ANALISI E PROGETTAZIONE DEI PROCESSI

01: Quali sono i vantaggi di della gestione per processi?. Suddividere l'operatività aziendale in processi permette una visione organizzativa che supera le tradizionali dimensioni funzionali di riferimento e costituisce stabilmente dei collegamenti e delle relazioni trasversali alle funzioni aziendali rispettando gli obiettivi primari della struttura nel suo insieme. I vantaggi della gestione per processi sono la comprensione, la garanzia che il fenomeno sia davvero assimilato e non sia frutto di mere intuizioni nate dall'esperienza, lo studio statistico dei dati. Suddividere l'operatività aziendale in processi consente l'individuazione di figure responsabili/coordinatori delle capacità multifunzionali e la consapevolezza dei singoli attori del proprio ruolo nel flusso di processo. La gestione per processi permette di coordinare la risorse per raggiungere gli obiettivi, di produrre beni e servizi in maniera efficiente ed efficace e facilita l'innovazione.

02. Che cos'è un processo organizzativo?. Un processo è un insieme di collegamenti e relazioni trasversali alle funzioni aziendali ceh rispetta gli obiettivi primari della struttura nel suo insieme. Il processo è la suddivisione ldel'operatività aziendale in dimensioni organizzative che superano le tradizionali dimensioni funzionali di riferimento. Il processo è un insieme di attività che inizia con la fornitura di un certo input, sia esso materiale o immateriale, che produce un certo prodotto o servizio (output) incentrato sulla creazione di valore per il cliente. Un processo è il meccanismo principale in base al quale, in una società altamente differenziata, è possibile realizzare i propri progetti e raggiungere degli obiettivi che vanno al di là degli individui.

01. Qual è lil valore della teoria?. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Sta nel fatto che da la possibilità di reperire dati empirici che permettono la creazione di standard per la pianificazione, lo svolgimento e il controllo delle attività lavorative. La teoria incoraggia l'apertura, l'equità, il miglioramento continuo e il cambiamento. Sta nel fatto che conoscere le teorie dell'organizzazione aiuta a capire come funzionano le organizzazioni, cosa che permette di contribuire in modo significativo allo sviluppo di qualunque organizzazione di cui si fa parte.

02. Qual è il valore essenziale di una learning organization?. Il valore essenziale di una learning organization è l'essere progettata per operare in modo efficiente. ll valore essenziale di una learning organization è saper creare un processo di business che ha valore per il cliente. In una learning organization, il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi. In una learning organization, il valore essenziale è raccogliere e sistematizzare tutte le informazioni utili ad un'adeguato apprendimento delle cognizioni e delle alternative possibili.

03. Cos'è la teoria organizzativa?. È un modo di concepire le organizzazioni, di vederle e analizzarle più accuratamente e approfonditamente di quanto si potrebbe fare altrimenti. È la possibilità di reperire dati empirici per creare standard per la pianificazione, lo svolgimento e il controllo delle attività lavorative. È una raccolta di fatti basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. Tutte e tre le risposte sono corrette e devono essere integrate fra loro.

04. Qual è il pensiero di Parsons sullo sviluppo delle organizzazioni?. È un insieme di attività che origina dalla trasformazione di input in prodotti o servizi e termina con le relazioni con l'ambinete e le altre organizzazioni. Lo sviluppo delle organizzazioni è il meccanismo principale in base al quale, in una società altamente differenziata, è possibile realizzare i propri progetti e raggiungere degli obiettivi che vanno al di là degli individui». Si riferisce alla misura in cui una serie di azioni è organizzata in modo tale da realizzare i fini predeterminati con la massima efficienza. È la prevalenza delle organizzazioni in ogni ambito della vita sociale.

01. Quali sono i tre livelli a cui le organizzazioni traggono indicazioni nel modello di congruenza di Nadler e Tushman?. Singolo, di business, organizzativo. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Individuale, di gruppo, totale. Locale, inetrnazionale, globale.

02. Il modello a stella di Galbraith... Entrambe le risposte sono corrette. Nessuna risposta è corretta. .. individua i sistemi ritenuti critici evidenziandone il rapporto con la strategia. .. vede l'organizzazione come un'entità che ha come obiettivo quello di processare informazioni.

03. Quali sono i quattro elementi del modello di Leavitt?. Ambiente fisico, sociale, legale ed economico. Strategia, struttura, codotta e risultati. Struttuta sociale, partecipanti, scopi e tecnologia. Staff, Style, shared value e skills.

04. Su cosa si basa il modello di congruenza?. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Organizzazione formale, organizzazione informale, lavoro e persone. Facilità di applicazionee congruenza. Attività, comportamento e prestazioni del sistema.

01. Quando è formalizzata la struttura dei rapporti nell'organizzazione come sistema razionale?. La struttura dei rapporti è formalizzata se sono prescritti prescindendo dagli attributi personali degli individui che occupano le posizioni nella struttura. La struttura dei rapporti è formalizzata se ed in quanto le regole che governano il comportamento sono formulate in modo preciso ed esplicito. Tutte e tre le risposte sono corrette. La struttura dei rapporti è formalizzata se l'organizzazione ha la necessità di definire esplicitamente i propri fini e di formalizzare qualifiche e procedure.

02. A che cosa deve la sua esistenza l'organizzazione come sistema aperto?. L'organizzazione come sistema aperto deve la sua esistenza al flusso di personale e alle risorse provenienti dall'esterno. L'organizzazione come sistema aperto deve la sua esistenza al fatto che le attività e le interazioni dei partecipanti sono coordinate dal centro per raggiungere specifici obiettivi. L'organizzazione come sistema aperto deve la sua esistenza all'ambiente in cui è inserita. L'organizzazione come sistema aperto deve la sua esistenza allo sviluppo di strutture informali, visto come un mezzo per raggiungere questo fine.

03. Quali sono i modelli fondamentali di riferimento nelle teorie organizzative?. Classico, delle relazioni umane, contingente. Classico, sistemico, aperto. Sistema razionale, sistema naturale e sistema aperto. Classico, gradualista, contingente.

01. Cosa s'intende per burocrazia?. È una struttura amministrativa caratterizzata da divisione del lavoro, unità di comando, numero dei livelli, ampiezza del controllo e line/staff. È una struttura amministrativa caratterizzata da programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo. È una struttura amministrativa caratterizzata da stabile divisione del lavoro, gerarchia di uffici, norme generali di governo dell'attività, separazione tra proprietà dell'ufficio e personali, selezione del personale basato su qualificazioni tecniche, impiego visto come progressione di carriera. È una struttura amministrativa caratterizzata da divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e competenze.

02. Cosa s'intende con il termine "implementation" nella prospettiva di sistema razionale?. S'intende che la razionalità si riferisce non alla scelta dei fini, bensì alla loro realizzazione. È unapproccio che ricerca la semplificazione mantenendo la complessità della situazione reale. È un approccio che ricerca l'innovazione mantenendo la complessità della situazione reale. È inteso in senso tecnico o funzionale; si riferisce alla misura in cui una serie di azioni è organizzata in modo tale da realizzare i fini predeterminati con la massima efficacia.

03. A che cosa si riferisce la razionalità della struttura?. La razionalità della struttura è intesa in senso tecnico o funzionale e si riferisce alla misura in cui una serie di azioni è organizzata in modo tale da realizzare i fini predeterminati con la massima efficienza. Tutte e due le risposte sono corrette. La razionalità della struttura è intesa in senso tecnico o funzionale e si riferisce alla misura in cui una serie di azioni è organizzata in modo tale da realizzare i fini predeterminati con la massima efficacia. Nessuna risposta è corretta.

04. In cosa consiste la teoria della direzione amministrativa?. Nel capire l'importanza della funzione direzionale accanto alle più tradizionali funzioni, in particolare quelle tecniche; nell'apprendibilità delle capacità richieste per un efficace assolvimento della funzione direzionale mediante programmi d'insegnamento formali; nella necessità di elaborare una dottrina o un codice direzionale. Nell'affermare che lo stabilimento con macchine e operai non sia sufficiente e che il cuore della modernità sia la catena di montaggio con gli uffici amministrativi e non la bottega artigiana. Nel capire che nell'impresa non c'è solo la "fabbrica", ma anche gli uffici, la direzione, gli impiegati. Nell'affermare che alla funzione di direzione sono attribuibili compiti precisi, di cui da descrizione prefabbricata e ritenuta universalmente valida, ossia programmare, pianificare, organizzare, dirigere, coordinare e controllare.

