gestione 1

Secondo Schumpeter il profitto è. Il premio che spetta a colui che promuove l’innovazione. Il risultato dell’acquisizione di posizioni monopolistiche rispetto agli altri produttori. Il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi. Tutte le risposte precedenti.

Secondo la teoria della sopravvivenza, il fine dell'imprenditore è: Conseguire il profitto come obiettivo primario, senza che ciò vada a pregiudicare la continuità di funzionamento d'impresa. Non pregiudicare la continuità di funzionamento d'impresa, considerando il profitto come strumento e non come obiettivo primario. Affidare la gestione d'impressa al management. Non pregiudicare la continuità di funzionamento d'impresa, indipendentemente dal profitto.

Secondo la teoria della sopravvivenza, la centralità del management si traduce in: Nell'agire indipendentemente dalla concorrenza. Nel contenere le retribuzioni ai livelli più elevati di direzione. Un irrobustimento dell’organizzazione. Tutte le risposte precedenti.

Secondo la teoria della sopravvivenza, la centralità del management si traduce in: Nell’incremento delle retribuzioni ai livelli più elevati di direzione. Nell’assunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza. Tutte le risposte precedenti. Un irrobustimento dell’organizzazione.

Secondo la teoria della sopravvivenza, la centralità del management si traduce in: Nella riduzione delle retribuzioni ai livelli più elevati di direzione. Il mantenimento dell’organizzazione. Nell’assunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza. Nessuna delle risposte precedenti.

Seconda la teoria della sopravvivenza, la finalità dell'impresa è: Il rafforzamento del management. La crescita del suo valore economico. La continuità dell'attività. La massimizzazione del profitto.

Secondo la teoria del valore, la finalità dell'impresa è: La crescita del suo valore economico in funzione della massimizzazione del profitto. Il rafforzamento della struttura patrimoniale indipendentemente della massimizzazione del profitto. La crescita del suo valore economico indipendentemente della massimizzazione del profitto. Il rafforzamento della struttura patrimoniale in funzione della massimizzazione del profitto.

Secondo la teoria del valore, l'obiettivo d'impresa può essere conseguito investendo in: Attività a breve termine. Immobilizzazioni finanziarie. Immobilizzazioni materiali. Immobilizzazioni immateriali.

L'obiettivo di massimizzazione del profitto è perseguito dall'imprenditore: Indipendentemente dal rischio d'impresa. Nel breve periodo. Tutte le risposte precedenti. Nel lungo periodo.

Nella prima fase del Business Plan: Si sintetizza il programma proposto. Si illustra il mercato. Si presenta l'impresa. Si individuano i prodotti e i servizi dell'impresa.

Nella terza fase del Business Plan: Si illustra l'organizzazione dell'azienda. Si illustra l'impresa. Si illustra il mercato. Si illustrano i prodotti e i servizi offerti dall'impresa.

Nella quarta fase del Business Plan: Si illustra il mercato. Si illustra l'organizzazione dell'azienda. Si illustra l'organizzazione dell'impresa. Si illustrano i prodotti e i servizi offerti dall'impresa.

Nella quinta fase di redazione del Business Plan: Si illustra il mercato. Si illustrano i prodotti e i servizi offerti dall'impresa. Si illustra l'organizzazione dell'impresa. Si mostrano le risorse finanziarie dell'impresa.

Le strategie commerciali sono evidenziate: Nella quarta fase del Business Plan. Nell'ottava fase del Business Plan. Nella quinta fase del Business Plan. Nella sesta fase del Business Plan.

Le risorse finanziarie sono evidenziate: Nell'ottava fase del Business Plan. Nella quinta fase del Business Plan. Nella settima fase del Business Plan. Nella sesta fase del Business Plan.

L'impatto ambientale: Nessuna delle risposte precedenti. Non viene considerato dal Business Plan. Viene analizzato nella quinta fase del Business Plan. Viene analizzato nella settima fase del Business Plan.

I destinatari del Business Plan sono: L´imprenditore , il management, i soggetti finanziatori privati, le istituzioni pubbliche e i potenziali futuri soci. L´imprenditore , i fornitori, i clienti, le istituzioni pubbliche e i potenziali futuri soci. L´imprenditore , il management, i soggetti finanziatori privati, i clienti e i fornitori. I fornitori, i clienti, i soggetti finanziatori privati, le istituzioni pubbliche e i potenziali futuri soci.

