DOMANDA 1 Che cos’è lo stato patrimoniale di un’impresa:
Il riepilogo dei mezzi propri e dei mezzi di terzi che sono a disposizione di un’impresa Il prospetto che serve per determinare l’utile netto di un’impresa Il prospetto nel quale figura tutto il cash flow di un’impresa L’indicatore che evidenzia la capacità di produrre risultati da parte di un impresa rispetto alle imprese concorrenti.
DOMANDA 2 In cosa consiste il patrimonio intangibile: Nei soli mezzi a disposizione per realizzare la strategia d’impresa Nella reputazione che negli anni i clienti attribuiscono alle imprese In tutti quei beni a disposizione di un’impresa che non hanno consistenza reale Nei soli brevetti e marchi in grado di creare vantaggi competitivi.
DOMANDA 3 Che cosa sono le conoscenze chiave L’insieme del sapere di un’impresa in grado di sostenere l’attività svolta Le sole conoscenze tecnologiche Il sapere che le imprese sottraggono ai migliori concorrenti nel proprio settore di mercato Le leve che le imprese impiegano per controbattere le mosse strategiche delle imprese concorrenti.
DOMANDA 4 In cosa si differenziano le conoscenze dalle capacità: In sostanza, non c’è differenza tra conoscenze e capacità Le capacità rappresentano il know-how degli attori aziendali; le conoscenze le mosse strategiche che occorre attuare per raggiungere i risultati Le capacità sono risorse intellettuali possedute dagli operatori aziendali e le conoscenze sono risorse operative degli stessi attori le conoscenze sono sapere posseduto e applicato dagli operatori aziendali, le capacità descrivono i comportamenti che gli stessi operatori devono mettere in atto per raggiungere i risultati.
DOMANDA 5 Come si possono analizzare e valutare le capacità: Tenendo conto della specifica natura dell’impresa Osservando esclusivamente i comportamenti messi in atto dagli operatori aziendali Descrivendo i relativi comportamenti in modo chiaro e comprensibile Intervistando in modo mirato un campione rappresentativo della clientela.
DOMANDA 1 Come si può evidenziare il patrimonio strategico: Tenendo conto della natura del business dell’impresa e delle risorse tangibili a sua disposizione Tramite la struttura del bilancio d’impresa tendendo conto della componente patrimoniale e della componente reddituale Tramite la costruzione della catena de valore e la conseguente definizione della competenza distintiva Leggendo la capacità dell’impresa di produrre margini operativi lordi costanti.
DOMANDA 2 In che consiste la catena del valore di Michael Porter: Nel confronto tra gli elementi di costo della propria impresa e gli elementi di costo delle imprese concorrenti dei fattori che caratterizzano la produzione di bene e servizi Nel confronto tra gli elementi di costo della propria impresa e gli elementi di costo delle imprese concorrenti dei fattori che caratterizzano la produzione di bene e servizi Nel mettere in equilibrio gli elementi di costo di un impresa con gli elementi di ricavo realizzati sul mercato Nel confronto tra gli elementi di costo dell’impresa e il valore percepito dai clienti dei fattori che caratterizzano la produzione di beni e servizi.
DOMANDA 3 Che cos’è la competenza distintiva di un’impresa: L’insieme delle conoscenze e delle capacità che un’impresa ha accumulato nel tempo e per mezzo delle quali viene riconosciuta nel mercato Le conoscenze approfondite che creano vantaggi contemporaneamente all’impresa e ai clienti L’insieme delle mosse strategiche che un’impresa attua per controbattere i concorrenti la risorse che consente di trasformare gli obiettivi d’impresa in svantaggi competitivi per i concorrenti.
DOMANDA 4 Quali capitali professionali formano l’acronimo PROFITS Tutti i capitali di natura tangibile e intangibile opportunamente integrati Professionale, Relazionale, Organizzativo, di Forza finanziaria Immateriale, Tangibile extra, Sociale Posseduto, Realizzato, Organizzato, Finalizzato, Intangibile, Trasmesso, Sociale Tutti i capitali che producono un vantaggio competitivo che alimentano i margini operativi lordi, cioè i profitti.
DOMANDA 5 In che consiste il capitale organizzativo: Nell’insieme del knowhow degli operatori d’impresa Nei processi in grado di creare, sostenere e far evolvere la competenza distintiva Nei processi direzionali, innovativi, operativi e nelle procedure Nell’insieme delle conoscenze e delle capacità degli operatori aziendali.
DOMANDA 1 Come possono essere suddivise le conoscenze d’impresa in relazione alla loro genesi:
Conoscenze di carattere generale, conoscenze di carattere generale adattate, conoscenze tipicamente aziendali Conoscenze che possono essere adattate e trasformate e conoscenze che non possono essere adattate e trasformate Conoscenze che supportano il business e conoscenze che cercano di contenere le menacce della concorrenza Conoscenze tipiche dell’impresa, conoscenze della concorrenza e conoscenze di altri settori d’impresa.
DOMANDA 2 Quali sono i passaggi fondamentali per definire le conoscenze: Ricerca, ipotesi, proposta, assemblaggio e verifica utilità Confronto con altre fonti, raccolta, criteri per la verifica dell’importanza strategica Descrizione, raccolta, confronto e valutazione dei livelli di complessità Descrizione, verifica delle fonti, raggruppamento, parametri per la verifica del possesso.
DOMANDA 3 Che cosa sono le capacità: Comportamenti descrivibili messi in atto per contrastare le minacce della concorrenza Comportamenti descrivibili e necessari per raggiungere i risultati che ogni impresa deve ottenere Comportamenti descrivibili messi in atto per ricercare il gradimento della clientela Comportamenti descrivibili e necessari per tenere sotto controllo la crescita dei costi e per ricercare opportunità strategiche.
DOMANDA 4 Come può essere tutelato e incrementato il capitale organizzativo Tramite l’accumulazione costante e progressiva del sapere proprio e dei concorrenti Tramite raccolte organiche di sapere e la loro diffusione mirata Tramite la raccolta dei flussi strategici del sapere reperibile all’esterno dell’impresa Tramite l’esplicitazione e la raccolta di tutte le conoscenze implicite possedute dagli operatori d’impresa.
Che differenza c’è tra capitale organizzativo interno e capitale organizzativo esterno: Il capitale organizzativo interno è prodotto dall’accumulo dell’esperienza degli operatori dell’impresa, il capitale organizzativo esterno è raccolto dall’esperienza degli operatori di altre imprese Il capitale organizzativo interno è prioritario rispetto al capitale organizzativo esterno Il capitale organizzativo interno riguarda i processi di ottimizzazione, il capitale organizzativo esterno riguarda i processi di monitoraggio del mercato Il capitale organizzativo esterno è prioritario rispetto al capitale organizzativo interno.
DOMANDA 1 In che modo è mutato il ruolo della direzione risorse umane: Tramite direzioni in grado di fornire risposte specialistiche rapide e di elevata affidabilità alla linea Tramite strutture organizzative più snelle, decentrate e flessibili per far fronte alla crescente turbolenza e competizione Tramite direzioni ridotte, ma in grado di ricercare all’esterno dell’impresa tutte le risposte professionali provenienti dalla linea E’ aumentato notevolmente il numero degli operatori per fornire risposte tempestive alla linea e per controbattere la turbolenza del mercato
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DOMANDA 2 In che consiste il reeingineering: Nel riorganizzare tutte le attività e i processi organizzativi eliminando le duplicazioni e i ruoli che agiscono esclusivamente all’interno dell’organizzazione Nel rendere l’organizzazione essenziale puntando esclusivamente sulle attività che producono un valore aggiunto in grado di azzerare i costi Nel rendere le organizzazioni non più dipendenti dal capitale professionale e dal capitale organizzativo Nel ripensare il lavoro da zero per eliminare le attività inutili, trasferire all’esterno quelle svolte meglio dai fornitori e automatizzare le attività fondamentali per renderle più efficaci.
DOMANDA 3 Per realizzare una moderna direzione del capitale umano in quali aree occorre agire:
Patrimoniale (valore delle risorse umane) e reddituale (rendimento delle risorse umane) Sostanzialmente sull’area patrimoniale affinché si possa investire la maggior parte delle risorse dell’impresa sulla professionalità degli operatori Sia sulla struttura organizzativa, per disegnarla modo efficace, sia sulla descrizione delle posizioni per chiarire i risultati attesi Sostanzialmente sull’area reddituale affinché gli investimenti possano produrre il massimo del ritorno economico.
DOMANDA 4 Quali sono i principali cicli organizzativi che i responsabili debbono conoscere e presidiare:
Tutti i passaggi tra le diverse funzioni aziendali I cicli annuali di politica retributiva e di incentivazione I processi di valutazione delle posizioni, delle prestazioni e delle prospettive organizzative Ricerca, selezione, accoglimento, rotazione e passaggi di carriera, scelta dei manager.
DOMANDA 5 Quali sono i contenuti dei sistemi di presidio delle competenze:
Reclutamento, selezione, accoglimento, formazione e auto-miglioramento Disegno delle strutture definizione degli organici descrizione delle posizioni Definizione delle competenze professionali necessarie, verifica delle competenze possedute, gap analisys e mobilità interna Valutazione posizioni, valutazione prestazioni, politica retributiva, benefits individuali e collettivi.
DOMANDA 1 Quali sono le leve che consentono una prestazione efficace: La presenza di responsabili credibili e in grado di fissare obiettivi sfidanti I requisiti professionali necessari e la motivazione ad agire per ottenere i risultati Il rispetto delle finalità del ruolo e la conoscenza della clientela Un’organizzazione snella e un mercato presidiato in termini di strumenti adeguati.
DOMANDA 2 Quali sono i fattori che collegano requisiti professionali e prestazione efficace: Le competenze professionali richieste e possedute insieme ad un ambiente organizzativo sintonico con i bisogni degli attori organizzativi La realizzabilità degli obiettivi e la conoscenza delle leve per competere nel mercato di riferimento La possibilità di far fruttare il valore del patrimonio professionale per mezzo di un adeguato patrimonio finanziario Le corrette modalità d’azione previste dalle competenze professionali abbinate a risultati sfidanti.
DOMANDA 3 Qual è la leva fondamentale per stimolare il rendimento del capitale umano: Una retribuzione elevata e incentivi collegati all’importanza dei risultati raggiunti Quelli che Herzberg definisce fattori organizzativi igienici La creazione di una spirito di appartenenza che riduce drasticamente lo spirito di individualità Una coerente risposta alla tipologia di bisogni individuali e collettivi prevalenti.
DOMANDA 4 Quali sono i contenuti dei sistemi retributivi e di incentivazione: Job enrichment, job enlargement, esperienze di arricchimento di contenuti professionali Opportunità di mobilità verticale (crescita – carriera) e di mobilità orizzontale La cura delle relazioni interne e la verifica dell’adeguatezza dei livelli retributivi tramite mirate indagini di mercato Stipendio, premi, incentivi su obiettivi, retribuzione indiretta e benefits vari.
DOMANDA 5 Quali sono le leve dal marketing interno: Una politica retributiva selettiva abbinata alla formazione mirata La segmentazione della popolazione aziendale per svolgere indagini mirate e la divulgazione della mission aziendale Organizzare sistematicamente “eventi” aziendali di carattere coinvolgente e farvi partecipare il maggior numero di collaboratori Impiegare in modo personalizzato internet aziendale (intranet) e mettere a punto “siti” web divulgativi.
DOMANDA 5 Quali altre informazioni oltre a quelle riferite al personale dell’impresa sono inserite nel bilancio sociale: Nuovi prodotti e nuovi mercati Processi di comunicazione, evoluzioni organizzative, informatiche e telematiche, analisi sul clima organizzativo Interventi di carattere sociale sul territorio di riferimento dell’impresa e politiche di aiuto destinate ai paesi sottosviluppati Interventi di beneficenza e donazioni a enti non profit.
DOMANDA 2 Che cosa deve consentire la prospettiva dei processi interni nel metodo Balanced Scorecard:
L’analisi della modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare il controllo della concorrenza L’analisi della modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare il ciclo di produzione dall’acquisizione delle materie prime al prodotto finito L’analisi delle modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare l’offerta alla clientela L’analisi delle modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare gli interventi di addestramento e formazione dei collaboratori aziendali.
