Strategia, Organizzazione e Marketing - EXTRA 15

Un vantaggio chiave del progetto Team-based Organization (TBO) implementato da Heineken Italia è: La riduzione del numero di livelli gerarchici. L’aumento del controllo gerarchico per garantire maggiore efficienza operativa. La centralizzazione delle decisioni strategiche al vertice aziendale. La standardizzazione rigida delle attività per ridurre la variabilità operativa.

Il principale svantaggio di una struttura organizzativa di tipo funzionale è: Mancanza di focus su specifici prodotti, clienti, mercati, con conseguente bassa velocità di risposta a domande variegate. Elevata duplicazione delle risorse tra le diverse unità organizzative. Eccessiva autonomia decisionale delle unità operative rispetto al vertice. Difficoltà nel mantenere economie di scala e specializzazione delle competenze.

Il principio guida del Six Sigma è: Ridurre la variabilità dei processi. Eliminare completamente gli sprechi attraverso il miglioramento continuo dei flussi. Massimizzare la produttività delle risorse indipendentemente dalla qualità. Standardizzare rigidamente tutte le attività senza analizzare le prestazioni.

Il rischio aziendale viene correttamente gestito: Eliminando completamente ogni forma di rischio attraverso controlli preventivi rigidi. Identificando, analizzando e mitigando i rischi. Trasferendo tutti i rischi a soggetti esterni senza necessità di analisi interna. Concentrandosi esclusivamente sui rischi finanziari ignorando quelli operativi.

L’obiettivo della Resource-Based View è quello di: Analizzare esclusivamente le dinamiche competitive esterne per individuare opportunità di mercato. Ridurre i costi operativi attraverso l’ottimizzazione dei processi produttivi. Identificare e sfruttare le risorse e le capacità interne di un’azienda. Standardizzare le attività aziendali per ottenere economie di scala indipendentemente dalle risorse disponibili.

Il concetto di "job enrichment" nelle leve organizzative per la gestione dei processi implica: L’attribuzione di responsabilità e mansioni gestionali a chi opera nei processi. L’aumento del numero di attività operative senza modifica delle responsabilità decisionali. La rotazione periodica delle mansioni tra diverse posizioni organizzative. La standardizzazione delle attività per ridurre la discrezionalità operativa.

In un sistema organizzativo meccanico: La standardizzazione dei processi e, in secondo luogo, la supervisione diretta sono i meccanismi di coordinamento principal. L’adattamento reciproco e la comunicazione informale rappresentano i principali meccanismi di coordinamento. La standardizzazione delle competenze e l’autonomia professionale guidano il funzionamento organizzativo. Il coordinamento avviene principalmente attraverso team interfunzionali e processi flessibili.

Uno dei principali punti di forza delle strutture funzionali è: La possibilità di raggiungere economie di scala e di consentire lo sviluppo di conoscenze e capacità specialistiche. La forte orientazione al mercato e la rapidità di risposta a esigenze diversificate dei clienti. L’elevata autonomia delle unità operative nel prendere decisioni strategiche. La riduzione delle duplicazioni grazie alla completa decentralizzazione delle funzioni.

Nel contesto della gerarchia dei processi aziendali, il Macroprocesso rappresenta: Una macro area di attività coincidente con le funzioni organizzative di alto livello. Un insieme di attività operative elementari svolte da singoli operatori. Una sequenza dettagliata di compiti specifici che costituiscono una fase di processo. Un’attività singola e autonoma priva di collegamenti con altri processi.

Uno svantaggio comune delle strutture divisionali è: La perdita di economie di scala e specializzazione delle risorse. La difficoltà nel rispondere rapidamente a esigenze specifiche di clienti e mercati. L’eccessiva centralizzazione delle decisioni strategiche al vertice aziendale. La scarsa autonomia delle unità operative rispetto alla direzione generale.