Strategia, Organizzazione e Marketing - EXTRA 16

Un meccanismo per migliorare la partecipazione dei dipendenti ai processi decisionali è rappresentato da: Il coinvolgimento di consulenti esterni. La supervisione diretta dei capi. Le task force, anche temporanee. La standardizzazione rigida dei processi decisionali.

Nelle multinazionali con struttura divisionale per area geografica, un rischio è: La mancanza di coordinamento sui prodotti o clienti specifici. Una sovrapposizione tra le funzioni di produzione e marketing. La completa eliminazione delle differenze tra i mercati locali. L’eccessiva centralizzazione delle decisioni operative a livello globale.

Il punto di break-even è: Quello in cui i ricavi eguagliano i costi fissi e variabili. l livello di produzione in cui i ricavi superano i costi variabili generando profitto. Quello in cui i ricavi eguagliano i costi fissi. Quello in cui i ricavi eguagliano i costi variabili.

La struttura organizzativa ibrida prevede l’utilizzo di criteri di raggruppamento: Basati esclusivamente su criteri funzionali per garantire specializzazione. Fondati unicamente su criteri divisionali per migliorare la flessibilità. Che variano tra raggruppamenti funzionali e divisionali. Che eliminano completamente i criteri di raggruppamento tradizionali.

Uno dei limiti principali delle strutture funzionali è: La difficoltà di risposta a una domanda diversificata. L’elevata duplicazione delle risorse tra le diverse unità organizzative. L’eccessiva autonomia decisionale delle unità operative. La perdita di economie di scala e di specializzazione delle competenze.

Le strutture organizzative funzionali si caratterizzano principalmente per la gestione delle attività in base a: Il segmento cliente. La funzione comune. L’area geografica di operatività. Il singolo prodotto o linea di prodotto.

La struttura organizzativa a matrice è caratterizzata da: Un unico criterio di raggruppamento delle attività, per mantenere la linearità dei processi. La completa autonomia delle unità operative senza necessità di coordinamento gerarchico. La presenza di una pluralità di linee gerarchiche, che rispondono a criteri di raggruppamento multipli come funzione e area geografica. La centralizzazione delle decisioni strategiche e operative in un’unica linea di comando.

Quando criteri funzionali e divisionali hanno uguale peso nel determinare il raggruppamento delle attività, in alcuni casi si rinuncia ad attribuire in maniera unica le posizioni alle unità organizzative e si crea: La presenza di una pluralità di linee gerarchiche che rispondono a criteri di raggruppamento multipli. L’adozione di un unico criterio di raggruppamento per garantire chiarezza organizzativa. La completa autonomia delle unità operative senza alcun vincolo gerarchico. La centralizzazione delle decisioni strategiche e operative in un’unica linea di comando.

Le imprese globali sono caratterizzate da: Un’elevata autonomia delle unità locali per adattarsi ai mercati nazionali. La completa decentralizzazione delle decisioni operative e strategiche. Un forte coordinamento centrale per massimizzare le economie di scala. Una gestione indipendente delle attività senza necessità di coordinamento globale.

Un esempio di struttura organizzativa basata sull’area geografica è: Un’unità produttiva per ciascuna grande area territoriale di attività. Un’unità organizzativa per ciascuna funzione aziendale principale come marketing, produzione e finanza. Un’unità dedicata a ciascuna linea di prodotto indipendentemente dall’area geografica. Un’organizzazione basata su team interfunzionali senza distinzione territoriale.

La realtà monoprodotto-monomercato sono: Caratterizzata da pochi prodotti e mercati limitati. Caratterizzata da un’elevata diversificazione di prodotti e mercati internazionali. Basata su una struttura organizzativa complessa con elevata differenziazione. Orientata alla gestione simultanea di molteplici business indipendenti.