Nell'elaborare il Business Plan si considerano gli aspetti macroeconomici relativi a: Alla dinamica economica, patrimoniale, finanziaria, produttiva, amministrativa e fiscale della gestione. Al mercato di riferimento. Allo scenario economico, politico e sociale in cui opera l'impresa. Alla forma organizzativa dell'impresa.

Nell'elaborare il Business Plan si considerano gli aspetti microeconomici relativi a: All'andamento del PIL. All'andamento del mercato globale. Alla dinamica economica, patrimoniale, finanziaria, produttiva, amministrativa e fiscale della gestione d'impresa. Lo scenario economico, politico e sociale in cui opera l'impresa.

Le fasi che caratterizzano la redazione del Business Plan sono: Sei. Quattro. Cinque. Sette.

Nella seconda fase del Business Plan: Si presenta l'impresa. Si sintetizza il programma proposto. Si illustrano i prodotti e i servizi dell'impresa. Si illustra l'organizzazione dell'azienda.

Il Business Plan è uno strumento con cui: Simulare la dinamica aziendale nel breve termine nel rispetto dell’idea imprenditoriale. Simulare la dinamica aziendale nel medio‐lungo termine. Simulare la dinamica aziendale nel medio‐lungo termine nel rispetto dell’idea imprenditoriale. Simulare la dinamica aziendale nel breve termine.

L’affidabilità del Business Plan va perseguita e riscontrata: In relazione ai suoi destinatari. In relazione ai risultati del processo di simulazione dinamica. In relazione alla sua modalità di verifica. In relazione al suo processo di formazione.

I principi di redazione secondari del Business Plan sono: Neutralità e prudenza. Chiarezza e prudenza. Neutralità e completezza. Prudenza e completezza.

L’attendibilità del Business Plan va perseguita e riscontrata: In relazione al suo processo di simulazione dinamica. In relazione ai suoi destinatari. In relazione al suo processo di formazione. In relazione alla sua verifica.

I principi di redazione fondamentali del Business Plan sono: Completezza e prudenza. Neutralità e prudenza. Chiarezza e completezza. Chiarezza e neutralità.

La completezza formale implica che l’analisi dell’iniziativa economica deve avvenire illustrando: Le interferenze significative con l’organizzazione aziendale in cui s’inserisce. Gli elementi propri dell’iniziativa. Tutte le risposte precedenti. La descrizione del progetto imprenditoriale e la descrizione del prodotto/servizio.

La completezza sostanziale implica che l’analisi dell’iniziativa economica deve avvenire illustrando: La dinamica patrimoniale, economica e finanziari e i punti di forza e di debolezza del progetto. Il piano degli investimenti e l’analisi della struttura finanziaria. Gli elementi propri dell’iniziativa e le interferenze significative con l’organizzazione aziendale in cui s’inserisce. Il piano degli investimenti, l’analisi del know-how e la descrizione del ciclo produttivo.

Il Business Plan è uno strumento che può essere utilizzato: Per la valutazione di attività economiche in fase di sviluppo, per la valutazione di organizzazioni aziendali già esistenti, per l’avvio di operazioni straordinarie, per la valutazione sul lancio di nuovi prodotti o servizi e per gestire la liquidazione dell'impresa. Per la valutazione di attività economiche in fase di start-up, per la valutazione di organizzazioni aziendali già esistenti, per l’avvio di operazioni straordinarie, per la valutazione sul lancio di nuovi prodotti o servizi e per gestire situazioni di crisi. Per la valutazione di attività economiche in fase di sviluppo, per la valutazione di organizzazioni aziendali complesse, per l’avvio di operazioni di fusioni ed acquisizioni, per la valutazione sul lancio di nuovi prodotti o servizi e per gestire situazioni di crisi. Per la valutazione di attività economiche in fase di start-up, per la valutazione di organizzazioni aziendali complesse, per l’avvio di operazioni straordinarie, per la valutazione sul lancio di nuovi prodotti o servizi e per gestire la liquidazione dell'impresa.

Il Business Plan è uno strumento che può essere utilizzato: Per gestire la liquidazione dell'impresa. Nessuna delle risposte precedenti. Per la valutazione di attività economiche in fase di sviluppo. Per la valutazione di organizzazioni aziendali complesse.