DOMANDA 3 Perché le risorse umane non possono figurare tra le voci dello stato patrimoniale di un’impresa: Perché non possono essere di proprietà dell’impresa Perché sono risorse labili che possono sfuggire al controllo Perché non è possibile determinare il valore economico delle competenze professionali Perché si tratta di una voce inserita nel conto economico.
DOMANDA 4 In che consiste il bilancio sociale: Nella raccolta sistematica dei dati quantitativi che caratterizzano i collaboratori dell’impresa Nella raccolta sistematica dei dati qualitativi che caratterizzano i collaboratori dell’impresa In una serie di informazioni aggiuntive allegate al bilancio tradizionale sull’ambiente economico e sociale nel quale opera l’impresa In una serie di informazioni aggiuntive che caratterizzano l’impresa allegate al bilancio tradizionale.
DOMANDA 1 Quali sono le quattro prospettive del metodo Balanced Scorecard:
Organizzative, tecnologiche, professionali e strategiche Delle risorse umane, dei processi organizzativi, dell’innovazione, del mercato Economico-finanziaria, del cliente, dei processi interni, della formazione e innovazione Dell’analisi, della pianificazione, dell’intervento, del controllo.
DOMANDA 1 Qual è la differenza tra gli asset fisici e gli asset intangibili: Gli asset fisici sono alternativi tra loro, gli asset intangibili possono essere utilizzati contemporaneamente Gli asset fisici figurano nello stato patrimoniale e gli asset intangibili nel conto economico Non vi è nessuna differenza tra i due tipi di asset Solo gli asset intangibili figurano sullo stato patrimoniale.
DOMANDA 2 Come può essere suddiviso il sapere aziendale: Sapere posseduto: esplicito e implicito; sapere non posseduto: lacune note e lacune non note Sapere tipico dell’impresa e sapere esterno all’impresa Sapere codificato e sapere non codificato Sapere lacunoso, sapere noto, sapere esterno e sapere interno.
DOMANDA 3 Quali sono i passaggi fondamentali per gestire la conoscenza: Renderla comprensibile, diffonderla e verificare se viene utilizzata Rendere possibili i collegamenti a internet, verificare in che modo e con quale frequenza vengono attivati, verificare quante e quali informazioni vengono raccolte Verifica dei livelli di istruzione, verifica dei livelli culturali e conseguente miglioramento dei citati livelli Acquisizione, codificazione, archiviazione, gestione.
DOMANDA 4 Qual è l’obiettivo dell’applicazione del knowledge management: Evitare che le conoscenze implicite inquinino quelle esplicite Trasformare tutte le conoscenze implicite in conoscenze esplicite per poterle inserire in manuali e procedure da divulgare all’interno dell’organizzazione Collegare le conoscenze individuali (implicite ed esplicite) con le conoscenze collettive (sistematizzate e tramandate) Raccogliere ogni forma di conoscenza presente nell’organizzazione in un sistema organico e condiviso di conoscenze collettive.
DOMANDA 5 Quali sono gli elementi che consentono di individuare il capitale intellettuale: Le caratteristiche del business abbinate alla diffusione delle competenze tecniche e dell’informatica La struttura degli organici, la diffusione della specializzazione e la riduzione della proprietà dei mezzi di produzione La numerosità dei ruoli organizzativi, l’esistenza di diversi settori di attività, e la diffusione dei mercati internazionali L’elevato livello di competenza degli attori organizzativi e una clientela molto sofisticata.
DOMANDA 5 Qual è la differenza tipica tra un operatore aziendale tradizionale ed un knowledge worker: All’operatore aziendale tradizionale si affida un quesito facile, al knowledge worker un quesito difficile All’operatore aziendale tradizionale si richiede obbedienza, al knowledge worker si richiede totale autonomia All’operatore aziendale tradizionale si affida una risorsa intangibile, al knowledge worker si affida una risorsa tangibile All’operatore aziendale tradizionale si affida un compito da eseguire, al knowledge worker un problema da risolvere.
DOMANDA 2 Quale bagaglio professionale caratterizza i knowledge workers: Un bagaglio immateriale di conoscenze e capacità da tenere costantemente aggiornato Un bagaglio di informazioni esclusive che possono trasformarsi in supporto al business Un bagaglio di dati che raccolgono tutti il sapere dell’impresa per la quale operano Un bagaglio di sapere sostanzialmente implicito e non imitabile.
DOMANDA 3 Quali sono i processi che supportano la padronanza di una materia complessa presidiata dai knowledge workers: Sistematizzazione puntuale e diffusa di contenuti importanti abbinata alla capillare diffusione Accelerazione dell’apprendimento, ottimizzazione dell’impiego e diffusione mirata Difesa del knowhow in modo da evitare che possa essere acquisito dalla concorrenza Approfondimento continuo dell’apprendimento e trasformazione delle materie complesse in schemi semplici e facilmente comprensibili.
DOMANDA 4 Come definisce lo studioso giapponese Nonaka la “conoscenza”: La base della difesa a oltranza del business Fulcro dell’innovazione e del cambiamento Risorsa che collega il capitale intangibile con quello tangibile Fulcro del processo che consente il passaggio dalla teoria alla pratica.
DOMANDA 1 Chi sono gli “operatori della conoscenza”: Professionisti che si specializzano in un’area del sapere e possono diventare docenti in quell’area Professionisti che passano la maggior parte del loro tempo a studiare e ad approfondire temi specifici Professionisti che impiegano le proprie conoscenze per offrire soluzioni e contributi di qualità Tutti i professionisti che hanno una carriera accademica che si affianca a quella aziendale.
DOMANDA 1 L’organizzazione è un sistema aperto e integrato che può essere analizzato in funzione: Delle logiche di funzionamento, della complessità delle strutture e della durata dei processi Della complessità o semplicità del disegno, della capacità di influenzare l’ambiente e del tipo di attività che evita di volgere Della interdipendenza con l’ambiente, della coerenza di funzionamento, della molteplicità delle cause che la riguardano Del costo di costituzione, dell’influenza nei confronti dei concorrenti, dell’importanza dell’ambiente esterno.
DOMANDA 2 Quali sono i principi fondamentali dell’organizzazione: La differenza delle responsabilità, la divisione del lavoro, l’unicità del comando, l’ampiezza del controllo e la delega Le scelte autonome, l’equilibrio interno, l’attenzione al mercato e l’apertura verso l’ambiente La suddivisione dei ruoli in autonomi e dipendenti, la programmazione delle attività, l’accentramento del controllo e l’orientamento economico La democrazia interna, la focalizzazione su fornitori e clienti, la continuità nel tempo e la condivisione delle priorità.
DOMANDA 3 Quali sono le variabili fondamentali del sistema azienda:
Concorrenza interna ed esterna, funzionamento per processi o per attività, collegamento o contrapposizione con le istituzioni Ambiente, strategia, mezzi, assetto organizzativo e risorse umane Organizzazione interna, organizzazione esterna, tipologia di investimenti e numerosità degli operatori Risorse umane interne, risorse umane esterne, complessità della struttura e ciclo di vita.
DOMANDA 4 Quali sono gli elementi che definiscono l’assetto organizzativo di un’impresa Suddivisione dei ruoli, condivisione delle strategie, differenziazione delle scelte operative, chiarezza del raggio d’azione Area pubblica o privata, dimensione grande o piccola, livello di automazione Prevalenza di prodotti o di servizi, presenza su un solo mercato o su più mercati, autonomia e dipendenza finanziaria Dimensioni, tipologia di attività, caratteristiche della clientela, localizzazione, definizione dei ruoli decisionali, attribuzione dei compiti.
DOMANDA 5 Che cos’è un organigramma:
Una rappresentazione dettagliata di tutto il funzionamento dell’organizzazione Uno schema grafico che evidenzia le posizioni organizzative e le linee di collegamento tra le stesse Un disegno delle principali mosse strategiche di un’impresa in grado di far comprendere la natura dell’attività svolta La base informatica che supporta la struttura organizzativa e i principali processi organizzativi.
DOMANDA 1 Quali sono i due aspetti fondamentali di ogni ruolo organizzativo: Dati quantitativi e dati qualitativi Requisiti (conoscenze e capacità) e finalità (posizione di lavoro) Componente di autonomia e componente variabile Dati economici e dati professionali.
DOMANDA 2 In che consiste un “ruolo”: In una serie di aspettative di comportamento In una serie di contenuti professionali posseduti da chi lo ricopre Dalle prescrizioni indicate dall’ente che lo ha progettato Da una serie di comportamenti descritti nei particolari.
DOMANDA 3 Che cos’è la progettazione delle mansioni: Uno strumento nel quale vengono registrati tutti gli avvenimenti che riguardano gli attori organizzativi chiave Un processo che consente di conoscere in anticipo quali azioni attueranno gli attori organizzativi chiave Un processo finalizzato a chiarire le differenze di importanza tra le varie posizioni organizzative Uno strumento per definire le attività che devono essere svolte da ogni singola risorsa umana inserita in un’organizzazione
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DOMANDA 4 Quali sono i fattori chiave di una descrizione di posizione organizzativa: il titolare, gli interlocutori interni, gli interlocutori esterni, il settore di attività Le relazioni che il titolare deve tenere e le modalità per renderle efficaci Contesto d’azione, finalità, responsabilità/attività, dimensioni economiche I tempi, i modi, i criteri e i vincoli secondo i quali l’attività deve essere svolta.
DOMANDA 5 Che cosa definisce il termine “relazioni” in una descrizione di posizione organizzativa: La collocazione nell’organigramma e con quali enti e altre posizioni organizzativa si entra in rapporto Rappresenta la componente prescritta delle attività da svolgere Rappresenta la componente discrezionale delle attività da svolgere Le ragioni dell’esistenza della posizione stessa che si caratterizza dal fatto che senza collegamenti non può esistere.
DOMANDA 1 Quante forme di valutazione esistono in relazione alle posizioni organizzative: La valutazione dell’importanza della posizione organizzativa (peso), la valutazione della prestazione fornita dal titolare della posizione e la valutazione delle competenze professionali possedute. La valutazione rivolta al passato, la valutazione rivolta al presente e la valutazione rivolta al futuro. Le valutazioni che prendono esclusivamente in considerazione fattori oggettivi e la valutazioni che consentono di approfondire fattori soggettivi. Esistono innumerevoli forme i valutazione in relazione alle posizione organizzative il cui numero varia da settore di business a settore di business.
DOMANDA 2 Quali sono i fattori del metodo 3 P: Previsioni, Possibilità e Potenza. La Programmazione a breve, a medio e a lungo termine. Dati Preliminari, dati Provvisori e dati Posteriori. Posizioni, Prestazioni e Potenziale.
DOMANDA 3 Quali sono i contenuti del metodo 4 P: Posizione organizzativa, Profilo professionale, Profilo individuale e Prestazione individuale. Potenzialità scarsa, Potenzialità media, Potenzialità elevata e Potenzialità elevatissima. Prestazioni negative, Prestazioni sufficienti, Prestazioni adeguate e Prestazioni positive. Quelli che consentono di catalogare le risorse umane in Potenziali, Pronte, Positive e Programmabili.
DOMANDA 4 Perché il concetto di “potenziale” non è affidabile: Perché fa riferimento a una gamma i posizioni organizzative spesso non presenti nell’organizzazione nella quale si svolge. Perché fa riferimento ad una generica attività diagnostica indirizzata a scoprire le opportunità di crescita a carattere generale e non correlate a definiti contenuti professionali. Perché è impossibile prevedere i comportamenti e le motivazioni future. Perché non viene supportato dal coinvolgimento della persona presa in considerazione.
DOMANDA 5 Che differenza c’è tra profilo professionale organizzativo e profilo professionale individuale:
l profilo professionale organizzativo è puramente teorico e, quindi immodificabile, il profilo professionale individuale è soggetto a continue modifiche. Non vi è alcuna differenza. Il profilo professionale organizzativo definisce le competenze necessarie per ricoprire una posizione; il profilo professionale individuale definisce le competenze i possedute da una persona. La differenza tra i due profili professionali può essere definita prendendo in considerazione la natura e la complessità dell’organizzazione.
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DOMANDA 1 Qual è l’oggetto della valutazione delle prestazioni:
L’andamento economico e finanziario dell’organizzazione. La realizzazione del vantaggio competitivo aziendale. I risultati ottenuti e i comportamenti attuati in rapporto alla prestazione attesa. Il rispetto delle norme aziendali e la capacità di farle rispettare anche dai collaboratori.