01. Quali sono le caratteristiche principali della teorie di Simon?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Vi è un uomo dell'organizzazione, che è un uomo intenzionalmente razionale (contrapposto all'homo oeconomicus della teoria classica. Si focalizza sul soggetto, che è umano rispetto all'astratto decisore razionale della teoria economica. Si contrappone all'homo oeconomicus un uomo amministrativo che cerca soluzioni adeguate, anziché ottimali; le organizzazioni aiutano i partecipanti facilitando i processi razionali di decisione e rendendo disponibili i mezzi necessari per assolvere questi compiti; vale il principio di razionalità limitata.

02. Quali sono le teorie descrittive della decisione?. Sono quelle con una capacità di elaborare informazioni e dati limitata, dipendente dalla propria conoscenza ed esperienza. Sono quelle che si alimentano in alcune caratteristiche della mente umana e dei comportamenti sia individuali che collettivi. Sono quelle che si focalizzano sulle regole da seguire per giungere a decisioni razionali e utilitaristiche da un punto di vista logico. Sono quelle che s'incentrano sul comportamento delle persone poste di fronte a due o più alternative che richiedono una decisione da prendere.

03. Quali sono le teorie normative della decisione? REFUSO. Sono quelle con una capacità di elaborare informazioni e dati limitata, dipendente dalla propria conoscenza ed esperienza. Sono quelle che si focalizzano sulle regole da seguire per giungere a decisioni razionali e utilitaristiche da un punto di vista logico. Sono quelle che si focalizzano sulle regole da seguire per giungere a decisioni razionali e utilitaristiche da un punto di vista logico - XXX. Sono quelle che si alimentano in alcune caratteristiche della mente umana e dei comportamenti sia individuali che collettivi.

04. Cosa s'intende per problem setting?. È la discriminazione ed individuazione di nuovi modelli e procedure per rispondere all'anomalia o all'eccezionalità di un evento. È la capacità di affrontare un problema operando aggiustamenti di razionalità e generando nuove norme e procedure. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. È il processo preliminare nel quale si raccolgono e sistematizzano tutte le informazioni che possono essere utili ad un'adeguata mappatura delle cognizioni e delle alternative possibili.

05. Che cos'è il Groupthinking?. È la gestione strategica di ciò che avviene quando un pensiaero o un comportamento, finalizzati agli obiettivi di un gruppo, bloccano od ostacolano gli obiettivi di un altro gruppo. È la tendenza del gruppo di pensarla allo stesso modo perchè il bisogno di consenso di ciascuno e di coesione nel gruppo prevale sull'importanza. È la fase in cui più persone si confrontano per trovare, come gruppo, una soluzione ad un problema complesso (detta anche brainstorming). È il meccanismo attraverso il quale si risolve il conflitto e può essere definito come la capacità di un gruppo di superare la resistenza altrui e risolvere il conflitto e raggiungere un obiettivo o un risultato desiderato.

01. Qual è il principale contributo della Scuola delle Relazioni Umane?. Comprendere che, per ciascun individuo, esiste una costellazione di bisogni perciò è importante creare/trovare delle iniziative ad hoc per fare in modo che possano essere gratificati. Capire che se in una specifica organizzazione esistessero le condizioni per evitare l'insoddisfazione, bisognerebbe produrre motivazione. Operare perchè si configurino sistemi stabili di attese reciproche nelle organizzazioni. Capire che la produttività dipende, oltre che dalle condizioni fisiche delle persone e dell'ambiente di lavoro, dalle condizioni dell'ambiente sociale e della cooperazione spontanea; che gl'incentivi di tipo non economico sono importanti quanto gli economici; che il livello di specializzazione elevato, auspicato dalle teorie classiche, non è la forma più efficiente di attribuzione dei compiti.

02. Quale delle seguenti afermazioni NON è propria del caso Western electric?. Gli elementi emotivi ed affettivi, il bisogno di sicurezza e di appartenenza, le motivazioni sono rilevanti per le persone. La produttività è determinata da norme sociali, non dalle capacità fisiologiche degli individui. La direzione è importante per il morale delle persone ma, di conseguenza, anche per l'efficienza e l'efficacia. I collaboratori agiscono e reagiscono spesso non come individui ma come membri di un gruppo.

03. Quale delle seguenti frasi è attribuibile a Mayo?. «..conoscere le teorie dell'organizzazione vi aiuterà a capire come funzionano le organizzazioni.. se siete in grado di fare questo, allora siete in grado di contribuire in modo significativo allo sviluppo di qualunque organizzazione voi facciate parte..». «nella formazione delle decisioni, noi scegliamo quelle alternative che consideriamo mezzi adatti al raggiungimento dei fini voluti. I fini stessi, però, hanno spesso un mero valore strumentale, rispetto ad altri obiettivi più lontani. Tutto ciò comporta una relazione di gerarchia tra i fini». "avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a collaborare all'esperimento. Di conseguenza le operaie avevano il sentimento di una partecipazione libera ... ed erano contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall'alto né limitazioni dal basso. «lo sviluppo delle organizzazioni è il meccanismo principale in base al quale, in una società altamente differenziata, è possibile realizzare i propri progetti e raggiungere degli obiettivi che vanno al di là degli individui».

04. Perchè si sviluppa la prospettiva del sistema naturale?. Si sviluppa per superare i limiti e le contraddizioni implicite nelle teoria classica. Si sviluppa in risposta alle reazioni critiche riguardo le inadeguatezze del sistema razionale. Si sviluppa per superare il concetto di razionalità meccanica. Si sviluppa quando la competizione diventa più intesa e cresce l'internazionalizzazione delle imprese.

01. Che cosa sottolinea la prospettiva dei sistemi aperti?. Secondo la prospettiva dei sistemi aperti, le persone attribuiscono spesso la responsabilità delle esperienze lavorative positive a se stesse e quelle negative agli altri o al contesto esterno. La prospettiva dei sistemi aperti mostra che l'organizzazione, se intesa come assetto di regole e rapporti, non può essere sempre la stessa nel tempo. La prospettiva dei sistemi aperti sottolinea la complessità e la variabilità delle componenti individuali della struttura organizzativa e la mancanza di rigide connessioni tra componenti. La prospettiva dei sistemi aperti sottolinea che le organizzazioni esistono quando le persone interagiscono le une con le altre e con l'ambiente.

02. Si elenchino le tipologie di sistemi secondo Boulding. Aperti, chiusi, competitivi, economici, sociali, demografici, politici, tecnologici. Schemi, meccanismi, cibernetici, aperti, a crescita programmata, a immagine interna, simbolici, sociali e trascendentali. Nessuna delle definizioni ècompleta e/o corretta. Cibernetici, informatici, interdipendenti, reciproci, complessi, semplici.

03. Che cosa sottolinea la prospettiva dei sistemi aperti?. Secondo la prospettiva dei sistemi aperti, le persone attribuiscono spesso la responsabilità delle esperienze lavorative positive a se stesse e quelle negative agli altri o al contesto esterno. La prospettiva dei sistemi aperti sottolinea la complessità e la variabilità delle componenti individuali della struttura organizzativa e la mancanza di rigide connessioni tra componenti. La prospettiva dei sistemi aperti mostra che l'organizzazione, se intesa come assetto di regole e rapporti, non può essere sempre la stessa nel tempo. La prospettiva dei sistemi aperti sottolinea che le organizzazioni esistono quando le persone interagiscono le une con le altre e con l'ambiente.

01. Che cos'è un processo di business secondo Hammer e Champy?. Il processo di business è la dimostrazione che in azienda si può arrivare alla soluzione del problema complessivo per successive aggregazioni delle soluzioni parziali. È il processo di ricerca e soddisfacimento che porta l'organizzazione aziendale a ricercare una soluzione sufficientemente buona per creare valore. Il processo di business è un insieme di attività che richiede uno o piu? tipi di input e crea un output che ha valore per il cliente. È il processo preliminare nel quale si raccolgono e sistematizzano tutte le informazioni che possono essere utili ad un'adeguata mappatura delle cognizioni e delle alternative possibili.

02. Come si definisce il "processo di business" secondo Hammer e Champy?. Come un insieme di attività che il cliente richiede mediante uno o più? tipi di input e l'azienda genera sotto forma di output. Come un insieme di attività che richiede uno o più tipi di input e crea un output che ha valore per il cliente. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. Come una sequenza di attività che sulla base di un input genera un output da inserire sul mercato.