Il Business Plan è uno strumento che può essere utilizzato: Per la valutazione di attività economiche in fase di start-up. Per la valutazione di organizzazioni aziendali complesse. Per gestire la liquidazione dell'impresa. Per lo sviluppo di iniziative promozionali.

Il Business Plan è uno strumento che può essere utilizzato: Per gestire situazioni di crisi. Tutte le risposte precedenti. Per l’avvio di operazioni straordinarie. Per la valutazione sul lancio di nuovi prodotti o servizi.

Il Business Plan è uno strumento che può essere utilizzato: Per la valutazione di attività economiche in fase di sviluppo. per la valutazione di organizzazioni aziendali complesse. Per l’avvio di operazioni straordinarie. Per gestire la liquidazione dell'impresa.

Il Business Plan è uno strumento che può essere utilizzato: Per la valutazione di organizzazioni aziendali già esistenti. Tutte le risposte precedenti. Per la valutazione di attività economiche in fase di start-up. Per l’avvio di operazioni straordinarie.

I finanziamenti previsti dalle legge 488/1992 vengono concessi per finanziare: Nessuna delle risposte precedenti. Le spese correnti, d’esercizio e gestionali. Tutte le risposte precedenti. Gli investimenti in beni durevoli, materiali ed immateriali.

Il Business Plan è stato introdotto con la legge: 488/1994. 288/1994. 288/1992. 488/1992.

Il Ministero delle Attività Produttive annuncia la possibilità di presentare domanda di contributo con cadenza: Annuale. Semestrale. Quinquennale. Mensile.

La Legge 488/1992 è stata pensata per favorire le imprese che operano: Nel settore industriale e commerciale che necessitano di finanziamenti da parte del Ministero delle Attività Produttive. Nel settore artigianale, dei servizi, del turismo e in ambito commerciale che necessitano di finanziamenti da parte del Ministero delle Finanze. Nel settore industriale e commerciale che necessitano di finanziamenti da parte del Ministero delle Finanze. Nel settore artigianale, dei servizi, del turismo e in ambito commerciale che necessitano di finanziamenti da parte del Ministero delle Attività Produttive.

Secondo la legge 488/1992, un business plan relativo al sottosistema aziendale: Non è presentabile. E' sempre presentabile. E' presentabile se rappresenta una quota inferiore al 50% del valore complessivo della produzione dell’impresa. E' presentabile se rappresenta una quota superiore al 50% del valore complessivo della produzione dell’impresa.

Secondo la legge 488, la parte descrittiva del Business Plan contiene: Il Conto Economico, lo Stato Patrimoniale e flussi finanziari previsionali. L’impresa ed i suoi protagonisti e una sintesi dell’iniziativa proposta. Nessuna delle risposte precedenti. L’impresa ed i suoi protagonisti, una sintesi dell’iniziativa proposta, il Conto Economico, lo Stato Patrimoniale e flussi finanziari previsionali.

Secondo la legge 488, la parte analitica del Business Plan contiene: L’impresa ed i suoi protagonisti e una sintesi dell’iniziativa proposta. L’impresa ed i suoi protagonisti, una sintesi dell’iniziativa proposta, il Conto Economico, lo Stato Patrimoniale e flussi finanziari previsionali. L'idea imprenditoriale. Il Conto Economico, lo Stato Patrimoniale e flussi finanziari previsionali.

La gestione strategica: Fissa gli obiettivi di breve periodo, analizza l'ambiente interno ed esterno e definisce le azioni ottimali da intraprendere. Fissa gli obiettivi di lungo periodo, analizza l'ambiente interno ed esterno e definisce le azioni ottimali da intraprendere. Fissa gli obiettivi di breve periodo, analizza l'ambiente interno ed esterno e definisce le azioni ottimali da intraprendere. Fissa gli obiettivi di lungo periodo, analizza l'ambiente esterno e definisce le azioni ottimali da intraprendere.

I mutamenti continui dell'ambiente competitivo hanno determinato: (incerta). L'impossibilità di pianificare una strategia ottimale nel medio-lungo periodo. Nessuna delle risposte precedenti. La necessità di adottare una gestione strategica flessibile. Ambedue le risposte precedenti.

La gestione strategica nasce da un processo formale: Tutte le risposte precedenti. Nelle grandi imprese. Nelle medie imprese. Nelle piccole imprese.

La minaccia di takeover, come causa di abbandono di una strategia nasce, in seguito a: Una sottostima del capitale investito. Una sottostima del capitale azionario. Nessuna delle risposte precedenti. Una sovrastima del capitale azionario.