DOMANDA 2 Qual è la finalità della valutazione delle prestazioni: Consentire di premiare i più bravi e di punire i peggiori. Innescare un equo processo di premi e punizioni. Consentire di impostare e realizzare un corretto processo retributivo. Migliorare la prestazione futura.
DOMANDA 3 Per realizzare un efficace processo di valutazione delle prestazioni occorre definire: Le persone da valutare e chi deve svolgere il ruolo di valutatore. I diversi modi per valutare le prestazioni. I responsabili dei valutatori per poterli coordinare e valutare a loro volta. Gli operatori aziendali che non devono essere presi in considerazione e gli operatori aziendali che possono essere coinvolti.
DOMANDA 4 Quali sono i passaggi fondamentali del processo di valutazione delle prestazioni:
Divulgazione del metodo, coinvolgimento valutatori, richiamo degli obiettivi d’impresa, coinvolgimento valutati. Compilazione schede, raccolta schede, lettura e confronto schede, definizione e formalizzazione dei risultati. Scelta dei contenuti, presentazione dei contenuti, collegamento dei contenuti, analisi dei contenuti. Presentare i risultati che l’impresa deve raggiungere a tutti gli operatori aziendali e far scegliere quali parti del risultato globale preferiscono perseguire.
DOMANDA 5 Quali sono le fasi fondamentali della comunicazione della valutazione delle prestazioni al collaboratore: Presa in esame del valutato in quanto persona e non come titolare di una posizione, raccolta delle proposte e sintesi generale. Analisi di tutti i fatti negativi, successiva analisi di tutti i fatti positivi, confronto e sintesi concordata. Preparazione, focalizzazione sulla posizione organizzativa ricoperta, analisi dei principali fatti, sintesi e definizione delle ipotesi di miglioramento. Presentazione, illustrazione, ascolto e interscambio.
DOMANDA 1 Da quali fattori dipende il raggiungimento dei risultati: Ambiente, mercato, clienti e concorrenti. Cultura organizzativa, requisiti di funzionamento, risorse e natura degli obiettivi. Difficoltà, facilità tempo, valore. Competitività, numero degli operatori aziendali e ampiezza delle sfide.
DOMANDA 2 Qual è la differenza tra delega istituzionale e delega contingente: Sono due forme di delega simili che variano di intensità in funzione del livello gerarchico che le decide. La delega istituzionale presuppone una negoziazione e la delega contingente è indiscutibile. La delega istituzione deriva da scelte organizzative basate su supervisione e coordinamento, la delega contingente deriva da scelte manageriali che ripartiscono carichi di lavoro o definiscono obiettivi i sviluppo. La delega istituzionale è semplice e la delega contingente è complessa.
Domanda 3: DOMANDA 3 Che cos’è un obiettivo: Lo scopo, la meta, il risultato che ci si propone di ottenere in un contesto organizzativo con mezzi professionali. Il contenuto fondamentale della componente prescritta di una posizione organizzativa. La tipica attività che si deve svolgere per soddisfare la clientela. Un’attività svolta da titolari di posizioni organizzative che vengono prescelti per la loro lunga esperienza di lavoro.
DOMANDA 4 In che consiste la formula S.M.A.R.T. per definire un obiettivo: Sistematico, Mirato, Attuabile, Registrabile, Teso verso l’obiettivo. Secondario, Mediato, Assuefatto, Reintegrabile, Totale. Sostanziale, Medio, Assoluto, Ridefinibile, Tipico. Specifico, Misurabile, Agibile, Raggiungibile, Tempificato.
DOMANDA 5 Quali sono le chiavi di lettura per collegare la posizione di lavoro agli obiettivi: La collocazione della posizione di lavoro nell’organigramma e le competenze professionali del titolare. L’autonomia di tempo e di manovra nei confronti del mercato affidata alla posizione. Che cosa accadrebbe se la posizione non esistesse e qual è la componente discrezionale e quella prescritta. La definizione delle finalità della posizione in relazione alle finalità dell’intera organizzazione e alle caratteristiche del business.
DOMANDA 1 In che consiste il sistema di Management by Objective: E’ un sistema per separare le competenze professionali dalle finalità della posizione organizzativa ricoperta. E’ un sistema per evidenziare in anticipo quali margini operativi l’impresa otterrà in rapporto al suo fatturato. E’ un sistema valutazione delle prestazioni incentrato sui risultati raggiunti da definire preliminarmente con precisi obiettivi. E’ un sistema per caratterizzare il sistema di valutazione delle prestazioni con comportamenti vincenti.
DOMANDA 2 In che consistono gli obiettivi N.U.M.: Si tratta di obiettivi Non Univocamente Misurabili definiti anche obiettivi di carattere qualitativo basati su attese descrittive. Si tratta di obiettivi Non Utilizzabili e non Manovrabili che fanno parte degli impegni non derogabili di un’impresa. Si tratta di obiettivi Negoziabili Unicamente dai Manager e quindi sottratti alle richieste degli azionisti. Si stratta di obiettivi Non Uniformabili alla media degli altri perché prioritari.
DOMANDA 3 Quali sono i maggiori vantaggi di un sistema di M.b.O.: Interiorizzazione, Congiunzione, Socializzazione, Esplicitazione. Interiorizzazione, Esplicitazione, Socializzazione, Congiunzione. Coinvolgimento e sensibilizzazione dei manager e loro focalizzazione verso sfide condivise. Esternalizzazione, Congiunzione, Interiorizzazione e Socializzazione.
DOMANDA 4 Quali sono i fattori da correlare al sistema di M.b.O. per renderlo più aderente al rendimento dell’intera impresa: Le caratteristiche del mercato,le richieste della clientela e le norme in materia di retribuzione. Fatturato, Margine di contribuzione, costi e contenuti del budget. I numero dei manager a cui assegnare obiettivi, il numero degli operatori organizzativi a cui non è possibile assegnare obiettivi, l’entità del business . L’organico dell’impresa e l’incidenza dei manager sulle figure organizzative operative.
DOMANDA 5 Quali sono i maggiori svantaggi di un sistema di M.b.O.: La non condivisione del contenuto degli obiettivi da parte dei manager. Focalizzare gli sforzi solo sugli obiettivi prescelti, aumentare la competizione interna e trascurare le attività di routine importanti. La produzione di fazioni contrapposte di manager che aderiscono a obiettivi di natura totalmente differenziata e il criterio verticistico di distribuire gli incentivi. Non agganciare gli incentivi ai livelli retributivi dei vari manager coinvolti.
DOMANDA 1 Che cos’è una “curva retributiva”: Rappresenta la crescita non lineare di ogni retribuzione in relazione al progressivo aumento dei livelli di responsabilità. Una rappresentazione ideale di come dovrebbero distribuirsi i livelli retributivi. Una rappresentazione dell’insieme delle retribuzioni di un’impresa che nasce dall’interpolazione della nuvola di punti inserita su assi cartesiani. Rappresenta il tentativo di dare alle diverse retribuzioni esistenti all’interno di un impresa un valore costante.
DOMANDA 2 In che consiste un’indagine retributiva di mercato: Nella rappresentazione di come dovrebbe la ripartizione delle varie retribuzioni. se si tenesse contro della meritocrazia. Nel confronto tra le valutazioni delle prestazioni all’interno di un campione omogeneo di imprese che hanno livelli retributivi simili. In una ricerca svolta su un campione ampio di imprese per correlare incentivi e retribuzioni. Nel confronto tra la struttura retributiva della propria organizzazione e la media delle strutture retributive di un campione rappresentativo di altre aziende.
DOMANDA 3 Come si costruisce un “piano retributivo”: Si parte dalla politica di intervento retributivo che si vuole realizzare e la si inserisce in classi retributive per verificarne l’equità. Si parte dalle richieste dei vari operatori aziendali e le si confrontano con gli stanziamenti in termini di investimento sulle retribuzioni. Mediante un’analisi dettagliata delle varie voci di costo che compongono una retribuzione lorda. Si parte dalla politica di intervento retributivo che si vuole realizzare e la si mette a confronto con le richieste che ogni operatore aziendale ha precedentemente presentato.
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DOMANDA 4 Quali sono i fattori che occorre prendere in considerazione per costruire un valido sistema retributivo: La redditività dell’impresa e la numerosità dei livelli retributivi esistenti. Il grading delle posizioni organizzative, il corrispondente livello retributivo teorico e i dati provenienti dalla valutazione delle prestazioni dei titolari delle posizioni. La media ponderata delle valutazioni delle prestazioni e la media ponderata dei livelli retributivi esistenti e ideali. La specifica retribuzione di ogni persona che ricopre posizioni organizzative simili confrontata con la media ponderata del mercato e con la media della valutazione delle prestazioni.
DOMANDA 5 Che cos’è un sistema di “total rewards”: Un sistema che raccoglie tutti i benefits concessi ai dipendenti. Un sistema che raccoglie in dettaglio sia retribuzione lorda, sia retribuzione netta, sia incentivi. Un sistema che trasforma le retribuzioni percepite dagli operatori aziendali in valori in non monetari, inseriti su una scala di livelli di condivisione. Rappresenta l’insieme organico dei sistemi di ricompensa adottati dall’impresa: dalla retribuzione ai vari benefits.
DOMANDA 1 In che cosa consiste l’approccio pay for competence: Una forma di compenso che tiene esclusivamente conto del patrimonio professionale posseduto e impiegato tipico dei knowlegde workers. Una forma di compenso correlata anche al patrimonio professionale posseduto e impiegato tipico dei knowledge workers. Una forma di compenso che premia i risultati di carattere qualitativo. Una forma di compenso disgiunta dai criteri delle indagini retributive e basata su fattori specifici.
DOMANDA 2 Qual è l’obiettivo della contabilità del capitale professionale: Collegare tutte le competenze professionali aziendali tra loro. Distinguere tra competenze professionali importanti e marginali. Calcolare il valore economico e finanziario delle professionalità. Definire e valorizzare le competenze professionali che sostengono la competenza distintiva.
DOMANDA 3 Qual è la finalità del modello pay for competence: Integrare le competenze professionali possedute con la valutazione delle prestazioni. Separare le competenze professionali possedute dalla valutazione delle prestazioni. Compensare esclusivamente le competenze professionali possedute. Retribuire tutti i collaboratori aziendali in modo indifferenziato.
DOMANDA 4 In che consiste la carriera dual ledder: In un percorso professionale che orienti i knowledge workers a puntare esclusivamente sulle prestazioni. In un percorso organizzativo basato sull’incremento della profondità dei contenuti professionali. Nel creare una carriera basata su livelli crescenti di responsabilità e di produzione di risultati economici e finanziari. Nell’escludere i livelli di responsabilità nei confronti di chi possiede elevati contenuti professionali.
DOMANDA 5 Che cosa si ottiene incentivando la “carriera orizzontale”: Si evita di inserire i knowledge workers nell’organico aziendale. Si premiano solo i risultati qualitativi. Si incentivano anche le carriere di contenuto professionale stimolando la diffusione del sapere aziendale. Si creano responsabili che presidiano e sviluppano i rapporti con le istituzioni scientifiche.
DOMANDA 1 Il Knowledge Management permette di: Evitare di incorrere in errori commessi dai concorrenti e definire in maniera chiara le competenze individuali necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Ottenere tutte le informazioni più difficili da reperire per individuare alternative di miglioramento. Evitare di reinventare soluzioni già escogitate e favorire la circolazione di suggerimenti provenienti da clienti, fornitori e colleghi. Contribuire al pieno trasferimento delle conoscenze implicite in modo sistematico.
DOMANDA 2 Indicare le fasi del processo tramite cui avviene l’interconnessione tra la conoscenza esplicita e la conoscenza implicita: Congiunzione, Interiorizzazione, Esternalizzazione, Socializzazione. Interiorizzazione, Congiunzione, Socializzazione, Esplicitazione. Interiorizzazione, Esplicitazione, Socializzazione, Congiunzione. Congiunzione, Interiorizzazione, Socializzazione, Esternalizzazione.
DOMANDA 3 In che consiste la “schizofrenia organizzativa”: Nella contemporanea abbondanza e penuria di informazioni. Nella competizione interna tra chi possiede le informazioni e chi non le possiede. Nella ricerca spasmodica di ogni tipo di informazione. Nella raccolta di informazioni che contrastano tra loro.
DOMANDA 4 Per Learning Organization si intende Una modalità di apprendimento organizzativo che parte dall’evitare a tutti i costi gli errori passati, considerando questi un vincolo pericoloso ed estremamente costoso. Una modalità di apprendimento organizzativo che porta all’eliminazione tutte le vecchie abitudini consolidate in azienda.