03. Come si definisce il "processo di business" secondo Hammer e Champy?. come un insieme di attività che il cliente richiede mediante uno o più? tipi di input e l'azienda genera sotto forma di output. come una sequenza di attività che sulla base di un input genera un output da inserire sul mercato. nessuna delle tre è completa e/o corretta. come un insieme di attività che richiede uno o più tipi di input e crea un output che ha valore per il cliente.

01. Qual è la logica di fondo degli Enterprise Resource Planning (ERP)?. Introdure in azienda dei rigidi controlli di tipo operativo. Coniugare le logiche preesistenti con quelle future dell'organizzazione. La capacità di fornire una visione dell'orgamizzazione completa. L'integrazione e l'allineamento dei dati e delle informazioni utilizzati dalle diverse funzioni aziendali.

02. Quali sono le attività che afferiscono allo sviluppo operativo portato avanti da Rummler?. L'eliminazione degli spazi bianchi negli organigrammi aziendali e la reingegnerizzazione dei processi aziendali. Sono l'implementazione continua di linguaggi di modellazione dei processi e l'applicazione degli stessi in ambito organizzativo e manageriale. La creazione continua di linguaggi e standard di rappresentazione dei processi, orientati per lo più a progettare dei sistemi informativi a supporto dei processi stessi. Sono l'aplicazone dell'ICT, la creazione di linguaggi di modellazione e l'integrazione tra organizzazioni.

03. Quali sono le determinanti principali del cambiamento che porta alla gestione per processi?. l'orientamento al cliente, la difficoltà crescente, di soddisfarne esigenze e richieste, la riduzione del time to market e dei tempi di risposta, le forti pressioni competitive e la restrizione dei margini;. l'orientamento al cliente, la soddisfazione di esigenze e richieste, la riduzione del time to market, la richiesta di accurati tempi di risposta, le forti pressioni competitive e la restrizione dei margini;. l'orientamento al business, la difficoltà di esigenze e richieste, la riduzione del time to market, le pressioni competitive sui tempi di risposta, la riduzione dei margini. nessuna delle tre è completa e/o corretta.

04. A cosa sono riconducibili i 4 pilastri del filone delle operation e gestione della qualità?. tutte e tre le risposte sono corrette. la produzione just in time, con tolleranza degli sprechi se rappresentano un valore per il cliente, il total quality management, la certificazione ambientale e il lean six sigma;. la concettualizzazione del sistema produttivo Toyota, il total quality management, la certificazione ISO 9000, l'approccio six sigma. la concettualizzazione del sistema Toyota, il business process management, il miglioramento sistemico e continuo, il six sigma;.

05. Quali sono le determinanti principali del cambiamento che porta alla gestione per processi?. L'orientamento al cliente, la soddisfazione di esigenze e richieste, la riduzione del time to market, la richiesta di accurati tempi di risposta, le forti pressioni competitive e la restrizione dei margini. L'orientamento al prodotto, la soddisfazione di esigenze e richieste, la riduzione del time to market, la richiesta di accurati tempi di risposta, le forti pressioni competitive e la restrizione dei margini. L'orientamento al business, la difficoltà di soddisfare esigenze e richieste, la riduzione del time to market, le pressioni competitive sui tempi di risposta, la riduzione dei margini. L'orientamento al cliente, la difficoltà crescente, di soddisfarne esigenze e richieste, la riduzione del time to market e dei tempi di risposta, le forti pressioni competitive e la restrizione dei margini.

06. A cosa sono riconducibili i 4 pilastri del filone delle operation e gestione della qualità?. La concettualizzazione del sistema Toyota, il business process management, il miglioramento sistemico e continuo, il six sigma. La produzione just in time, con tolleranza degli sprechi se rappresentano un valore per il cliente, il total quality management, la certificazione ambientale e il lean six sigma. La produzione just in time, il valore per il cliente, il total quality management, la certificazione IISO, il lean six sigma. La concettualizzazione del sistema produttivo Toyota, il total quality management, la certificazione ISO 9000, l'approccio six sigma.

07. La gestione per processi nasce.... ... dalla gestione e dal miglioramento sistemico e continuo aziendale, per mantenere e migliorare nel tempo i livelli di qualità di tutte le attività al fine di ottenere la soddisfazione dei clienti. ...dall'evidenziare che il valore di un'impresa si crea attraverso l'eccellenza nelle principali attività, sintetizzate e classificate. ... dall'esigenza di disporre di soluzioni organizzative e di sistemi gestionali innovativi che sappiano coniugare gli obiettivi tradizionali con quelli meno consueti dell'efficacia e di efficienza dell'azienda, in termini sia di maggiore soddisfazione dei clienti che di riduzione dei costi e quindi di creazione di valore. ... dal ripensamento delle teorie classiche di ottimizzazione dei processi industriali, quindi il fordismo e il taylorismo, con l'obiettivo di proporre modelli che garantiscano un miglioramento delle prestazioni a tutto tondo, soprattutto rispetto alla qualità.

08. Come possiamo definire i processi aziendali?. I processi aziendali sono le fasi in cui si svolge effettivamente il lavoro di produzione e di realizzazione di idee e programmi. ???????????????n??????????????????????????????????orientate a rendere efficace ed efficiente il business dell'azienda. I processi aziendali sono le sequenze di attività, decisioni ed eventi che consentono di realizzare i prodotti e i servizi dell'azienda. I processi aziendali sono l'insieme di tutte le attività in corso, con particolare riguardo alla predisposizione di sistemi informativi dedicati e alla formazione di risorse umane coerenti con gli scopi dell'organizzazione.

01. Quali sono le caratteristiche dell'ottica verticale?. Si realizza espletando processi e non presidiando funzioni. Ha come obiettivo lo studio delle attività, dei flussi, delle interdipendenze, delle risorse e dell'organizzazione dell'azienda. Prevale la visione settoriale rispetto a quella sistemica e il management è più orientato a ottimizzare i risultati funzionali che a cogliere obiettivi globali di natura strategica. Si focalizza sui processi, riduce la portata dei problemi di coordinamento e favorisce la gestione unitaria e integrata dei business aziendali.

02. Quali sono le opportunità consentite dall'organizzazione per processi?. nessuna delle tre è completa e/o corretta. migliorare l'efficacia e l'efficienza produttiva aziendale e semplificare la struttura organizzativa. ottimizzare l'efficacia e l'efficienza produttiva aziendale e ridurre la complessità organizzativa. migliorare l'efficacia e l'efficienza dell'azione aziendale e ridurre la complessità organizzativa.

03. Quali sono le caratteristiche dell'ottica orizzontale?. Si realizza espletando processi e non presidiando funzioni. Si focalizza sui processi, riduce la portata dei problemi di coordinamento e favorisce la gestione unitaria e integrata dei business aziendali. Ha come obiettivo lo studio delle attività, dei flussi, delle interdipendenze, delle risorse e dell'organizzazione dell'azienda. Prevale la visione settoriale rispetto a quella sistemica e il management è più orientato a ottimizzare i risultati funzionali che a cogliere obiettivi globali di natura strategica.

04. Quali sono le opportunità consentite dall'organizzazione per processi?. Migliorare l'efficacia e l'efficienza produttiva aziendale e semplificare la struttura organizzativa. migliorare l'efficacia e l'efficienza dell'azione aziendale e ridurre la complessità organizzativa. Ottimizzare l'efficacia e l'efficienza produttiva aziendale e ridurre la complessità organizzativa. Migliorare l'efficacia e efficienza produttiva e articolare meglio la struttura organizzativa.

01. Quali sono i possibili vantaggi dell'orientamento ai processi nelle aziende?. Sono la riduzione del time to market e dei tempi di risposta e quindi la maggior soddisfazione del cliente. Sono numerosi tra cui l'esperienza acquisita tramite formazione, l'orientamento al cliente, l'incremento dei risultai della catena del valore. Sono vantaggi competitivi derivanti dalla miglior gestione dell'ordine e la conseguente soddisfazione del cliente. Sono numerosi, tra cui ricordiamo i risparmi di costo, la riduzione dei tempi di ciclo e di risposta al cliente, l'incremento della flessibilità dell'organizzazione e il miglioramento della sodidsfazione del cliente.

02. Quali sono le caratteristiche dei processi di business?. I processi di business producono servizi e informazioni che sostengono/coadiuvano il funzionamento del lavoro. I processi di business sono spesso di natura operativa e creano valore direttamente per il cliente esterno: le loro performance impattano sul suo livello di soddisfazione e rappresentano il modo con cui l'organizzazione produce e vende sul mercato i propri prodotti e servizi. I processi di business hanno come clienti gli stakeholder o i manager dell'impresa; l'output è costituito da strumenti di gestione, controllo e supporto alle decisioni necessari per gli altri processi. processi di business sono necessari al funzionamento dell'organizzazione perché forniscono input e servizi necessari ai processi primari ma il loro cliente è interno.