Il leader strategico deve: Avere una vision, essere informato, saper delegare e garantire massimo impegno. Avere una mission, essere informato, saper accentrare le decisioni e garantire massimo impegno. Avere una vision, essere informato, saper delegare le decisioni, garantire massimo impegno ed essere avveduto politicamente. Avere una mission, essere informato, saper accentrare le decisioni, garantire massimo impegno ed essere avveduto politicamente.

Le strategie determinanti secondo Mintzberg sono: Pianificate, emergenti e realizzate. Pianificate ed emergenti. Pianificate e realizzate. Emergenti e realizzate.

Secondo Mintzberg la strategia è: (incerta). Il risultato di un processo razionale determinato da una sequenza predeterminata di azioni. Il risultato di un processo razionale e non giustificato dall'incertezza. Il risultato di un processo non razionale e non giustificato dall'incertezza. Il risultato di un processo non predefinito e modificabile all'evolversi dell'ambiente.

Secondo Quinn la strategia nasce da: (incerta). Un processo unico modificabile in funzione dell'evoluzione ambientale non controllato dal management. Un processo unico modificabile in funzione dell'evoluzione ambientale controllato dal management. Un processo frammentato non modificabile gestito dal management. Un processo frammentato in continua evoluzione e gestito dal management.

L'approccio shareholder value, rispetto all''approccio stakeholder value è: (incerta). Peggiore perché non misurabile qualitativamente. Migliore perché misurabile quantitativamente. Peggiore perché non misurabile quantitativamente. Migliore perché misurabile qualitativamente.

Secondo l’approccio stackeholder value le imprese dovrebbero soddisfare contemporaneamente: Consumatori , lavoratori, fornitori, imprese rivali e la comunità. Consumatori , lavoratori, fornitori, imprese rivali e azionisti. Consumatori , lavoratori, fornitori e azionisti. Azionisti , lavoratori, fornitori, imprese rivali e la comunità.

Nell'approccio stakeholder value, il management: (incerta). Non può stabilire un ordine di priorità nel soddisfacimento dei portatori di interesse. Può stabilire un ordine di priorità nel soddisfacimento dei portatori di interesse. Deve stabilire un ordine di priorità nel soddisfacimento dei portatori di interesse. Non deve stabilire un ordine di priorità nel soddisfacimento dei portatori di interesse.

La soddisfazione degli interessi degli azionisti avviene massimizzando: Nessuna delle risposte precedenti. Il fatturato. Ambedue le risposte precedenti. Il risultato economico.

La soddisfazione degli interessi degli azionisti avviene massimizzando. Il capital gain. Ambedue le risposte precedenti. Il fatturato. Nessuna delle risposte precedenti.

La soddisfazione degli interessi degli azionisti avviene massimizzando: (incerta). Il fatturato. Il ROE. Ambedue le risposte precedenti. Nessuna delle risposte precedenti.

Nel definire gli obiettivi dell'impresa si adotta un approccio shareholder value se: Si soddisfano gli interessi dei lavoratori. Si soddisfano gli interessi degli azionisti. Si soddisfano gli interessi dei portatori d'interesse. Si soddisfano gli interessi di azionisti e lavoratori.

La mission aziendale è utile se: (incerta). Viene definita in forma scritta. Tutte le risposte precedenti. Viene definita in forma orale. Indipendentemente dalla forma prescelta.

La soddisfazione degli interessi degli azionisti avviene massimizzando: (incerta). Ambedue le risposte precedenti. Nessuna delle risposte precedenti. Il ROE. Il capital gain.

Il processo di decisione etica avviene in tre fasi: Coscienza morale, giudizio morale ed attuazione. Coscienza morale, giudizio morale e comportamento etico. Coscienza morale, comportamento etico ed attuazione. Analisi comportamentale, giudizio morale ed attuazione.

Nelle aziende multibusiness la mission aziendale viene definita su due livelli: A livello monobusiness cercando di soddisfare il cliente, a livello corporate cercando il portafoglio ASA più efficiente. A livello monobusiness cercando il portafoglio ASA più efficiente, a livello corporate cercando di soddisfare il cliente. Sia a livello monobusiness che a livello corporate, cercando il portafoglio ASA più efficiente. Nessuna delle precedenti.