Una modalità di apprendimento organizzativo che permette la standardizzazione delle conoscenze. Una modalità di apprendimento che si realizza attraverso l’interazione degli operatori aziendali con il mercato, inteso nella sua accezione più completa: clienti, clienti potenziali, concorrenti, fornitori, influenzatori pubblici e privati.
DOMANDA 5 La produzione di nuove idee e modalità d’azione in grado di originare aree di business che consentano vantaggi duraturi nei confronti della concorrenza è definita: Vantaggio Competitivo. Capitale Umano. Competenza distintiva. Time to Mind.
DOMANDA 1 La gestione del rischio d’impresa: Verte sulla riduzione degli spazi di imprevedibilità tutte le volte che il nesso causa-effetto non è sufficientemente noto. È fondamentale in quanto il rischio d’impresa rappresenta una componente ineliminabile del fenomeno in azienda e rappresenta una condizione costante e ricercata dell’agire imprenditoriale, connaturata all’attività economica. E’ incentrata essenzialmente sul rischio di reputazione aziendale. Analizza il rischio d’impresa scomponendolo nei seguenti fattori: rischio finanziario, rischio economico e rischio patrimoniale.
DOMANDA 2 La competenza collettiva: È la sommatoria di molteplici competenze individuali valutate in termini di efficienza. Sostiene il capitale umano in grado di originare un elevato valore aggiunto. E’ un bagaglio immateriale di conoscenze e capacità che può essere definito “marchi” e “brevetti” che possono essere commercializzati. Corrisponde al continuo aggiornamento e all’evoluzione delle conoscenze e delle applicazioni dei soli processi produttivi.
DOMANDA 3 La competenza distintiva è determinante nella costruzione:
Delle sole competenze individuali; Del vantaggio competitivo; Della reputazione aziendale; Del capitale tangibile.
DOMANDA 4 Il valore di un’impresa sul mercato è composto da:
Capitale fisso, capitale circolante e capitale umano; Competenza individuale e competenza collettiva; Capitale umano e reputazione aziendale; Capitale fisso, circolante e reputazione aziendale.
DOMANDA 5 I principi organizzativi chiave che hanno contribuito a definire il legame tra il lavoratore ed il mercato di riferimento sono:
Differenziazione ed integrazione; Socializzazione, Esteriorizzazione, Interiorizzazione e Congiunzione; Competenza distintiva e vantaggio competitivo; Competenza collettiva e competenza individuale.
DOMANDA 1 I ruoli aziendali sono determinati da:
Un’analisi precedente rispetto ai valori e alla missione d’impresa. Dalla differenziazione: ovvero da un processo di specializzazione, separazione e focalizzazione su diverse attività aziendali, che caratterizzano un processo più complesso. Dalla definizione a priori del rapporto tra strategia e struttura. Dalla scomposizione delle conoscenze generali (che l’impresa impiega e che non hanno nessuna specificità) in conoscenze tipiche del settore di business e, a volte, dell’impresa stessa.
DOMANDA 2 Le due variabili fondamentali che concorrono a definire il ruolo organizzativo sono:
Posizione organizzativa e competenze necessarie per ricoprire il ruolo. Posizione organizzativa e attività da svolgere. Posizione organizzativa e attività da svolgere. Competenze necessarie del ruolo e relazioni aziendali.
DOMANDA 3 Le conoscenze acquisibili solo abbinando agli indispensabili aspetti cognitivi l’applicazione pratica sono definite:
Conoscenze attuative; Conoscenze cognitive; Conoscenze manageriali; Conoscenze esplicite.
DOMANDA 4 Le capacità possono essere suddivise nelle seguenti aree fondamentali:
Relazionale ed Emozionale, dei Processi Operativi, Gestionale ed Innovativa, Motivazionale; Cognitiva, dei Processi Operativi, Motivazionale, della Raccolta di Informazioni; Cognitiva, Relazionale ed Emozionale, dei Processi Operativi, Gestionale ed Innovativa; Interna, Esterna, Cognitiva, Relazionale ed Emozionale.
DOMANDA 5 Il Sistema Corticale destro: È alla base dei processi di comprensione orientati a raccogliere i dati e le informazioni alla base della cognizione; È alla base dei processi che colgono l'insieme dei fenomeni orientati ad affrontare le incertezze e a produrre intuizioni, scelte e decisioni; È alla base dei processi che presidiano i rapporti interpersonali e di espressione emozionale; È alla base dei processi di esecuzione, di applicazione delle procedure apprese ed è orientato alla realizzazione.
DOMANDA 1 Rispetto al ciclo di apprendimento della conoscenza, un costante processo di prove ed errori è alla base del raggiungimento: Della conoscenza Specialistica; Della conoscenza Teorica; Della conoscenza Esperta; Della conoscenza Applicativa.
DOMANDA 2 La fase della conoscenza applicativa, è suddivisa in tre livelli di approfondimento, tra cui: Possesso della maggioranza dei contenuti chiave; Conoscenza teorica di tutti i contenuti fondamentali della materia; Possesso completo di tutta la materia; Possesso completo e approfondito di tutta la materia.
DOMANDA 3 La dispersione di conoscenze non impiegate, è un fenomeno che potrebbe essere causato da:
Richiesta di livelli di conoscenza più bassi del necessario; Richiesta di livelli di conoscenza più alti del necessario; Il mancato possesso della conoscenza teorica; Il mancato possesso della conoscenza esperta.
DOMANDA 4 Per una corretta verifica delle conoscenze la modalità più efficace è quella di basarsi su diversi fattori, tra cui Una strumentazione supportata da liste di controllo; Un criterio imparziale che coinvolge docenti delle materia oggetto di analisi; Un metodo univoco basato su dati oggettivi; Valutatori esperti che possano mettere a punto un comitato di giudizio.
DOMANDA 5 La richiesta di conoscenze più approfondite del necessario origina:
Una riduzione netta del margine operativo lordo; La crescita di nuovi knowledge workers; L’incremento delle opportunità di mercato; Frustrazione nei possessori e dispersione dei contenuti non applicati.
DOMANDA 1 La capacità di strutturare efficacemente le attività proprie e degli altri, le risorse possedute, il tempo disponibile per il raggiungimento dei risultati previsti è definita: Organizzazione Controllo Pianificazione Orientamento ai risultati.
DOMANDA 2 La capacità che determina l’orientamento a ricercare ed utilizzare margini di trattativa in tutte le situazioni in cui occorre raggiungere un risultato di qualsiasi natura, in competizione con altre persone o gruppi è definita
Gestione dei conflitti Gestione dei gruppi Negoziazione Leadership.
DOMANDA 3 La metodologia di rilevazione dei comportamenti in situazioni simulate, che si basa su esercitazioni di carattere collegiale in grado di riprodurre fedelmente la realtà è definita Assessment Center Assessment Individuale Metodo diretto Metodo indiretto.
DOMANDA 4 Nella metodologia di Assessment, coloro che si dedicano affrettatamente al ruolo di «osservatore» producendo profili di capacità generici e approssimativi sono definiti Millantatori Improvvisatori Clinici Esecutori.
DOMANDA 5 Le aree delle capacità che permettono di rappresentare gli obiettivi da raggiungere, di introdurre modalità nuove ed efficaci di affrontare la realtà, sono definite: Capacità cognitive Capacità relazionali ed emotive Capacità gestionali ed innovative Capacità motivazionali.
DOMANDA 1 Pieròn identifica la condizione congenita (predisposizione) ad una certa modalità d’efficienza che può rimanere allo stato di latenza o manifestarsi supportando l’acquisizione e l’espressione di conoscenze e capacità come
Attitudine Abilità Conoscenza implicita Conoscenza esplicita.
DOMANDA 2 L’Apprendimento intuitivo e sperimentale è localizzato cerebralmente: Nell’emisfero sinistro a livello corticale Nell’emisfero sinistro a livello limbico Nell’emisfero destro a livello corticale Nell’emisfero destro a livello limbico.
DOMANDA 3 Quando si fa ricorso a procedure standardizzate e a risposte automatiche, si attiva: Sia l’emisfero sinistro, sia l’emisfero destro del cervello L’emisfero corticale sinistro del cervello Il livello corticale dell’emisfero destro del cervello Il livello limbico dell’’emisfero sinistro del cervello.
DOMANDA 4 L’apprendimento che correla rigidamente le nozioni in un sistema precostituito da comprendere e da interiorizzare è definito:
Apprendimento divergente Apprendimento implicito Apprendimento condizionato Apprendimento convergente.
DOMANDA 5 Qual è la funzione della memoria a lungo termine: Immagazzinare un massimo di nove dati Attivare la cosiddetta memoria applicativa Contenere informazioni che riguardano solo fenomeni complessi evitando i disperdere le nozioni in particolari di scarsa rilevanza Immagazzinare un elevato numero di elementi per lungo tempo integrandoli e combinandoli tra loro.
DOMANDA 1 L’apprendimento delle capacità Parte da zero e si incrementa nel corso i tutta vita È un processo di sviluppo e incremento della loro espressione È correlato all’apprendimento delle conoscenze e trae spunto da queste ultime. Dipende da fattori ambientali che possono modificare pienamente il processo di sviluppo e incremento.
DOMANDA 2 Il modello di apprendimento che si basa su un ciclo a 4 «stazioni» si chiama
Modello di Canvas Modello di Kalop Modello di Kolb Modello di Thomson.
DOMANDA 3 La modalità di apprendimento caratterizzata dal giudizio sulla modalità più appropriata per ottimizzare l’efficacia del comportamento in esame è:
L’esperienza concreta. La sperimentazione attiva La concettualizzazione La partecipazione.
DOMANDA 4 L’imitazione dei modelli di comportamento eccellenti è Una leva per l’incremento delle capacità Un ostacolo all’incremento delle capacità Un’attività di coaching Una leva per l’incremento indiretto delle conoscenze.
DOMANDA 5 Le rappresentazioni plastiche delle fattispecie relative all’espressione delle varie capacità sono definite
Attitudini Sperimentazioni Immagini Mentali Simulazioni.
DOMANDA 1 Un tipo di apprendimento che predilige l’imitazione di esperti e di coloro che raggiungono risultati positivi è definito Approccio sperimentale Approccio riflessivo Approccio pratico Approccio concettuale.
DOMANDA 2 Che differenza c’è tra l’apprendimento primario e l’apprendimento secondario
L’apprendimento primario avviene durante la giovinezza, l’apprendimento secondario avviene nell’età matura L’apprendimento primario consente di apprendere ad apprendere, l’apprendimento secondario consente di apprendere una materia o migliorare l’espressione di una capacità, L’apprendimento primario avviene in modo implicito, l’apprendimento secondario avviene in modo esplicito L’apprendimento primario consente di apprendere una materia o migliorare l’espressione di una capacità, l’apprendimento secondario consente di apprendere ad apprendere
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DOMANDA 3 Quali sono i canali di rappresentazione della realtà Visivo, tattile e interpretativo Sistema nervoso periferico e sistema nervoso centrale Sistema di raccolta delle sensazioni e sistema di elaborazione delle sensazioni Visivo, uditivo e cinestetico.
DOMANDA 4 Il role-playing è:
Un gioco che prevede la suddivisione dei partecipanti in gruppi, assegnando ruoli e responsabilità individuali: ogni gruppo è chiamato ad assumere scelte in un processo decisionale sequenziale Una finzione diretta a far vivere in modo artificiale, ma coinvolgente, esperienze trasferibili nella realtà effettiva per migliorare l’efficacia dei risultati Una conversazione tra diversi relatori svolta davanti ad una platea più o meno ampia e più o meno coinvolta, incentrata su un dibattito in grado di evocare angolazioni e punti di vista diversi nonché stimoli applicativi Una tipologia di seminario nel quale non vi distinzione precisa tra relatori e partecipanti.
DOMANDA 5 Il processo di di Auto-coaching si basa su
Esclusivamente su una diagnosi preliminare Sulla definizione precisa degli obiettivi di miglioramento Sul miglioramento di una capacità in modo autonomo attraverso lo svolgimento di un programma articolato Un’attenta analisi delle alternative comportamentali che possono essere messe in atto.
DOMANDA 1 Che cosa sono le capacità
Un modo di rappresentare la configurazione degli obiettivi organizzativi Doti personali degli operatori aziendali che possono essere evidenziate con opportune tecniche La base delle conoscenze professionali che consentono alle imprese di raggiungere gli obiettivi prefissati; Descrivono comportamenti organizzativi e sono una delle due componenti delle competenze professionali.