03. Quali sono le caratteristiche dei processi di supporto?. I processi di supporto sono necessari al funzionamento dell'organizzazione perché forniscono input e servizi necessari ai processi primari ma il loro cliente è interno. I processi di supporto hanno come clienti gli stakeholder o i manager dell'impresa; l'output è costituito da strumenti di gestione, controllo e supporto alle decisioni necessari per gli altri processi. I processi di supporto sono spesso di natura operativa e creano valore direttamente per il cliente esterno: le loro performance impattano sul suo livello di soddisfazione e rappresentano il modo con cui l'organizzazione produce e vende sul mercato i propri prodotti e servizi. Tutte e tre le risposte sono corrette.

04. Quali sono le caratteristiche dei processi d'indirizzo e controllo strategico?. I processi d'indirizzo e controllo strategico hanno come clienti gli stakeholder o i manager dell'impresa e l'output è costituito da strumenti di gestione, controllo e supporto alle decisioni necessari per gli altri processi. I processi d'indirizzo e controllo strategico creano valore direttamente per il cliente esterno: le loro performance impattano sul suo livello di soddisfazione e rappresentano il modo con cui l'organizzazione produce e vende sul mercato i propri prodotti e servizi. I processi d'indirizzo e controllo strategico sono necessari al funzionamento dell'organizzazione perché forniscono input e servizi necessari ai processi primari ma il loro cliente è interno. I processi d'indirizzo e controllo strategico producono servizi e informazioni che sostengono/coadiuvano il funzionamento del lavoro.

01. Quali sono gli orientamenti in cui si possono scindere le azioni di ottimizzazione dei processi?. Strategia, cambiamneto e riorganizzazione. Business process management, Business process accounting e Business process innovation. Process management, business process improvement e business process reingeneering. Miglioramento, innovazione e reingegnerizzazione.

02. Da che cosa possono dipendere le scelte che le aziende operano in relazione alla tipologia di approccio al ridisegno dei processi?. Dalle condizioni dell'azienda riferite ai processi, ai vincoli economici, all'investimento e all'orientamento all rischio. Dalle condizioni dei processi e da quelle dell'azienda riferite ai vincoli economici all'investimento e all'orientamento verso il rischio di confusione organizzativa. Dalle condizioni dei processi dell'azienda, dai vincoli economici all'investimento e dall'orientamento verso il rischio. Dalle condizioni dei processi e dell'azienda riferite ai vincoli economici all'investimento e all'orientamento verso il rischio.

03. In quali diversi orientamenti si possono scindere le azioni di ottimizzazione dei processi?. Business process management, Business Process Improvement e Business Process Reengineering. Gestione dei processi, Cambiamento incrementale, Cambiamento radicale, Cambiamento della cultura organizzativa. nessuna delle tre è completa e/o corretta. Business Process Improvement, Business Process Reengineering, Gestione dei processi, Cambiamento incrementale e radicale.

04. Da che cosa possono dipendere le scelte che le aziende operano in relazione alla tipologia di approccio al ridisegno dei processi?. dalle condizioni dei processi e dell'azienda riferite ai vincoli economici all'investimento e all'orientamento verso il rischio. Dalle condizioni dei processi e da quelle dell'azienda riferite ai vincoli economici all'investimento e all'orientamento verso il rischio di confusione organizzativa;. nessuna delle tre è completa e/o corretta. dalle condizioni dei processi dell'azienda, dai vincoli economici all'investimento e dall'orientamento verso il rischio;.

05. In quali diversi orientamenti si possono scindere le azioni di ottimizzazione dei processi?. Gestione dei processi, Cambiamento incrementale, Cambiamento radicale, Cambiamento della cultura organizzativa. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Business process management, Business Process Improvement e Business Process Reengineering. Business Process Improvement, Business Process Reengineering, Gestione dei processi, Cambiamento incrementale e radicale.

01. Quali aspetti riguardano i compiti manageriali connessi con la dimensione di processo?. Ripartizione degli obiettivi generali in specifici e definizione di politiche, procedure e standard per lo svolgimento e la gestione dei processi aziendali. La ripartizione degli obiettivi generali dell'impresa in obiettivi specifici e il monitoraggio delle prestazioni per ciascun processo chiave e • il miglioramento continuo delle modalità attuative e gestionali del processo. Ripartizione degli obiettivi generali in specifici, monitoraggio delle prestazioni, ottimizzazione di flussi e interdipendenze tra le attività processuali, definizione di politiche, procedure e standard per lo svolgimento e la gestione dei processi e miglioramento continuo attuativo e gestionale. La ripartizione degli obiettivi, il monitoraggio e l'ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze, la definizione di standard nello svolgimento e gestione dei processi per il miglioramento continuo.

02. Un'azienda che si affaccia per la prima volta alla gestione per processi può avere diversi gradi di.. Efficacia, efficienza ed economicità. Gestione, Innovazione e cambiamento. Competenza, preparazione e maturità. Flessibilità, apertura, attitudine al cambiamento.

03. Secondo Hammer e Stanton che cosa richiede la gestione contemporanea dei processi e della struttura organizzativa?. Richiede una revisione e ridistribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità tra le due dimensioni. Richiede una divisione tra il controllo del lavoro (per la dimensione dei processi) e la gestione delle persone che svolgono il lavoro (per le strutture). Richiede una distribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità su più dimensioni. Richiede un controllo della dimensione dei processi in base alla gestione delle persone che svolgono il lavoro per le strutture.

04. Come possiamo definire il Business process management?. Come un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare nel tempo i processi aziendali al fine d'integrare le attività e migliorare le prestazioni complessive di prodotti e serviz. Come un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare rapidamente i processi aziendali, con l'obiettivo d'integrare le attività e migliorare le prestazioni dei prodotti e dei servizi. Come un approccio di sistema e strutturale che analizza, gestisce, controlla e migliora nel tempo i processi aziendali integrando le migliori attività e prestazioni complessive dei prodotti e dei servizi al cliente. Come il complesso di applicazioni attraverso il quale si realizzano interventi progressivi di miglioramento dei processi presenti in azienda, al fine di perseguire livelli di efficacia e di efficienza superiori, tenendo conto del contesto strategico e all'interno della struttura esistenti.

05. Come possiamo definire il Business process management?. come un approccio di sistema e strutturale che analizza, gestisce, controlla e migliora nel tempo i processi aziendali integrando le migliori attività e prestazioni complessive dei prodotti e dei servizi al cliente. come un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare nel tempo i processi aziendali al fine d'integrare le attività e migliorare le prestazioni complessive di prodotti e servizi;. nessuna delle tre è completa e/o corretta. come un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare rapidamente i processi aziendali, con l'obiettivo d'integrare le attività e migliorare le prestazioni dei prodotti e dei servizi;.

06. Quali aspetti riguardano i compiti manageriali connessi con la dimensione di processo?. ripartizione degli obiettivi generali in specifici e definizione di politiche, procedure e standard per lo svolgimento e la gestione dei processi aziendali. ripartizione degli obiettivi generali in specifici, monitoraggio delle prestazioni, ottimizzazione di flussi e interdipendenze tra le attività processuali, definizione di politiche, procedure e standard per lo svolgimento e la gestione dei processi e mig. nessuna delle tre è completa e/o corretta. la ripartizione degli obiettivi, il monitoraggio e l'ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze, la definizione di standard nello svolgimento e gestione dei processi per il miglioramento continuo.

01. Cosa rappresenta il termine "ristrutturazione aziendale"?. È il processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l'efficacia organizzativa. Si attua per adattare od "ottimizzare congiuntamente" i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un'organizzazione. È una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l'adattabilità della loro organizzazione. È basata su una revisione dei modelli di coordinamento tra le diverse attività, senza modificarne le logiche funzionali.

02. Nel corso è stata scelta una classificazione dei principi di gestione per processi orientata a distinguerne la natura di fondo; qual è la divisione in principi che è stata proposta?. Strutturali, funzionali e trasversali. BPM, BPI, BPR. Culturali, organizzativi e gestionali. Efficaci, efficienti, economici.

03. Quali sono i principi di riferimento per supportare la difusione di una logica per processo?. I principi che abbattono le resistenze al cambiamento. I principi culturali e la loro diffusione tramite ICT. La pervasività dell'orientamento ai processi e la logica cliente - fornitore. I principi organizzativi, in particolare l'ownership dei processi.