La business ethic pone attenzione a quattro aree di responsabilità: Consumatori, fornitori, investitori e management. Consumatori, investitori, management e politica. Fornitori, management, politica ed azionisti. Fornitori, investitori, politica ed azionisti.

Nelle aziende multibusiness la mission aziendale viene definita su due livelli: A livello monobusiness cercando il portafoglio ASA più efficiente, a livello corporate cercando di soddisfare il cliente. Sia a livello monobusiness che a livello corporate, cercando di soddisfare il cliente. A livello monobusiness cercando di soddisfare il cliente, a livello corporate cercando il portafoglio ASA più efficiente. Nessuna delle precedenti.

La tutela ambientale è una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Tecnologia. Economia. Società. Politica.

Gli usi e consuetudini sono una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Tecnologia. Economia. Politica. Società.

La tassazione è una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Tecnologia. Politica. Economia. Società.

La variazione dei redditi individuali è una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Economia. Società. Politica. Tecnologia.

La distribuzione del reddito è una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Tecnologia. Società. Economia. Politica.

Il costo del denaro è una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Tecnologia. Società. Politica. Economia.

La deregulation è una variabile che, nell'analisi PEST, rientra nell'ambito di: Politica. Economia. Tecnologia. Società.

L'analisi PEST si concentra su quattro variabili: PIL, economia, società e tecnologia. PIL, energia, società e tecnologia. Politica, economia, società e tecnologia. Politica, economia, sicurezza e tecnologia.

L'analisi PEST studia: Il mercato. Il macroambiente. Il microambiente. Il settore.

L'analisi delle attese degli stakeholder serve ad analizzare: Il macroambiente. I portatori di interesse. Gli azionisti. Il microambiente.

Gli elementi dell'analisi di scenario sono: Logica, plot, trama ed esito finale. Logica, plot, trama e stadio finale. Forze trainanti, plot, trama ed esito finale. Forze trainanti, logica, plot e stadio finale.

L'analisi di scenario studia l'impatto del macroambiente sull'azienda in seguito al cambiamento di: Una variabile. Alcune variabili. Nessuna variabile. Tutte le variabili.

Il modello di Porter analizza: La domanda. Il microambiente. Il mercato. Il macroambiente.

Il modello del ciclo di vita del prodotto analizza: La domanda. Il microambiente. Il macroambiente. Il mercato.

Il modello delle tre C analizza il microambiente concentrandosi su: Costumer, competition e corporation. Competition, client e corporation. Competition, client e commodoties. Costumer, commodoties e corporation.

Secondo il modello SCP (structure-conduct-performance) la concorrenza dipende da: Offerta. Tutte le risposte precedenti. Domanda. Nessuna delle risposte precedenti.

Nella fase di maturità del ciclo di vita del settore: (incerta). Nessuna delle risposte precedenti. La domanda è esclusivamente di sostituzione. Ambedue le risposte precedenti. Si scatena la guerra dei prezzi.

Nella fase embrionale del ciclo di vita del settore: La competitività è bassa indipendentemente dalle economie di scala. La competitività è alta a causa delle economie di scala. La competitività è alta indipendentemente dalle economie di scala. La competitività è bassa a causa delle economie di scala.

Nella fase di sviluppo del ciclo di vita del settore: Le vendite crescono e le economie di scala si riducono. Le vendite aumentano e le economie di scala si riducono. Le vendite diminuiscono e le economie di scala crescono. La vendite e le economie di scala crescono.

Nella fase di sviluppo del ciclo di vita del settore: (incerta). E' fondamentale l'attività di marketing. E’ fondamentale l'attività amministrativa. E' fondamentale l'attività di ricerca e sviluppo. È fondamentale l'attività di produzione.

Nella fase di shakeout del ciclo di vita del settore: La capacità produttiva è sovradimensionata. Non è rilevante la capacità produttiva. La capacità produttiva è normale. La capacità produttiva è sottodimensionata.

Nella fase embrionale del ciclo di vita del settore: La domanda è scarsa e i prezzi sono bassi. La domanda è alta e i prezzi sono bassi. La domanda è alta e i prezzi sono alti. La domanda è scarsa e i prezzi sono alti.

Nella fase di abbandono del ciclo di vita del settore: Ambedue le risposte precedenti. Le imprese si ristrutturano. Nessuna delle risposte precedenti. Le imprese escono dal settore.