DOMANDA 2 Le competenze professionali sono un insieme di Competenze tecnico-specialistiche e attitudini Conoscenze tecnico-specialistiche e conoscenze generali Conoscenze tecnico-specialistiche e capacità Attitudini e capacità.
DOMANDA 3 La rappresentazione grafica del collegamento tra emisferi corticali e sistema limbico si deve a
Edward Smith Jean Piaget Ned Hermann Donald Spencer.
DOMANDA 4 L’emisfero sinistro e l’emisfero destro del cervello sono collegati da L’ippocampo Il cervelletto I ventricoli cerebrali Il corpo Calloso.
DOMANDA 5 Che vantaggio offre la rappresentazione dinamiche dei tre momenti di espressione di ogni capacità
Comprendere meglio le modalità di espressione della capacità e supportare i processi di miglioramento Poter collegare i comportamenti organizzativi ai contenuti di conoscenza e di esperienza Ad evidenziare le attitudini profonde degli operatori aziendali per poterli impiegare al meglio A gestire in modo mirato le carriere professionali e manageriali.
DOMANDA 1 La prima azienda italiana ad applicare la metodologia di Assessment fu: Autogrill Supermercati PAM Montedison Cassa di Risparmio di Padova e di Rovigo.
DOMANDA 2 Con approccio Behaviorista si intende Un approccio psicologico derivante da una concezione della conoscenza come costruzione dell'esperienza personale anziché come rispecchiamento o rappresentazione di una realtà indipendente Un approccio psicologico, sviluppato dallo psicologo John Watson agli inizi del Novecento, basato sull'assunto che il comportamento osservabile è l'unica unità di analisi scientificamente studiabile dalla psicologia Un approccio psicologico per cui i comportamenti del singolo individuo sono il risultato di un intersecarsi complesso tra esperienza soggettiva, qualità delle relazioni interpersonali e capacità cognitive di autovalutazione Un approccio psicologico che si basa sul presupposto che il comportamento inconsapevole rivesta un ruolo fondamentale nel determinare le reazioni delle persone
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DOMANDA 3 Durante le sessioni di Assessment effettuate in G.S Supermercati venne inserita una capacità di difficile rilevazione, cioè: Orientamento ai risultati Gestione dei gruppi Impegno personale Gestione dei conflitti.
DOMANDA 4 Come fu risolto il problema della ificile ricerca di manager da inserire nel settore del fast food in Autogrill Agente titolare di unità organizzativa, era il più diffuso Promotore finanziario, era il più critico Addetto allo sportello, era in contatto diretto con la clientela Analista fidi, era in grado di ridurre le sofferenze bancarie.
DOMANDA 5 Quale profilo organizzativo fu preso in esame dall’intervento i Assessment in Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo e perché: Si concentrò l’attenzione su candidati provenienti dalla grande distribuzione perché abituati alla logistica e all’organizzazione della distribuzione; Furono analizzate persone provenienti esclusivamente dal settore della ristorazione Furono analizzate persone provenienti da settore alberghiero aperto ai servizi alla clientela 24 ore su 24; Fu puntata l’attenzione sulla gamma delle capacità chiave per la posizione perché le competenze tecniche potevano agevolmente essere acquisiti in tempi accettabili.
DOMANDA 1 L’Assessment può essere definito come Un insieme di compiti di gruppo e individuali Un metodo di selezione informale per verificare le competenze tecnico-professionali Una procedura formale per verificare il possesso di certe capacità necessarie per ricoprire determinati ruoli organizzativi Una procedura informale per verificare il possesso di certe capacità necessarie per ricoprire qualsiasi tipo di ruolo organizzativo.
DOMANDA 2 Nella metodologia di Assessment, colui che gestisce le sessioni di raccolta dei dati e di successiva elaborazione, garantendo la corretta applicazione della metodologia e il raggiungimento dei risultati previsti è L’osservatore Il coordinatore Il responsabile delle risorse umane L'assessor.
DOMANDA 3 Quali sono i pilastri sui quali si fonda la metodologia di Assessment Definizione delle competenze tecnico-professionali, partecipanti informati e scelte organizzative Ruoli organizzativi, profilo delle capacità, osservatori competenti, rispetto della metodologia e feedback; Ruoli organizzativi complessi, esercitazioni rispondenti alla realtà organizzativa e colloqui collettivi Numero limitato di capacità, coordinatori, osservatori e partecipanti, esercitazioni collegiali comprensibili.
DOMANDA 4 La Commissione di Assessment Center composta da osservatori e da un coordinatore deve essere: Esclusivamente interna all’azienda Esclusivamente esterna all’azienda Rappresentata da psicologi specializzati Può essere sia interna, sia esterna, sia mista.
DOMANDA 5 La soggettività delle valutazioni di Assessment È un rischio da combattere nella metodologia di Assessment È un elemento ineliminabile che caratterizza la metodologia di Assessment E’ correlata al numero eccessivamente elevato di osservatori È un fattore inesistente nella metodologia di Assessment.
DOMANDA 1 Le cause delle resistenze culturali all’utilizzo dell’assessment sono da ascriversi Alla scarsa conoscenza della metodologia e al costo troppo elevato Al costo elevato della metodologia e ai tempi lunghi di progettazione e realizzazione Ai tempi lunghi di progettazione e realizzazione e alla indimostrabilità dei risultati A pregiudizi sulla metodologia e al pericolo che possono rivelarsi arbitrarie le scelte precedenti.
DOMANDA 2 Una volta individuati i comportamenti chiave da prendere in considerazione prima di poterli rilevare tramite sessioni di Assessment come possono essere classificati Capacità essenziali, capacità importanti, capacità valide Capacità collegate alle conoscenze e capacità pure Capacità aziendalmente rilevanti e capacità generali comunque utili Capacità rilevabili, capacità parzialmente rilevabili, capacità non rilevabili.
DOMANDA 3 Quali sono i fattori che sostengono l’oggettività dell’Assessment La presenza di più osservatori che rilevano gli stessi fatti e li confrontano successivamente Partecipanti coinvolti e sinceri; Le registrazioni puntuali e citabili di tutte le dichiarazioni dei partecipanti Nel confronto tra dati raccolti nell’intervista ai partecipanti e dati raccolti dalle esercitazioni.
DOMANDA 4 Perché i test di personalità e di motivazione sono sconsigliati come strumenti da inserire nella raccolta dei dati di Assessment Perché nascono in ambito clinico e servono a diagnosticare esclusivamente scompensi e patologie mentali; Perché derivano dalla psicologia clinica e non hanno un diretto e dimostrabile collegamento con il possesso delle capacità Perché sono facili da comprendere e manipolare in quanto basati sulla psicologia introspettiva Perché gli osservatori li possono utilizzare in modo contraddittorio in quanto non basati sul comportamentismo.
DOMANDA 5 Una esercitazione, per poter essere applicata con sufficiente attendibilità, deve essere sperimentata. Tra gli altri criteri, un’esercitazione può essere ritenuta valida a seguito di: Il numero delle sperimentazioni è collegabile all’esperienza del coordinatore e degli osservatori e dalla disponibilità dei partecipanti Una sola sperimentazione è più che sufficiente, purché sia filmata Almeno dieci sperimentazioni i cui esiti siano inseriti i tabelle parametriche Numerose sperimentazioni che non hanno presentato particolari problemi.
DOMANDA 1 Lo strumento principale degli Assessment è L’intervista comportamentale L’analisi di casi costruiti appositamente per le caratteristiche della popolazione da valutare; Il questionario professionale in grado i ricostruire le esperienze e la carriera di ciascun partecipante L’esercitazione.
DOMANDA 2 Le simulazioni che richiedono il raggiungimento di un obiettivo individuale attraverso un obiettivo comune concordato, basate principalmente sulla negoziazione e a potenziale conflittualità sono definite Esercitazioni a ruoli liberi Esercitazioni a ruoli assegnati In basket e relativa intervista; Esercitazioni individuali.
DOMANDA 3 L’esercitazione che ha l’obiettivo di analizzare le capacità di organizzare le informazioni, individuare i problemi in situazioni complesse e prendere decisioni si chiama: Pro-memoria comportamentale; Questionario comportamentale Role-Playing In-basket.
DOMANDA 4 Perché l’intervista generale di Assessment è importante Perché consente ai partecipati di presentare le loro lamentele Perché consente di evidenziare aspetti che possono spiegare le modalità e il livello di espressione delle capacità Perché consente di evidenziare il livello di condivisione della metodologia Perché consente agli osservatori di integrare i dati che hanno raccolto con una gamma molto ampia di esempi reali.
DOMANDA 5 Quali sono gli aspetti chiave da curare affinché un’esercitazione sia correttamente utilizzabile L’uniformità dei materiali, la chiarezza dei compiti indicati, la generazione di dati confrontabili, la generabilità delle situazioni proposte La generazione di identiche reazioni nei partecipanti L’ambiguità delle situazioni proposte per generare le risposte più varie e contraddittorie che possono rappresentare il patrimonio informativo più articol La perfetta rispondenza delle situazioni proposte al contesto organizzativo di riferimento.
DOMANDA 1 La realizzazione di un Assessment si svolge attraverso una serie di fasi distinte. La scelta delle esercitazioni necessarie per la messa in atto di determinate capacità è un processo che si attua nella fase Di catalogazione dei comportamenti registrati per l’individuazione delle capacità espresse Di progettazione in relazione agli obiettivi valutativi Di realizzazione delle interviste generali Di redazione dei profili descrittivi.
DOMANDA 2 All’interno del fenomeno definito «distorsione percettiva» il vincolo che deriva dal linguaggio e dalle modalità di comunicazione è definito: Vincolo neurologico Vincolo individuale; Vincolo strumentale; Vincolo Sociale.
DOMANDA 3 Nel processo di osservazione in Assessment, la trappola che deriva da informazioni pregresse per cui tendiamo a vedere quello che ci aspettiamo di vedere è definita: Aspettativa di comportamento Aspettativa del ruolo Inferenza del ruolo Trappola dell'attesa.
DOMANDA 4 Il ricorso alla tendenza a esprimere prevalentemente giudizi intermedi è un fenomeno che può essere messo in atto
Dal coordinatore Dai partecipanti Dagli osservatori Dall’azienda nel corso dell’utilizzazione dei risultati.
DOMANDA 5 In che consiste l’effetto alone Si manifesta quando si assegna lo stesso livello di giudizio a tutte le espressioni di capacità Si manifesta quando il metro di giudizio è molto generoso Si manifesta quando un preliminare giudizio positivo o negativo influenza tutti gli altri giudizi sulle capacità; Si manifesta quando il contenuto delle capacità viene interpretato soggettivamente da ogni osservatore.
DOMANDA 1 Qual è lo scopo del colloquio di feedback ai partecipanti a un sessione di Assessment: Far conoscere al valutato il profilo emerso dalle capacità analizzate con l’indicazione dei punti di forza e dei punti da rafforzare; Dare spunti per interpretare le finalità della posizione ricoperta in modo più efficace; Raccogliere tutte le indicazioni di come ha vissuto la sua esperienza di partecipante; Far comprendere loro i contenuti e le finalità di tutte le esercitazioni alle quali sono stati sottoposti come mezzo per comprendere meglio le situazioni organizzative che vivranno.
DOMANDA 2 Qual è la base di riferimento del colloquio di feedback: La job description della posizione ricoperta; La ricostruzione dettagliata del curriculum del partecipante; La rilettura di tutte le esercitazioni; L’elenco delle capacità analizzate con le relative declaratorie.
DOMANDA 3 Il bisogno di influenzare gli interclocutori, di condizionarne il comportamento secondo le proprie esigenze è definito da McClelland: Need for affiliaton Need for power Need for safety Need for achievement.
DOMANDA 4 Quali sono le modalità di risposta formativa a seguito dei dati provenienti dai profili di Assessment: Ignorare le carenze emerse per non suscitare resistenze e indisponibilità; Puntare esclusivamente sulle capacità emerse a livello efficace per motivare a seguire stimoli al miglioramento coinvolgenti; Definire le carenze emerse, motivare sulle esigenze personali di miglioramento, coinvolgere i capi; Fare un programma dettagliato di lungo termine per incrementare tutte le capacità emerse carenti.