04. Quale delle seguenti affermazioni è vera?. Le strutture organizzative "tradizionali" e la progettazione "tradizionale" delle mansioni mostrano dei limiti nella gestione dei processi aziendali che possono incidere, anche sensibilmente, sulla capacità dell'organizzazione di rispondere al cliente. Un principio organizzativo importante è il job redesign e delega decisionale, ossia il ridisegno delle mansioni e dei ruoli e delle corrispondenti responsabilità; è una riprogettazione delle modalità di lavoro nell'ottica di garantire l'integrazione di processo. Tutte e tre le risposte sono corrette. Il bilanciamento tra efficienza ed efficacia si sposta su livelli di specializzazione più bassi all'aumentare della complessità dei processi e della rapidità di risposta richiesta dal cliente.

05. Che cosa sono i KPI?. Si possono definire come un insieme di metriche, finanziarie e non, utilizzate utilizzati dalla "Business Intelligence" (BI) per valutare in tempo reale l'andamento aziendale. Sono strumenti di gestione interna che misurano il livello di raggiungimento di target prestabiliti. Si possono definire come termini di confronto delle prestazioni con aziende eccellenti nel proprio settore o anche al di fuori del proprio mercato di riferimento. Sono indicatori per misurare i processi.

01. Quali sono i vantaggi di una buona mappatura dei processi?. Mette in risalto gli aspetti funzionali. Si evince immediatamente il funzionamento dell'azienda e si colgono i suoi obiettivi prioritari. Agevola la comprensione e la gestione delle realtà complesse. Si assiste allo sviluppo della strategia e si creauna tensione positiva verso l'innovazione e l'attenzione al cliente.

02. Che cos'è il repository?. È uno strumento (software) in grado di rappresentare i processi. È un metamodello flessibile che misura le procedure. È un diagramma di contesto dei progetti. È un ambiente del sistema informativo in cui si gestiscono i metadati mediante tabelle relazionali.

03. Cos'è il CASE?. È un metamodello flessibile che misura le procedure. È un ambiente del sistema informativo in cui si gestiscono i metadati mediante tabelle relazionali. Tutte e tre le risposte sono corrette e devono essere integrate fra loro. Il CASE, Computer Aided Systems Engineering è uno strumento (software) in grado di rappresentare i processi.

01. Quali sono le caratteristiche del process owner?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Generalmente ha un ruolo rilevante all'interno dell'organizzazione, normalmente di linea e competenze funzionali interessate dal progetto. Tutela inoltre il gruppo dalle ingerenze esterne e si assicura la collaborazione degli altri manager funzionali. È dotato di prestigio e credibilità e profonde energie e tempo nel formare e coordinare il gruppo di reengineering, procurandosi e negoziando le risorse necessarie.

02. Chi è il process owner startegico?. È il process owner che ha una responsabilità sul processo completa (totale) e continuativa, in tutte le sue varianti. È il process owner cui è affidata una singola istanza di processo. È il responsabile delle unità organizzative gestite per processi. È colui che, fra il top management, sa trasmettere il senso e lo scopo della missione motivando tutti nella gestione dei processi.

03. Come si può definire il process owner?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Il process owner è un capo responsabile gerarchicamente superiore delle risorse che si trova a coordinare. Il process owner è una figura che si fa carico del processo e ne presidi l'efficacia e l'efficienza. Il process owner è colui a cui è affidata una singola istanza di processo.

01. Cosa rappresenta il termine "reingegnerizzazione" secondo Hmmer e Champy?. È il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità. La reingegnerizzazione è una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l'adattabilità della loro organizzazione. La reingegnerizzazione si attua per adattare od "ottimizzare congiuntamente" i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un'organizzazione. La reingegnerizzazione è il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa migliorare l'efficacia.

02. Che cambiamento organizzativo è il reengineering?. È un cambiamento diverso delle attività funzionali. È un cambiamneto attuale. È un processo di cambiamneto incrementale. È un cambiamento parziale che si trasferisce poi all'intera organizzazione.

01. Quali sono i vantaggi della learning organization?. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Si evince immediatamente il funzionamento dell'azienda e si colgono i suoi obiettivi prioritari. Favorisce la creazione e l'acquisizione di conoscenze che consente di prevedere e cogliere il cambiamento e fornire risposte adeguate alle richieste del mercato. Sono numerosi tra cui l'esperienza acquisita tramite formazione, l'orientamento al cliente, l'incremento dei risultai della catena del valore.

02. Come possiamo definire la "learning organization"?. È una mobilitazione di risorse e interventi formativi per l'acquisizione di conoscenze e saperi a livello individuale dei membri dell'organizzazione. È una struttura organizzativa che sviluppa delle pratiche volte a generare conoscenze e routine. È un'organizzazione nella quale gli individui e i team (cioè tutti i soggetti operanti in azienda) imparano e condividono le conoscenze del miglioramento, del trasferimento e dell'utilizzo del sapere e delle capacità tecniche, al fine di produrre un perfezionamento continuo e creare un vantaggio competitivo dinamico. È il processo attraverso il quale i manager cercano di migliorare il desiderio e l'abilità dei membri dell'organizzazione di comprendere e gestire l'organizzazione stessa e il suo ambiente, così da prendere decisioni che aumentino continuamente l'efficacia organizzativa.

01. Qual è il ruolo determinante delle tecnologie dell'informazione nel reengineerng dei processi?. Supportano le diverse fasi del progetto e forniscono nuove effettive opzioni di riprogettazione. Svolgono semplici funzioni di supporto, realizzazione di sistemi direzionali per le scelte manageriali e gestione dei flussi di comunicazione. Ottengono rilevanti livelli di integrazione fra le fasi della catena del valore e inter-funzionale. Ottengono rilevanti interventi d'integrazione delle modalità di gestione del lavoro e dei sistemi di programmazione e controllo per lo sviluppo di sistemi informativi.

02. Qual è il ruolo basilare dell'informatica in ambito aziendale?. Ottenere rilevanti interventi d'integrazione delle modalità di gestione del lavoro e dei sistemi di programmazione e controllo per lo sviluppo di sistemi informativi. È un ruolo di coordinamento all'interno dell'azienda e fra aziende. Semplici funzioni di supporto, realizzazione di sistemi direzionali per le scelte manageriali e gestione dei flussi di comunicazione. Ottenere rilevanti livelli di integrazione fra le fasi della catena del valore e inter-funzionale.

03. In che ambiti si apprezzano maggiormente le opportunità di miglioramento offerte dall'impiego dell'Information technology nella reingegnerizzaizone dei processi?. Tutte e tre le risposte sono corrette se integrate. Nell'ambito dell'automazione, del livello di strutturazione, informativo e dello svolgimento delle operazioni sequenzialità, spesso permettendo anche la simultaneità di più attività. Nell'ambito integrativo, tra le diverse operazioni e attività, della conoscenza e della disintermediazione. Nell'ambito del tracciamento del processo, dell'analiticità delle informazioni per il miglioramento dei processi decisionali e geografico.

04. In quali ambiti si apprezzano maggiormente le opportunità di miglioramento offerte dall'impiego dell'Information technology?. Si apprezzano maggiormente negli ambiti dell'automazione, del livello di strutturazione, informativo, dello svolgimento delle operazioni in sequenza, del tracciamento del processo, dell'analiticità delle informazioni, geografico, integrativo, della conoscenza, della disintermediazione. Si apprezzano maggiormente negli ambiti del tempo (quando si possono realizzare le attività), nel luogo (dove si possono realizzare le attività), ai soggetti coinvolti (con chi si possono realizzare). Le ICT si apprezzano maggiormente nella trasformazione di concessionari di automezzi in gestori del servizio di mobilità per le persone e le aziende e nel passaggio da aziende fornitrici di semplici servizi di spedizioni a gestori dell'intera logistica aziendale. Le ICT si apprezzano maggiormente negli ambiti dei confini delle organizzazioni, nel ridefinire i ruoli degli attori economici, trasferire fasi della creazione del valore e intraprendere nuovi business precedentemente impraticabili.

05. Quale impulso può dare l'Information and Comunication Technology (ICT) al process reengineering. I sistemi di comunicazione e di condivisione delle informazioni (ICT) favoriscono l'integrazione delle modalità operative di gestione del lavoro. Le tecnologie dell'informazione assumono un ruolo determinante nella reingegnerizzazione dei processi, supportando le diverse fasi del progetto e fornendo nuove effettive opzioni di riprogettazione. Tutte e tre le risposte sono corrette. L'ICT svolge un ruolo di coordinamento all'interno dell'azienda e tra organizzazioni, può contribuire a ottenere rilevanti livelli d'integrazione, consente la diffusione di linguaggi comuni e riduce il grado di differenziazione fra i vari ambiti aziendali.