I gruppi strategici sono formati da. Imprese che adottano strategie differenti, operando nello stesso settore. Imprese che adottano strategie differenti, operando in settori differenti. Imprese che adottano la stessa strategia, operando in settori differenti. Imprese che adottano la stessa strategia, operando nello stesso settore.

Le caratteristiche per definire un gruppo strategico sono. Variabili finanziarie, dimensioni e struttura produttiva. Variabili organizzative, caratteristiche di prodotto e variabili finanziarie. Variabili organizzative e variabili finanziarie. Variabili finanziarie, variabili organizzative, dimensioni e struttura produttiva.

L'arena competitiva è determinata da: Concorrenti passati e concorrenti attuali. Concorrenti attuali e concorrenti futuri. Concorrenti passati, concorrenti attuali e concorrenti futuri. Concorrenti passati e concorrenti futuri.

La risorse aziendali sono: Risorse umane. Risorse finanziarie. Risorse figurative. Tutte le risposte precedenti.

L’apporto di beni senza corrispettivo da parte dell’imprenditore sono un esempio di: (incerta). Risorsa intangibile. Risorsa finanziaria. Risorsa figurativa. Risorsa fisica.

L’apporto di capitali da parte della proprietà è un esempio di: Risorsa fisica. Risorsa finanziaria. Risorsa intangibile. Risorsa figurativa.

Secondo la value chain, le attività di supporto sono: Gestione degli approvvigionamenti, gestione della tecnologia, gestione delle risorse umane e infrastrutture. Gestione degli approvvigionamenti, gestione della tecnologia, gestione delle risorse umane e gestione operativa. Gestione della tecnologia, marketing, gestione delle risorse umane e infrastrutture. Gestione degli approvvigionamenti, gestione della tecnologia, gestione operativa e infrastrutture.

Secondo la value chain, le attività primarie sono: Logistica in entrata, logistica in uscita, gestione dell'approvvigionamento, gestione operativa e marketing. Logistica in entrata, logistica in uscita, gestione operativa, marketing e servizi. Logistica in entrata, gestione operativa, marketing, servizi e gestione delle risorse umane. Logistica in uscita, gestione operativa, marketing, servizi e gestione delle risorse umane.

Il valore aggiunto è: La differenza tra il valore di mercato del prodotto e il costo dei fattori produttivi impiegati. Nessuna delle risposte precedenti. Ambedue le risposte precedenti. Il contributo fornito dell'imprenditore.

Una nuova attrezzatura è un esempio di: Risorsa fisica. Risorsa intangibile. Risorsa figurativa. Risorsa finanziaria.

Una nuova tecnologia è un esempio di: Risorsa fisica. Risorsa intangibile. Risorsa figurativa. Risorsa finanziaria.

L’apporto di beni senza corrispettivo da parte dell’imprenditore sono un esempio di: Risorsa fisica. Risorsa figurativa. Risorsa finanziaria. Risorsa intangibile.

Le routine aziendali sono un esempio di: Risorsa finanziaria. Risorsa fisica. Risorsa figurativa. Risorsa intangibile.

L’immagine aziendale è un esempio di: Risorsa fisica. Risorsa figurativa. Risorsa finanziaria. Risorsa intangibile.

L’accesso esclusivo al mercato dei capitali è un esempio di: Risorsa fisica. Risorsa finanziaria. Risorsa figurativa. Risorsa intangibile.

La risorse aziendali sono: Risorse tecnologiche. Tutte le risposte precedenti. Nessuna delle risposte precedenti. Risorse energetiche.

La risorse aziendali sono. Risorse tecnologiche. Risorse energetiche. Risorse finanziarie. Tutte le risposte precedenti.

La risorse aziendali sono: Tutte le risposte precedenti. Risorse energetiche. Risorse fisiche. Risorse tecnologiche.

La risorse aziendali sono: Risorse tecnologiche. Tutte le risposte precedenti. Risorse umane. Risorse energetiche.

La risorse aziendali sono: Risorse figurative. Risorse intangibili. Risorse finanziarie. Tutte le risposte precedenti.

La risorse aziendali sono. Risorse umane. Risorse fisiche. Risorse finanziarie. Tutte le risposte precedenti.

La Resource Audit serve a: Identificare le risorse e le competenze aziendali. Identificare le competenze aziendali. Identificare le risorse aziendali. Identificare il vantaggio competitivo di un'impresa.