DOMANDA 5 Quali sono le fasi fondamentali del colloquio di feedback:
Preparazione dell’incontro, conduzione dell’incontro in termini informativi ed in termini esplicativi; Chiarire le finalità della posizione ricoperta e definire i nuovi obiettivi da raggiungere; Analisi del passato, analisi del presente, ipotesi future; Porre quesiti, fornire risposte e proporre interventi.
DOMANDA 1 L’attenzione focalizzata sulle esperienze passate del soggetto, è un elemento chiave di quale strumento: In Basket e relativa intervista Questionari Comportamentali Targeted interview Pro-memoria comportamentali.
DOMANDA 2 L’evocazione descrittiva e simbolica di situazioni di lavoro che permette di fornire un elevato livello di attendibilità sui reali meccanismi d’azione richiesti e, quindi, sul possesso di specifiche capacità è un elemento chiave di quale strumento: In Basket e relativa intervista; Questionari Comportamentali; Targeted interview; Pro-memoria comportamentali.
DOMANDA 3 Lo strumento che può essere somministrato sia in versione di autovalutazione che in versione di eterovalutazione è: In Basket; Esercitazione collegiale; Questionario Comportamentale Pro-memoria comportamentale.
DOMANDA 4 Che tematiche possono simulare le esercitazioni individuali: Di natura conflittuale o conciliativa; Di natura tecnica, organizzativa o comportamentale; Analisi e soluzione di problemi, decisioni, processi di negoziazione; Di aperture verso situazioni nuove o i presentazioni di situazioni conosciute.
DOMANDA 5 Perché sono scarsamente utili i test attitudinali e di personalità nella definizione di oggettivi profili i capacità: Sono strumenti diagnostici non correlabili alla registrazione oggettiva dei comportamenti; Non vengono accettati dai partecipanti di sessioni di Assessment; Possono essere impiegati solo da esperti particolarmente qualificati; Il loro utilizzo richiede tempi troppo prolungati;.
DOMANDA 1 Che cosa consentono i “blocchi di conoscenze”:
Di trasmettere le informazioni tramite semplici simboli grafici e numerici; Di richiamare alla mente tutte le conoscenze possedute in modo automatico e concentrato; Di evitare di memorizzare le informazioni; Di richiamare alla mente un numero elevato di conoscenze approfondite in forma integrata.
DOMANDA 2 Con quali modalità possono essere conservate e impiegate le conoscenze:
Implicita ed esplicita; Diretta e indiretta; Apprese con lo studio e apprese con la pratica; Sistematica e non sistematica.
DOMANDA 3 Quali sono i passaggi chiave del processi di apprendimento: Memorizzazione, rinforzo, assimilazione, sedimentazione; Rappresentazioni mentali, simulazioni, simulazioni guidate, simulazioni autonome; Riflessione, confronto, generalizzazione, conferma; Rappresentazioni mentali, formulazione, ampliamento, fissazione.
DOMANDA 4 Come si acquisiscono e rinforzano le capacità:
Osservando e memorizzando in dettaglio i comportamenti altrui; Attraverso esempi, rappresentazioni mentali e sperimentazioni ripetute Studiando attentamente tutte le mosse che comprendono una capacità; Evitando la riflessione e vivendo le circostanze in modo spontaneo.
DOMANDA 5 Da che cosa sono rappresentati i risultati per le capacità: Dalle percezioni soggettive e dal livello di soddisfazione avvertito; Dal giudizio di persone disinteressate; Da riscontri autonomi, verifiche, feedback e analisi della prestazione fornita; Dal disagio o dalla soddisfazione espresso dagli interlocutori più importanti.
DOMANDA 1 Quali sono le fasi fondamentali di un processo di formazione: Interviste, proposte, impostazione, realizzazione controllo qualitativo e quantitativo; Diagnosi, definizione dei bisogni, progettazione dell’intervento, realizzazione, valutazione dei risultati; Individuali, di gruppo e collettive; Aziendali, personali, cognitive e relazionali.
DOMANDA 2 Quali sono le aree sulle quali svolgere la rilevazione dei bisogni di formazione: La cultura organizzativa, i risultati economici, il livello di soddisfazione della clientela; La popolazione interna all’impresa e i principali referenti esterni; Le prassi organizzative, il clima aziendale e le relazioni interpersonali; Strategia e struttura (bisogni dell’organizzazione), competenze professionali e difficoltà di rapporti interni ed esterni (collaboratori).
DOMANDA 3 Quali tipi di carenze possono originare bisogni di formazione: Risultati insoddisfacenti, miglioramenti previsti e non ottenuti, incremento degli errori, risorse impreparate; Diminuzione del margine operativo lordo, riduzione della quota di mercato, ingresso di nuovi concorrenti; Ritardi di consegna, riduzione del livello di servizio, aumento ella competizione si mercato; Incremento della conflittualità interna, abbandono da parte di risorse umane strategiche, demotivazione diffusa.
DOMANDA 4 Quali sono i ruoli fondamentali coinvolti in un processo di formazione: Gli esperti di formazione, i capi di secondo livello, gli analisti di organizzazione; Gli studenti, i docenti, i detentori di know-how, i progettisti; Il committente, i destinatari, i rilevatori delle esigenze, i progettisti e i realizzatori; Gli analisti di organizzazione, i professional, i manager, i realizzatori.
DOMANDA 5 Quali sono gli strumenti fondamentali per effettuare un’analisi delle esigenze di formazione: Colloqui di profondità, analisi organizzative, raccolta di dati di mercato; Interviste, panel, questionari; Formulari, elenchi di quesiti, analisi statistica dei dati raccolti; Interviste al vertice, interviste ai capi, interviste a tutti i futuri partecipanti.
DOMANDA 1 Quali possono essere i contenuti di un intervento di formazione: Semplici, complessi, articolati. Sull’organizzazione, sul mercato, sull’economia e sulla concorrenza Conoscenze, capacità, atteggiamenti collettivi verso l’interno e verso l’esterno. Sui processi, sui metodi, sulle potenzialità, sulle attitudini e sulle variabili d’azione.
DOMANDA 2 La realizzazione di un intervento di formazione può essere destinato a quale tipologia di partecipanti: Esperti, giovani, anziani, collaboratori esterni. Motivati e non motivati. Produzione, vendite, amministrazione, servizi, logistica. Popolazioni omogenee, gruppi differenziati, l’organizzazione nel suo complesso.
DOMANDA 3 A che servono le verifiche in corso d’opera degli interventi di formazione: Per intervenire a risolvere inconvenienti o per migliorarne l’efficacia. Per verificare se i partecipanti sono coinvolti. Per interrompere interventi inutili o addirittura dannosi. Per confrontare i risultati con l’andamento dell’azienda.
DOMANDA 4 Quali sono i fattori da considerare nell’analisi e valutazione dei risultati di un intervento di formazione: Obiettivi, contenuti, svolgimento, docenti, gradimento, conseguenze. Risposta dei partecipati e giudizio dei docenti. Tempo, costi, assenza dall’operatività e pareri di chi non ha partecipato. Profondità dell’apprendimento e mancati apprendimenti.
DOMANDA 5 Quali sono gli elementi fondamentali per realizzare un efficace intervento di formazione:
Le materie, le persone le aule, gli strumenti I partecipanti motivati, i docenti esterni, le finalità aziendali . Gli strumenti,le modalità (in aula e sul campo), i contenuti. Le strategie,le logiche, gli argomenti, le discussioni.
DOMANDA 1 Quali sono le principali alternative didattiche nel campo delle attività formative incentrate sul tema del comportamento organizzativo: La conferenza, il dibattito, il corso; Il lavoro i gruppo, lo studio singolo, il confronto; La lezione, il seminario o workshop, il panel o tavola rotonda; L’incontro, la discussione, la presentazione, l’analisi critica.
DOMANDA 2 Quali sono i principali metodi didattici nel campo della formazione al comportamento organizzativo: Le tecniche motivazionali, le tecniche di supporto, i progetti di cambiamento; Il metodo dell’intervista, la ricostruzione di esperienze aziendali, la testimonianza; Il metodo dei casi, la testimonianza, le tecniche motivazionali; Il metodo dei casi, role playing, il business game, la discussione di gruppo, i progetti.
DOMANDA 3 Una figura professionale con maggiore età ed esperienza che esercita una guida, fornisce un supporto per trasmettere riscontri e accorgimenti diretti a migliorare l’espressione di capacità chiave è: Il Tutor; Il Mentor; Il Coach; Il Counsellor.
DOMANDA 4 Quali sono i passaggi che caratterizzano la realizzazione del processo di coaching; Diagnosi preliminare, definizione degli obiettivi i miglioramento, verifica dei comportamenti e delle possibili alternative, controllo dei risultati; Verifica dei risultati insoddisfacenti, verifica dei livelli di disagio, studio dei nuovi comportamenti, verifica del percorso; Diagnosi preliminare, verifica dei livelli di disagio, studio di una strategia di intervento, ricerca dei modelli di eccellenza; Verifica dei livelli di disagio, stimolo alla motivazione al cambiamento, studio di una strategia di intervento, controllo dei risultati..
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DOMANDA 5 Per affrontare la turbolenza e la imprevedibilità dei mercati cosa dovrebbe affrontare la formazione al comportamento organizzativo: Il tema del fallimento come fenomeno inevitabile e spunto per il concreto apprendimento per prove ed errori; Il tema di come prevenire la minaccia del fallimento tramite apposite strategie e tecniche; Il tema dell’errore e e del conseguente disagio che può bloccare l’azione di recupero; Il tema dell’approccio in grado di accettare il disagio e di convivere con le difficoltà insormontabili.
DOMANDA 1 Quali sono i vantaggi della “teledidattica”: Possono essere trattati contenuti complessi in modo rapido e semplice. Si riducono gli spostamenti, il Tutorial agevola qualsiasi tema professionale e il collegamento con i docenti è rapido ed efficiente. I costi della formazione si riducono a zero. Le modalità di interazione tra docenti e discenti possono essere realizzate tramite interventi basati sull’Intelligenza Artificiale.
DOMANDA 2 In che consiste la comunicazione a distanza asincronica: I contenuti didattici possono essere personalizza sulla base delle esigenze che gli studenti comunicano ai docenti. I contenuti didattici possono essere acquisiti tramite forme di comunicazione che si attivano solo se lo studente è preparato. Non esistono contenuti didattici standardizzati, ma gli stessi vengono assemblati dagli studenti tramite appositi programmi telematici. I contenuti didattici standardizzati sono in rete e l’interazione tra studenti e docenti avviene tramite sistemi di messaggistica.
DOMANDA 3 Quali sono le caratteristiche dell’“Accademia delle capacità”: Diagnosi e orientamento preliminare, palestra di formazione in aula, verifica successiva del miglioramento tramite brevi incontri individuali a distanza, impiego di Questionati comportamentali online. Fornire risposte strategiche e operative fin dalle fisi preliminari dell’intervento. Interviste preliminare per raccogliere le esigenze specifiche i formazione e interviste a distanza per verificare il grado di soddisfazione dei partecipanti. Impiego preliminare dei Questionari comportamentali online per verificare il livello di possesso delle capacità e conseguenti risposte mirate in termini di miglioramento.
DOMANDA 4 Qual è il contenuto del workshop “Governare l’imprevisto”: Il parallelo stimolante tra organizzazione sportiva e organizzazione d’impresa. I vantaggi che l’ascolto della musica sinfonica possono originare nella gestione manageriale. Il parallelo stimolante tra direzione d’orchestra sinfonica e direzione d’impresa Il parallelo tra la scrittura di spartiti musicali e la definizione dei piani strategici d’impresa.
DOMANDA 5 Quali sono i contenuti del workshop “Trappole mentali e neuromanagement”: Illustrare come le patologi mentali possono portare al fallimento delle imprese. Illustrare le caratteristiche delle intelligenze multiple e di come ridurre l’impatto delle trappole mentali che caratterizzano le intelligenze manageriali. Illustrare come evitare di cadere nelle trappole mentali di carattere manageriali e riuscire a governare le imprese portandole al successo. Illustrare come le neuroscienze consentono di modificare la mente dei manager.
DOMANDA 1 Qual è l’essenza dell’apprendimento dall’esperienza: Osservare e analizzare qualsiasi tipo i fenomeno per trarne indicazioni generalizzabili; Alternare il rigoroso studio teorico con l’immersione coinvolgente nella realtà operativa; Non lasciarsi coinvolgere da avvenimenti mai verificati in precedenza finché non si ripetono in numero significativo tale da rappresentare un reale precedente Raccogliere indicazioni dagli avvenimenti e dagli altri, in particolare i clienti, privilegiando la sperimentazione e puntando alla rapidità di comprensione.