01. Che cos'è il benchmarking?. È una tecnica che prevede la diffusione della gestione per processi, come approccio sistematico, comparativo e continuativo nel tempo alla gestione dei processi aziendali. È un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare nel tempo i processi aziendali, con l'obiettivo di confrontarle con gli altri per integrare le attività e migliorare le prestazioni complessive dei prodotti e dei servizi. È una tecnica di management, con un approccio sistematico e continuo, utile a identificare gli standard di prestazione, confrontarsi con essi, riconoscere le prassi che permettono di diventare il nuovo standard di riferimento. È una tecnica che prevede la diffusione della gestione per processi, come approccio sistematico, comparativo e continuativo nel tempo alla gestione dei processi aziendali.

02. Cosa s'intende per "benchmarking"?. È una tecnica per identificare l'oggetto dello standard di prestazione e le imprese da confrontare e con cui si determinano i metodi di raccolta dei dati. È uno standard di prestazione. una tecnica di management per determinare il divario della prestazione esistente e prevedere i livelli futuri di prestazione. È una tecnica di management, con un approccio sistematico e continuo utile a identificare gli standard di prestazione, confrontarsi con essi e riconoscere le prassi che permettono di diventare il nuovo standard di riferimento.

03. Cos'è il benchmark?. È uno standard di prestazione. È un processo di cambiamento incrementale. È una strategia competitiva. È una new best practice in class.

04. Quali sono le fasi del benchmarking?. Identificare gli standard di prestazione, confrontarsi con essi e riconoscere le prassi. Pianificazione, analisi, integrazione, azione e maturità. Conoscere, definire e documentare gli output, identificarli e chiedre una valutazione. Tutte e tre le risposte sono corrette e devono essere integrate fra loro.

05. Cosa significa Pianificare il progetto di benchmarking. Significa identificare l'oggetto dello standard di prestazione e le imprese da confrontare oltre a determinare i metodi di raccolta dei dati. Significa fornire metodi di applicazioni degli obiettivi e delle attività che devono essere sottoposte a confronto utilizzando indicatori economico-finanziari. Significa identificare e promuovere azioni di miglioramento per definire o ridefinire le strategie più efficaci per diventare il migliore dei concorrenti. Significa fornire indicazioni concernenti gli obiettivi, le motivazioni e le attività che, in base alle priorità strategiche dell'azienda, sono da sottoporre a confronto.

01. In che cosa consiste la metodologia del reengineering aziendale dinamico di Morris e Brandon?. Consiste nel cogliere le interrelazioni, fonte di opportunità di ottimizzazione, evitando collegamenti troppo generici che possono comportare rischi d'insuccesso. Consiste nel comprendere nel processo di analisi un numero elevato di attività per favorire il miglioramento dell'intera business unit. Consiste nel momento fondamentale di posizionamento dell'azienda, in cui s'individuano la situazione di partenza, i requisiti di traguardo desiderati, la creazione delle condizioni favorevoli al rapido cambiamento con la costruzione di business activities map. Consiste nel posizionamento dell'azienda, individuando la situazione di partenza, i requisiti desiderati, la creazione delle condizioni favorevoli al cambiamento e la costruzione di business activities map.

02. Quali sono i principi fondamentali da seguire per implementare un BPR secondo Hammer e Champy?. Fondare l'organizzazione sui risultati da ottenere e non sui compiti da svolgere, far svolgere il processo a chi ne usa l' output, integrare le informazioni nel momento di raccolta e considerare le risorse decintrate come fossero nello stesso luogo. Selezione dei processi, comprensione dei processi, ridisegno e impplementazione. Selezione e comprensione dei processi, ridisegno e realizzazione. Collegare le attività parallele invece di integrarne i risultati, collocare il soggetto decisore dove si esegue il lavoro, collocare il controllo dentro il processo e raccogliere una sola volta le informazioni alla fonte.

03. Qual è la teoria di Morris e Brandon a proposito del BPR?. La metodologia del reengineering aziendale dinamico, in cui il momento fondamentale appare essere il posizionamento dell' azienda, si desume con la costruzione di business activities map. Il ridisegno dei core process implica il ripensamento della relativa posizione strategica all'interno della catena del valore. La costruzione della visione dell'organizzazione è riprogettata in base alla strategia e alle competenze e capacità ritenute critiche. Suggeriscono di comprendere, nel processo di analisi, un numero elevato di attività per favorire il miglioramento dell'intera business unit.

04. La selezione dei processi secondo Champy è.. ... la fase del BPR in cui si deve fare un'analisi dettagliata per avere le percezioni utili a riprogettare un nuovo processo focalizzato sui bisogni del cliente. ... la fase del BPM in cui si deve fare un'analisi dettagliata per avere le percezioni utili a riprogettare un nuovo processo focalizzato sui bisogni del cliente. ... la prima fase del BPR in cui si devono stabilire le priorità, in base all'importanza in relazione all'impatto sui clienti, al malfunzionamento e all'effettiva fattibilità in termini di ampiezza del processo e costi dell'azione. .. la prima fase del BPM in cui si devono identificare i processi, tracciarne una mappa e individuare quelli che devono essere reingegnerizzati.

05. In che cosa consiste la metodologia del reengineering aziendale dinamico di Morris e Brandon?. Consiste nel cogliere le interrelazioni, fonte di opportunità di ottimizzazione, evitando collegamenti troppo generici che possono comportare rischi d'insuccesso. Consiste nel momento fondamentale di posizionamento dell'azienda, in cui s'individuano la situazione di partenza, i requisiti di traguardo desiderati, la creazione delle condizioni favorevoli al rapido cambiamento con la costruzione di business activities map. Consiste nel posizionamento dell'azienda, individuando la situazione di partenza, i requisiti desiderati, la creazione delle condizioni favorevoli al cambiamento e la costruzione di business activities map. Consiste nel comprendere nel processo di analisi un numero elevato di attività per favorire il miglioramento dell'intera business unit.

06. Quali sono i principi fondamentali da seguire per implementare un BPR secondo i primi scitti di Hammer?. Nessuna delle risposte è completa. Nessuna delle risposte è corretta. Collegare le attività parallele invece di integrarne i risultati, collocare il soggetto decisore dove si esegue il lavoro, collocare il controllo dentro il processo e raccogliere una sola volta le informazioni alla fonte. Fondare l'organizzazione sui risultati da ottenere e non sui compiti da svolgere, far svolgere il processo a chi ne usa l' output, integrare le informazioni nel momento di raccolta e considerare le risorse decintrate come fossero nello stesso luogo.

07. Qual è la teoria di Kaplan e Murdock a proposito del BPR?. Suggeriscono di comprendere, nel processo di analisi, un numero elevato di attività per favorire il miglioramento dell'intera business unit. Il ridisegno dei core process implica il ripensamento della relativa posizione strategica all'interno della catena del valore. La costruzione della visione dell'organizzazione è riprogettata in base alla strategia e alle competenze e capacità ritenute critiche. La metodologia del reengineering aziendale dinamico, in cui il momento fondamentale appare essere il posizionamento dell' azienda, si desume con la costruzione di business activities map.

08. La selezione dei processi secondo Champy è... .. la prima fase del BPM in cui si devono identificare i processi, tracciarne una mappa e individuare quelli che devono essere reingegnerizzati. .. la prima fase del BPR in cui si devono stabilire le priorità, in base all'importanza in relazione all'impatto sui clienti, al malfunzionamento e all'effettiva fattibilità in termini di ampiezza del processo e costi dell'azione. .. la fase del BPM in cui si deve fare un'analisi dettagliata per avere le percezioni utili a riprogettare un nuovo processo focalizzato sui bisogni del cliente. .. la fase del BPR in cui si deve fare un'analisi dettagliata per avere le percezioni utili a riprogettare un nuovo processo focalizzato sui bisogni del cliente.

09. Cosa significa Pianificare il progetto di benchmarking?. Significa identificare e promuovere azioni di miglioramento per definire o ridefinire le strategie più efficaci per diventare il migliore dei concorrenti. Significa fornire indicazioni concernenti gli obiettivi, le motivazioni e le attività che, in base alle priorità strategiche dell'azienda, sono da sottoporre a confronto. Significa fornire metodi di applicazioni degli obiettivi e delle attività che devono essere sottoposte a confronto utilizzando indicatori economico-finanziari. Significa identificare l'oggetto dello standard di prestazione e le imprese da confrontare oltre a determinare i metodi di raccolta dei dati.