DOMANDA 2 Come si caratterizzano le organizzazioni che apprendono: Per mezzo della capacità di imitare le competenze distintive più efficaci della concorrenza; Tramite la presenza di un numero maggioritario di knowledge workers in rapporto a tutti agli altri profili organizzativi; Per mezzo di sistemi avanzati di formazione aziendale che coinvolgono sistematicamente tutti gli operatori d’impresa per buona parte del loro tempo; Tramite la costante verifica dell’attualità della competenza distintiva e l’aggiornamento sistematico delle competenze professionali degli operatori d’impresa.
DOMANDA 3 Su quali fattori è basata la cosiddetta learning organization: Su una èlite di operatori che governano le conoscenza chiave dell’impresa e le sanno modificare a seconda delle necessità; Su sistemi formalizzati di apprendimento in grado di diffondere il sapere strategico e su mercati particolarmente recettivi in termini di novità; Sul coinvolgimento razionale ed emotivo degli attori organizzativi che consente di raggiungere sintonia tra la mentalità delle persone e le priorità del business; su tre fattori: conoscere bene il passato, governare efficacemente il presente e saper prevedere con sufficiente approssimazione il futuro.
DOMANDA 4 Quali sono le caratteristiche delle organizzazioni che apprendono: Riuscire a tenere elevatissimo il livello di coinvolgimento e motivazione per consentire un continuo investimento professionale, anche se non utile all’impresa; L’approccio concettuale e il costante approfondimento sui contenuti e sulle prospettive sociali e tecnologiche da parte degli operatori d’impresa più giovani; L’approccio sperimentale nell’osservazione e nello studio dei fenomeni, l’apprendimento indirizzato a cogliere opportunità, la flessibilità nel modo di operare e il riconoscimento degli investimenti professionali; Fanno parte di network professionali internazionali nei quali l’interscambio è l’attività prevalente in grado di originare costante innovazione e stimoli per la produzione del reddito.
DOMANDA 5 Quali sono i due processi alternativi che possono mettere in moto le scoperte di errori significativi nelle organizzazioni: Indagini dirette allo correzione degli errori alla base dell’apprendimento organizzativo, oppure ricorso a meccanismi difensivi di reagire alle accuse di errore; Scoprire l’origine umana degli errori e l’origine tecnologica degli stessi; Valutare il peso economico degli errori e verificare il peso professionale degli errori; Studiare attentamente gi errori e intervenire tempestivamente sugli errori.
DOMANDA 1 Quando un’organizzazione può definirsi “ottusa”: Quando gli operatori d’impresa si conoscono superficialmente e non lo ammettono; Quando vi è diffidenza diffusa, elevata paura di sbagliare e gli errori reiterati vengono coperti; Quando si verificano dispute sulle scelte strategiche e operative; Quando si presenta troppa cura o troppo poca cura delle competenze professionali.
DOMANDA 2 Quali sono i fattori fondamentali che possono originare un’organizzazione “ottusa”: Troppa differenza di approccio tra anziani e giovani in relazione al modo di relazionarsi con la clientela e alle modalità di operare in genere; Elevata tensione emotiva nell’affrontare situazioni complesse e incapacità di reagire tempestivamente a minacce impreviste della concorrenza; Ogni organizzazione ha i suoi tipici fattori che la possono rendere ottusa; Sovraccarico di attività marginali e dispersive, caccia ai colpevoli degli inconvenienti, scarse e conflittuali relazioni, presunzione diffusa.
DOMANDA 3 Cosa origina un diffuso inadeguato livello di competenze professionali: Un elevato numero di errori di imperizia che oltre al danno oggettivo richiedono di trascorrere parte significativa del tempo di lavoro per cercare di ripararli; I clienti o gli utenti che tendono a ricercare rapporti privilegiati con coloro che ritengono più affidabili, ma che non sempre sono i più competenti professionalmente; Difficoltà ad individuare gli errori, i ritardi e gli inconvenienti da parte da parte delle risorse professionali destinate a presidiare i processi di produzione e di innovazione; Nel breve termine trascurare gli errori, nel medio termine il ricambio professionale.
DOMANDA 4 Cosa incrocia la matrice della competenza e della incompetenza: Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dai competenti riflessivi; Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dagli incompetenti riflessivi; Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dagli incompetenti reattivi; Efficacia con inefficacia a seconda degli atteggiamenti di coloro che risultano competenti professionalmente.
DOMANDA 5 In che consiste la “stupidità organizzativa”: Nella tendenza a riflettere troppo sui fenomeni complessi attuando processi mentali che alla fine risultano inefficaci; Nella tenenza a non riflettere sui fenomeni complessi e impiegando schemi mentali precostituiti; Nella tendenza ad attuare schemi mentali troppo flessibili che aprono troppe alternative di manovra; Nella tendenza a rispondere a tutte le minacce organizzative .
DOMANDA 1 Come possono essere ripartite le fondamentali aree di intervento di una Corporate university Dipartimento per neo-inseriti, dipartimento per esperti, dipartimento per l’innovazione; Dipartimento per gli operativi, dipartimenti per gli intermedi, dipartimento per il vertice aziendale, dipartimento per le scelte strategiche; Suddivise per i fondamentali settori di funzionamento dell’impresa: produzione, commerciale, amministrazione, ecc.; Dipartimento per lo sviluppo dei comportamenti organizzativi, dipartimento per lo sviluppo delle competenze tecnico-professionali, interventi collegiali e interventi individuali.
DOMANDA 2 Quali sono gli elementi fondamentali di un percorso di implementazione di una Corporate university: Analisi della situazione, applicazione pilota su uno o più settori aziendali, messa a punto degli interventi strategici di formazione; Analizzare in dettaglio gli interventi di formazione svolti negli ultimi anni e scegliere e proseguire quelli più efficaci; Implementare tutte le conoscenze tecnico professionali che sostengono il business Aumentare le spese di formazione per rispondere all’esigenza prioritaria di combattere la concorrenza.
DOMANDA 3 Quale strumentazione essenziale deve supportare il funzionamento di una Corporate university: Interviste, questionari e analisi documentale per evidenziare il reale valore dell’impresa; Il confronto tra risultati ottenuti dalla concorrenza e risultati ottenuti dall’impresa per incrementare l’efficacia delle strategie; Il confronto sistematico tra conoscenze e capacità necessarie all’impresa e conoscenze e capacità possedute dalle risorse umane per mirare al superamento dei gap; Efficaci analisi organizzative ed adeguati mezzi di information technology con il fine di ottimizzare tutti i processi interni.
DOMANDA 4 Come si può articolare organizzativamente una Corporate university: In parallelo con la struttura organizzativa aziendale; Imitando le migliori università e le più conosciute business school internazionali Non esiste un’articolazione ideale: ogni impresa deve definire l’articolazione in relazione alle proprie caratteristiche, alle proprie finalità e alla composizione del proprio capitale umano Suddivisione in fondamentali dipartimenti, individuazione dei detentori di knowhow interni e ricerca di specialisti esterni, interventi per superare le carenze di conoscenze e capacità.
DOMANDA 5 Quali sono le finalità di una Corporate university: Consentire di ridurre le spese della formazione; Sviluppare competenze professionali, promuovere l’integrazione organizzativa, ottimizzare gli effetti della formazione; Stabilire le priorità in termini di presidio organizzativo evitando le dispersioni di competenze professionali; Collegare la formazione aziendale con le istituzioni universitarie per ottenere trasferimenti di innovazione.
DOMANDA 1 Quali sono gli aspetti organizzativi generali da prendere in considerazione nella stesura di una job description: L’unità organizzativa la sua natura, la localizzazione, la missione e i valori prevalenti; Il mercato, la strategia, la suddivisione in unità organizzative, la competenza distintiva; Le aree di business, le caratteristiche dell’unità organizzativa, la tipologia di concorrenza; La natura dell’impresa, la sua suddivisione organizzativa, i livelli di delega, le finalità generali e particolari.
DOMANDA 2 Quali sono i dati essenziali per la rappresentazione sintetica di una job description:
Caratteristiche del business, riconoscimento, gradazione delle attività, budget; Titolo, inserimento nell’organigramma, finalità, responsabilità, dimensioni economiche; Confronto con la concorrenza, contenuti delle principali attività presidio dei fattori quantitativi; Classificazione, definizione, natura dell’organizzazione, inserimento nell’organigramma, dati qualitativi e quantitativi.
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DOMANDA 3 Quali sono i verbi attribuibili nella descrizione di una posizione:
Verbi transitivi, verbi intransitivi, verbi passivi, verbi attivi; Verbi di azione, verbi di riflessione, verbi di relazione; Verbi di azione diretta, garantire, coordinare, collaborare; Fare, comunicare, agire, riscontrare.
DOMANDA 4 Come può essere riepilogato il processo che va dalla job description alle competenze professionali: Natura del business, caratteristiche del mercato, aspetti organizzativi, competenze tecnico-professionali; Ambiente, strategia, struttura, meccanismi operativi, descrizione delle responsabilità, professionalità prevalente; Aspetti ambientali e di contesto, aspetti organizzativi generali, ruolo organizzativo, posizione, competenze professionali; Aspetti ambientali, configurazioni organizzative, natura del lavoro, disegno delle esperienze richieste, contenuti particolari.
DOMANDA 5 Quali sono i fattori chiave delle competenze professionali e come possono essere evidenziati: Apprendere osservando qualsiasi tipo di fenomeno per trarne indicazioni generalizzabili; Alternare il rigoroso studio teorico con l’immersione coinvolgente nella realtà operativa; Non lasciarsi coinvolgere da avvenimenti mai verificati in precedenza finché non si ripetono in numero significativo tale da rappresentare un reale precedente; Conoscenze e capacità: le conoscenze vanno descritte e va definito il livello di profondità necessario, le capacità vanno descritte e rappresentate nei tre momenti essenziali di espressione.
DOMANDA 1 Quali sono le azioni fondamentali per un efficace accoglimento delle risorse umane selezionate ed inserite Partecipazione a progetti, inserimento in lavori di gruppo, confronto sistematico con colleghi esperti; Consegna manuali e procedure aziendali, partecipazione ad eventi sociali, coinvolgimento di eventuali collaboratori; Socializzazione, eventuale ricorso a tutors, eventuale formazione, definizione contenuti e scadenza della prima valutazione delle prestazioni; Stimolazione dei futuri responsabili, riunioni di facilitazione di inserimento, partecipazione a formazione mirata.
DOMANDA 2 Come si determina la previsione e la programmazione delle esigenze organizzative di risorse umane: Esplorazione del mercato del lavoro, ipotesi di scoperture organizzative, ipotesi di necessità future, catalogazione; nalisi dei flussi generali di occupazione nel proprio settore di business, verifica dell’andamento dei livelli di occupazione, definizione delle posizioni critiche; Costruzione di un panorama che confronti le previsioni di business con l’andamento dello specifico panorama dell’occupazione, definizione di numeri e caratteristiche delle esigenze di risorse umane; Necessità future ripartite per ruoli organizzativi, uscite programmate e uscite prevedibili statisticamente, entità e caratteristiche delle risorse da inserire, tempi degli inserimenti.
DOMANDA 3 Quali sono le fondamentali fonti i reclutamento: Tutte le società di selezione e le agenzie di reclutamento e per il lavoro; Interne all’impresa tramite raccolta informazioni per rotazione e sviluppo, esterne all’impresa dal mercato del lavoro e da altre fonti utilizzabili; Scuole, università, concorrenti ed enti specializzati; Dell’impresa, del territorio circostante, del territorio di riferimento, di enti specializzati.
DOMANDA 4 Quali sono i passaggi fondamentali del processo di selezione: Finalità della posizione, esame dettagliato candidature, graduatoria candidature, verifiche tecniche, assunzione; Raccolta, incontri, interviste, scelte, inserimenti, valutazione prestazioni; Caratteristiche della posizione da ricoprire, tempi disponibili, rapporto tra candidature ed esigenze, scelta delle tecniche di selezione; Caratteristiche della posizione da ricoprire, caratteristiche umane e tecniche di tutti i candidati, classifiche, scelte, assunzioni.