01. Quali sono le peculiarità della fase di Pianificazione del progetto?. S'interviene sui processi che più si discostano dalle performance ottimali identificate dal management. Si valutano i punti di forza e di debolezza rispetto al contesto competitivo, si programma la partecipazione di tutte le risorse impiegate, si definiscono i team coinvolti e i criteri di coordinamento, si esplicita l'articolazione temporale e si indicano i momenti e gli strumenti di controllo. S'incoraggia la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo e si permette ai singoli partecipanti di esprimere liberamente le loro opinioni. Si sviluppa una vision di lungo periodo, si definiscono ambiziosi programmi di ridisegno, si progettano possibili soluzioni e si valutano le alternative.

02. Con che cosa dev'essere coerente la proiezione strategica del progetto?. Dev'essere coerente con la trasmissione di una corretta visione di processo alla quale si dovranno ispirare le azioni successive. Dev'essere coerente con la predeterminazione ordinata e cosciente delle linee di sviluppo futuro della gestione e con la programmazione e pianificazione degli obiettivi di fondo della stessa. Dev'essere coerente con le azioni che delineano il comportamento dinamico dell'impresa per esplicare la propria funzione economico produttiva. Dev'essere coerente con la pianificazione strategica dell'intera organizzazione, nella quale si realizzano le attività di formulazione degli obiettivi di fondo della gestione, la definizione di un sistema di strategie per il conseguimento degli obiettivi e la predisposizione e il coordinamento di piani a medio e lungo termine.

03. Qual è la prerogativa delle sessioni di brainstorming?. È d'incoraggiare la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo permettendo ai singoli partecipanti di esprimere liberamente le loro opinioni, prescindendo dal ruolo ricoperto nell'organizzazione. È la capacità di distinguere il momento creativo dal momento critico. È di concentrare la propria attenzione su un numero relativamente limitato di fattori chiave, su cui discutere, perchè conducano alla soddisfazione del cliente. È la capacità di comprendere bene tutte le idee di tutti i membri e rilevarle attentamente.

04. Perchè è importante lo sviluppo di una proiezione strategica?. Lo sviluppo di una proiezione strategica è importante perchè prevede l'eliminazione delle idee ritenute uguali e si decide il criterio per valutare e restringere le opzioni. Lo sviluppo di una proiezione strategica è un elemento essenziale nella definizione del contesto di innovazione dei processi e delle priorità e delle aree critiche di intervento. Sviluppare una proiezione strategica del progetto è fondamentale perchè dev'essere coerente con la pianificazione strategica dell'intera organizzazione. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta.

05. Con che cosa dev'essere coerente la proiezione strategica del progetto?. Dev'essere coerente con la trasmissione di una corretta visione di processo alla quale si dovranno ispirare le azioni successive. Dev'essere coerente con la predeterminazione ordinata e cosciente delle linee di sviluppo futuro della gestione e con la programmazione e pianificazione degli obiettivi di fondo della stessa. Dev'essere coerente con le azioni che delineano il comportamento dinamico dell'impresa per esplicare la propria funzione economico produttiva. Dev'essere coerente con la pianificazione strategica dell'intera organizzazione, nella quale si realizzano le attività di formulazione degli obiettivi di fondo della gestione, la definizione di un sistema di strategie per il conseguimento degli obiettivi e la predisposizione e il coordinamento di piani a medio e lungo termine.

06. Qual è la prerogativa delle sessioni di brainstorming?. È la capacità di comprendere bene tutte le idee di tutti i membri e rilevarle attentamente. È di concentrare la propria attenzione su un numero relativamente limitato di fattori chiave, su cui discutere, perchè conducano alla soddisfazione del cliente. È la capacità di distinguere il momento creativo dal momento critico. È d'incoraggiare la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo permettendo ai singoli partecipanti di esprimere liberamente le loro opinioni, prescindendo dal ruolo ricoperto nell'organizzazione.

01. Quali sono le caratteristiche del leader di progetto?. Avere un ruolo rilevante all'interno dell'organizzazione e competenze funzionali interessate dal progetto; essere dotato di prestigio e credibilità; profondere energie e tempo nel formare e coordinare il gruppo di reengineering, procurandosi e negoziando le risorse necessarie. Saper individuare al meglio i limiti attuali del processo e reagire con approcci creativi; essere in grado di comprendere in breve tempo le caratteristiche del processo e di rendere concrete le azioni da intraprendere. Saper pianificare le azioni operative; capire come individuare i metodi e gli strumenti tecnologici più corretti e renderli fruibili; avere la capacità di esaminare le soluzioni prospettate dal gruppo di lavoro e di presentarle al meglio. Saper trasmettere lo scopo e il senso della missione, motivare nelle diverse fasi del percorso; essere dotato di curiosità intellettuale, ambizione ed energia; profondere molto impegno a delineare, promuovere e partecipare la definizione degli obiettivi strategici; spronare e rendere corresponsabili i protagonisti del progetto.

02. Qual è il compito del team di reengineering?. Esaminare la prospettiva del cambiamneto, proporre azioni, verificarne i risultati e presentare l'avanzamento dei lavori al leader. Comprendere in breve tempo le caratteristiche del processo, portare il proprio impulso creativo e rendere concrete le azioni da intraprendere. Verificare e raccogliere le informazioni, facilitare l'utilizzo degli strumenti dedicati e controllare la tempistica attuata con quella assegnata. Pianificare le azioni operative, individuare i metodi e gli strumenti tecnologici più corretti rendendoli fruibili ed esaminare le soluzioni prospettate.

03. Chi è il process owner?. È colui che ha il compito di assistere e di coordinare tutte le attività in corso, di provvedere allo sviluppo delle strutture di supporto, con particolare riguardo alla predisposizione di sistemi informativi dedicati e alla formazione di risorse umane coerenti. È il responsabile della riprogettazione di un singolo processo. È colui che svolge effettivamente il lavoro di produzione e di realizzazione di idee e programmi. È colui che sa trasmettere lo scopo e il senso della missione e motivare nelle diverse fasi di un percorso che può apparire impervio.

01. Quali sono le variabili che condizionano il comportamento delle aziende?. Nessuna delle risposte è corretta. La difficoltà di definire le procedure di controllo del cambiamento adeguate ai contenuti e all' ampiezza dei progetti di ridisegno che si è deciso di intraprendere e il diverso grado di predisposizione al cambiamento delle risorse e la conseguente resistenza all'innovazione. I vincoli di natura economica, perchè il ridisegno completo esige maggiori risorse disponibili. Entrambe le risposte sono corrette.

2. Da che cosa è determinata la durata del progetto, la cui articolazione è contenuta nel piano?. Da nessuna delle precedenti. Dalle decisioni strategiche. Da entrambe le precedenti. Dalle condizioni di svolgimento delle attività aziendali.

03. Perchè la selezione dei processi rappresenta un momento delicato?. La selezione dei processi rappresenta un momento delicato perchè le risorse impegnate in una reingegnerizzazione dei processi, in termini di costo e di tempo, sono considerevoli. La selezione dei processi rappresenta un momento delicato perché i criteri di selezione durante una reingegnerizzazione, non sono facilmente individuabili e la loro interpretazione. La selezione dei processi sui quali intervenire rappresenta un momento delicato perchè si cerca di comprendere quali sono le interdipendenze più intense nei flussi operativi e informativi. La selezione dei processi rappresenta un momento delicato perchè bisogna esaminare ed individuare quelli a maggior impatto strategico.

04. Il tempo di ciclo del processo è. ... il tempo intercorrente per completare le attività del processo. ... la durata del progetto, la cui articolazione deve essere contenuta nel piano. .. il lavoro di scomposizione dei processi in sottogruppi operativi. ... la sequenza temporale delle attività elementari del processo.

05. Perchè la selezione dei processi rappresenta un momento delicato?. La selezione dei processi sui quali intervenire rappresenta un momento delicato, poiché le risorse impegnate in una reingegnerizzazione dei processi, in termini di costo e di tempo, sono considerevoli. La selezione dei processi sui quali intervenire rappresenta un momento delicato perchè si cerca di comprendere quali sono le interdipendenze più intense nei flussi operativi e informativi. La selezione dei processi rappresenta un momento delicato perché i criteri di selezione durante una reingegnerizzazione, non sono facilmente individuabili né lo è la loro interpretazione. La selezione dei processi rappresenta un momento delicato perchè bisogna esaminare ed individuare quelli a maggior impatto strategico.