DOMANDA 5 Quali sono le fasi fondamentali del ciclo di attività di un processo di reclutamento e selezione:
Programmazione delle esigenze, ricerca, verifica dei candidati, accoglimento, verifica dell’efficacia del processo; Monitoraggio del mercato del lavoro, raccolta di candidature, interviste mirate, inserimento; Previsioni strategiche, previsioni operative, definizione puntale delle necessità, avvio del processo, assunzioni Raccolta delle candidature, confronto tra le candidature, confronto con i requisiti, scelta finale, assunzione.
DOMANDA 1 Quali sono i principali canali di intermediazione riguardo il reclutamento: centri per l’impiego, le inserzioni anche online, le società specializzate per la ricerca e selezione Tutti quelli esterni all’organizzazione compreso le università e le scuole; I siti informatici che raccolgono i curricula di migliaia di aderenti; I siti informatici che raccolgono i curricula di migliaia di aderenti;.
DOMANDA 2 In che consiste lo screening dei curricola: Nell’analisi dettagliata e comparata di tutte le informazioni professionali contenute nelle domande di lavoro e nelle informazioni riservate; Nella scelta dei CV che rispondono più direttamente ai requisiti richiesti; Nella riduzione statistica del numero troppo elevato di CV.; Nella convocazione dei candidati più interessanti..
DOMANDA 3 Qual è lo scopo principale dell’intervista di selezione: Verificare se il candidato è interessato all’offerta di lavoro; Approfondire le informazioni riservate che il candidato non dichiara; Approfondire e confermare la veridicità della carriera professionale del candidato per evitare di assumere persone inadeguate; Approfondire e confermare le informazioni acquisite sui candidati per verificare la corrispondenza tra le attese dell’organizzazione e le motivazioni individuali.
DOMANDA 4 Perché è importante il processo di inserimento del candidato prescelto: Per poterlo rapidamente vedere all’opera e decidere se tenerlo o no; Per consentire alla persona di conoscere oltre al suo ruolo anche gli altri ruoli organizzativi connessi alla sua attività e i “codici” di comportamento aziendale; Per stabilire se viene accettato dai collaboratori e dai colleghi; Per farlo conoscere ai clienti e per ufficializzare la sua presenza.
DOMANDA 5 Come possono essere ripartiti i ruoli professionali fondamentali in rapporto alle modalità del processo di selezione: Ruoli di front office, di middle office e di back office; Ruoli di primo, secondo e terzo livello; Ruoli semplici e ruoli complessi; Ruoli di contatto e ruoli di elaborazione.
DOMANDA 1 Quali sono i passaggi chiave di un intervento organizzativo: Le alternative di analisi, i criteri d’azione, le possibili soluzioni; La definizione del contesto, la definizione del campo, l’elaborazione delle informazioni, la decisione finale; Il problema, le ipotesi di lavoro, la rilevazione dei dati, l’utilizzazione dei dati; La definizione del designo, l’analisi del designo, la sintesi del disegno, le alternative di intervento.
DOMANDA 2 Qual è il momento più delicato del processo di valutazione di un’organizzazione : La scelta e la definizione dell’area problematica da investigare; La individuazione del disagio provato dagli attori organizzativi; L’individuazione del campo dei carattere economico più importante per l’organizzazione; La definizione dei reali risultati ottenuti dal complesso dell’organizzazione.
DOMANDA 3 Qual è lo scopo della ricerca e dell’intervento organizzativo: Verificare quali sono i motivi delle difficoltà economiche di un’organizzazione; Verificare cosa accade nel complesso organizzativo ricercandone le cause più significative e le possibili risposte; Stabilire quali sono i principi e le modalità d’azione che consentono ad un’organizzazione di produrre i suoi risultati; Stabilire quali sono le organizzazioni efficaci e quali sono le organizzazioni problematiche.
DOMANDA 4 Cosa può produrre l’utilizzazione dei dati raccolti da un’analisi organizzativa: Descrizione, quantificazione e rappresentazione grafica dei dati; Evidenziandone delle cause dei fenomeni che hanno originato le difficoltà economiche; Interventi macro-organizzativi, interventi di recupero di efficienza, attuazione di processi di miglioramento; Soluzioni generali, soluzioni specifiche, soluzioni particolari.
DOMANDA 5 In che consiste l’analisi del clima organizzativo:
Evidenziare ciò che gli attori organizzativi tendono a non manifestare; Verificare gli elementi oggettivi che caratterizzano le relazioni all’interno dell’organizzazione; Prendere in considerazione gli atteggiamenti più critici egli attori organizzativi; Verificare l’insieme delle percezioni condivise e correlate esistenti nell’insieme della realtà organizzativa.
DOMANDA 1 Cosa consente la verifica delle capacità a 360°: Comporre un quadro sfaccettato della persona valutata mettendo a confronto i punti di vista di diversi interlocutore sul livello di espressione delle capacità prescelte; Comporre un quadro di valutazione composto dalle informazioni provenienti da diversi strumenti di valutazione delle capacità; Il confronto di valutazioni reciproche sulle capacità tra due interlocutori che si sono prescelti; Una valutazione assolutamente oggettiva sul possesso delle capacità in quanto svolta sul campo.
DOMANDA 2 Con quale strumento viene effettuata l’autoverifica del livello di possesso delle capacità: Tramite un’analisi puntuale e dettagliata dei comportamenti messi in atto durante l’attività lavorativa; Tramite promemoria dettagliati o sintetici che richiamano i tre momenti essenziali di espressione di ogni capacità; Per mezzo di una riflessione indotta sui comportamenti attuati confrontati con i comportamenti di colleghi eccellenti; Tramite una scheda che riepiloga le fasi fondamentali dei diversi lavori svolti con il fine di migliorare le prestazioni.
DOMANDA 3 In cosa consistono i Questionari comportamentali: In strumenti che possono essere impiegati dai capi per migliorare le loro capacità di valutazione; In raccolte di comportamenti efficaci per consentire di migliorare le prestazioni tramite opportune riflessioni; In un vero e proprio assessment a distanza che ricostruisce in maniera descrittiva situazioni organizzative collegate ad alternative possibili di azione; In assessment svolti utilizzando matrici comportamentali che evidenziano le modalità di espressione efficace delle capacità.
DOMANDA 4 A chi sono destinate la versioni fondamentali dei Questionari comportamentali: Ruoli commerciali, ruoli produttivi, ruoli amministrativi; Laureati, diplomati, tecnici; Ruoli direttivi, ruoli professionali, ruoli operativi, neo-inseriti ; Esperti, non esperti, generici.
DOMANDA 5 Quali livelli di possesso delle capacità vengono evidenziati dalla compilazione dei Questionari comportamentali online:
Eccellente, buono, discreto, da migliorare; Oltre il 50% di espressione positiva, sotto il 50% di espressione positiva, mediocri; Possesso totale, possesso elevato, possesso medio, possesso insufficiente; Positivo, adeguato, da migliorare.
DOMANDA 1 Che cosa sono le intelligenze multiple:
sono differenti facoltà mentali geneticamente predisposte nel cervello umano; sono espressioni mentali che caratterizzate le persone maggiormente dotate sul piano intellettuale; sono potenzialità mentali che possono essere sviluppare con lo studio sistematico; rappresentano le sfaccettature della singola intelligenza umana definita dal Quoziente intellettivo.
DOMANDA 2 Quali sono le intelligenze manageriali: le intelligenze visivo-spaziale linguistica, musicale, introspettiva, valorizzativa;; le intelligenze logico-razionali, matematica, sociale, introspettiva, valorizzativa, etica; le intelligenze linguistica, corporeo-cinestetica, logico-razionale, matematica; le intelligenze linguistica, visivo-spaziale, logico-razionale, sociale, valorizzativa.
DOMANDA 3 Da che cosa sono originate la trappole mentali: dai limiti delle facoltà mentali di molte persone; dal disagio emotivo derivante dalle difficoltà di rapporto interpersonale; da formulazioni errate, stimoli distorcenti, impedimenti emotivi comuni a tutti gli esseri umani; dalla scarsa conoscenza dei contenuti delle maggiori discipline scientifiche.
DOMANDA 4 IN che consiste la trappola mentale definita sicumera: nell’ignorare sistematicamente i rischi derivanti dall’incertez nel fatto che quando non si è esperti si cerca di dimostrare competenza a tutti i costi; nel fatto che quando si molto esperti si tende a sottostimare il rischio di errore nelle situazioni complesse; nel cercare di comprendere rapidamente ciò che non si conoscenze.
DOMANDA 5 Che differenza c’è tra capacità e intelligenze multiple: Non esiste alcuna differenza: rappresentano due modalità di espressione delle stesse facoltà mentali; Le capacità sono rilevabili tramite percezioni sintetiche o analitiche, le intelligenze multiple non sono rilevabili, ma se ne possono solo ipotizzare le caratteristiche; Le intelligenze sono espressioni mentali di carattere razionale e le capacità sono espressioni mentali di carattere emozionale; Le capacità sono rilevabili osservano le azioni messe in atto, le intelligenze multiple possono essere rilevati per mezzo di verifiche delle modalità di espressioni delle diverse facoltà mentali.
DOMANDA 1 Come viene ipotizzato l’impatto della rivoluzione tecnologica sul lavoro: Come premessa alla realizzazione di una società nella quale si lavorerà sempre meno e si miglioreranno i livelli i benessere; Come premessa per la creazione di una società nella quale i robot metteranno in crisi l’attuale organizzazione del lavoro e si ridurrà il reddito dei lavoratori; Come premessa per la sempre più diffusa separazione tra pochi professionisti di elevata complessità e molti operatori di scarsa professionalità. In modo contrapposto: o come una prospettiva di sviluppo e di benessere, o come una minaccia alle attuali condizioni socio-economiche.
DOMANDA 2 Che tipo di rivoluzione si sta manifestando rispetto al capitale umano: Contano di più le conoscenze rispetto alle capacità; Contano di più le capacità rispetto alle conoscenze; Il capitale umano delle essere ricostituito più volte nel corso della vita professionale; Il capitale umano richiesto dalle imprese è diverso dal capitale umano posseduto dai lavoratori;.
DOMANDA 3 Quali sono gli aspetti che caratterizzano sempre più i mercati: La riduzione dei costi, l’aumento progressivo dei ricavi, l’aggregazione e la delocalizzazione mondiale; La globalizzazione, l’ingresso continuo di nuovi competitori, la dematerializzazione dei prodotti; Il low cost, la crisi della distribuzione tradizionale, la predominanza della finanza sull’economia, lo strapotere delle multinazionali; L’invecchiamento della popolazione, l’aumento dei consumi, il controllo della concorrenza.
DOMANDA 4 Quali tendenze si manifestano nell’evoluzione della maggior parte dei ruoli organizzativi: Riduzione della complessità dei contenuti professionali trasferiti ai robot; Carriere parallele, emersione e diffusione di un nuovo proletariato, aumento dell’età pensionabile; Aumento dei contenuti professionali per governare i robot; Eliminazione delle carriere tradizionali, svalutazione del lavoro, ricerca continua del benessere.
DOMANDA 5 Come si presenta lo scenario sul lavoro: Difficoltà di occupazione, aumento della mobilità, della flessibilità e della temporaneità; Carriere complesse , flessibilità ridotta e scarsa concorrenza; Posti di lavoro meno sicuri, offerta in aumento in alcuni settori e in diminuzione in altri settori, delocalizzazione continua; Contenuti professionali sempre più complessi e conseguente riduzione della flessibilità.
DOMANDA 1 Qual è l’acronimo che riassume il patrimonio strategico: P.R.O.F.I.T.S., C.A.P.I.T.A.L. K.N.O.W.L.E.D.G.E TIME-TO-MIND.
DOMANDA 2 Su quale documento si basa la valutazione delle prestazioni: La scheda di analisi; La Job description; La definizione degli obiettivi; L’organigramma.
DOMANDA 3 Da quale approccio prende spunto il time to mind: Dall’analisi i bilancio; Dalla valutazione delle prestazioni; Dal time to market;. Dal M.b.O.
DOMANDA 4 A cosa serve la metodologia di Assessment: Valutare il livello di profondità delle conoscenze; Valutare oggettivamente le prestazioni; Valutare il livello di espressione delle capacità; Valutare il livello posseduto delle competenze professionali.
DOMANDA 5 Quali sono i due aspetti chiave del sistema integrato per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane: Prestazioni (rendimento) e potenzialità (valore); Obiettivi (valore e risultati (rendimento);. Retribuzione e benefits Finalità della posizione (rendimento) e requisiti necessari (valore).
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