06. Il tempo di ciclo del processo è.. ... il tempo intercorrente per completare le attività del processo. ... la durata del progetto, la cui articolazione deve essere contenuta nel piano. ... la sequenza temporale delle attività elementari del processo. ... il lavoro di scomposizione dei processi in sottogruppi operativi.

07. Da che cosa è determinata la durata del progetto, la cui articolazione è contenuta nel piano?. Da nessuna delle due risposte. Dalle condizioni di svolgimento delle attività aziendali. Da entrambe le risposte. Dalle decisioni strategiche.

08. Quali sono le variabili che condizionano il comportamento delle aziende. Nessuna delle due. La difficoltà di definire le procedure di controllo del cambiamento adeguate ai contenuti e all'ampiezza dei progetti di ridisegno che si è deciso di intraprendere e il diverso grado di predisposizione al cambiamento delle risorse e la conseguente resistenza all'innovazione. Entrambe. I vincoli di natura economica, perchè il ridisegno completo esige maggiori risorse disponibili.

01. Cos'è la rappresentazione dei processi?. È una tecnica reticolare usata per identificare la logica temporale delle attività elementari. È un'analisi molto dettagliata degli elementi distintivi per facilitare la comprensione dello svolgimento delle attività. È la raffigurazione dei sistemi attraverso le tecnologie informatiche. È un'illustrazione di come funziona un processo.

02. La rappresentazione dei processi è. ... un'illustrazione di come funziona un processo. ... è una tecnica reticolare usata per identificare la logica temporale delle attività elementari. .. è la raffigurazione dei sistemi attraverso le tecnologie informatiche. .. un'analisi molto dettagliata degli elementi distintivi per facilitare la comprensione dello svolgimento delle attività.

03. Che cosa significa "rappresentare i processi"?. Significa raffigurare i sistemi attraverso le tecnologie informatiche. Significa metterne in luce con adeguata chiarezza, ma senza indugiare in eccessi di analisi, gli elementi distintivi facilitando la comprensione dello svolgimento delle attività con l'ausilio di grafici e disegni. Nessuna delle risposte è completa. Significa identificare la logica temporale delle attività elementari.

04. A cosa servono i diagrammi di flusso?. I diagrammi di flusso illustrano la successione di attività e i punti di decisione di un processo. I diagrammi di flusso consentono lo scambio di vedute fra chi dovrà operativamente intervenire nel ridisegno. Le flowchart permettono di seguire il flusso di lavoro riconoscendo l'unità organizzativa interessata per ogni output. La flowchart rende evidente il flusso di lavoro ideale attraverso figure e grafici.

01. Quali sono i principi su cui si basa il modello IDEF?. L'applicazione della tecnica IDEFo prevede sei principi, uno per ciascuna delle attività identificate, in cui sono individuate e sviluppate le ICOM. La rappresentazione di entità materiali (oggetti fisici), d'informazioni (ordini, istruzioni, stato del processo) e risorse (finanziarie, persone, applicazioni). La descrizione del sistema attraverso un linguaggio grafico inequivocabile e un numero contenuto di elementi; l'utilizzo di "oggetti", ruoli e regole per lo svolgimento delle attività e un procedimento gerarchico top-down. Le attività e i processi, gli input,i controlli, i mezzi e gli output.

02. Quale affermazione riguardante i metodi IDEF è vera?. Gli Integrated Computer Aided Manufacturing DEFinition nascono dagli ICAM che sono metodi di raffigurazione dei processi attraverso le tecnologie informatiche. La finalità dei modelli consiste nel raffigurare i sistemi di produzione e ricercare incrementi di produttività attraverso le tecnologie informatiche. Nessuna delle affermazioni è vera. La tecnica IDEFo risulta, ideale per la rappresentazione di un processo aziendale, come un sistema di trasformazione di input in output, che utilizza risorse e che è soggetto a regole o controlli.

03. Che cosa prevede la logica con cui si procede nella rappresentazione IDEF?. Prevede che il servizio che deve essere fornito all'utente sia soddisfacente rispetto alla richiesta esplicitata. Prevede di rappresentarne le peculiarità in quattro quadranti, in cui s'illustrano le fasi standard attraverso le quali si sviluppa ogni rapporto cliente - fornitore. Prevede di scomporre un processo in sotto sistemi interconnessi che ne specificano la struttura, il funzionamento. i sottoprocessi e le attività elementari, avendo sempre percepibili i livelli, le relazioni e la coerenza sistemica. Prevede di racchiudere a sua volta altre transazioni, che suddividono una conversazione in un insieme d'attività più piccole e misurabili.

01. Quali sono le caratteristiche che contraddistinguono la Action Workflow Analysis?. Un cliente, un fornitore, una condizione di soddisfazione, un tempo di ciclo e un contesto condiviso. Proposta, negoziazione e accordo, esecuzione e/o erogazione, dichiarazionedi accettazione. Proposta, negoziazione e accordo, esecuzione o erogazione, performance. Un cliente e un fornitore, una condizione di efficacia ed efficeinzae, un tempo di ciclo e un contesto condiviso.

02. Su quali principi si basano le tecniche di Action Workflow?. Le tecniche Action Workflow si basano sul principio di mettere in luce con adeguata chiarezza gli elementi distintivi facilitando la comprensione dello svolgimento delle attività con l'ausilio di grafici e disegni. Le tecniche Action Workflow si basano sul principio d'impegno, di servizio e di attenzione alla presenza delle attività di negoziazione. Le tecniche Action Workflow si basano sul principio d'identificare le responsabilità delle unità organizzative e individuare le eventuali duplicazioni o sovrapposizioni. Le tecniche Action Workflow si basano sul principio che i processi sono costituiti da una rete di rapporti clienti-fornitori e dagli impegni che essi si scambiano e si promettono di soddisfare.

03. Che cos'è il metodo CPM?. Il metodo CPM (CriticaI Path Method) è una tecnica reticolare usata per identificare la logica temporale delle attività elementari. Il CriticaI Path Method è la descrizione in modo grafico delle relazioni di causa-effetto, di precedenza logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di progetto. Il metodo CPM è una mappa delle sequenze di attività che sono svolte all'interno di ogni ruolo e delle interazioni fra ruoli più convenienti. il metodo CPM (CriticaI Path Method) è un sistema d'indicatori indispensabile per precisare e quantificare gli obiettivi di miglioramento.

04. Cos'è il concetto di servizio nell'AWA?. la metodologia che definisce le attività con cui l'utente deve essere supportato nelle sue necessità. È la metodologia che consente di sottolineare il fine del processo e dei relativi sottoprocessi. È la metodologia che, mappando la rete di relazioni, esplicita la rete d'impegni tra gli attori. È il servizio che dev'essere fornito al cliente.

05. Che utilità ha la tecnica PERT?. Permette d'includere nella rappresentazione reticolare alcune considerazioni di ordine probabilistico intorno alla durata delle attività. Descrive in modo grafico le relazioni di causa-effetto, di precedenza logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di progetto. Tutte e tre le risposte sono corrette. Rappresenta le attività (rettangoli) e i rapporti di dipendenza temporale esistenti tra queste.

01. Da che cosa deriva la gestione ottimale del processo?. Dall'attenzione alle misurazioni attribuibili ai processi. Dal miglioramento della qualità e del servizio e dal contenimento del costo e del tempo di ciclo. Dal controllo dell'efficacia, grazie a indicatori di qualità, di tempo di ottenimento dei risultati di processo. Dal controllo dell'efficienza tramite indicatori di costo del processo nel suo insieme e delle attività che lo compongono.

02. Quali sono i principali strumenti di accertamento delle prestazioni qualitative di processo?. Sono la percentuale di componenti difettose rilevate in produzione, di componenti sottoposte a ulteriori trattamenti, di scarti di lavorazione, di difetti riscontrati in assistenza e rispetto alle produzioni passate. Diagrammi di Pareto, diagrammi causa-effetto, carte di controllo, diagrammi di dispersione e istogrammi. Sono le le misurazioni atte a indicare il periodo di tempo necessario a svolgere le attività cruciali per soddisfare pienamente e tempestivamente le esigenze dei clienti. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta.

03. A che cosa porta l'enfasi riposta nell'analisi delle attività e dei processi?. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Porta ad interpretare la creazione del valore come la risultante dell'interazione e dell'integrazione del valore generato dai molteplici processi aziendali. Porta a identificare il contribuito di ogni processo al perseguimento della mission aziendale. Porta a riconoscere i legami e le connessioni nella mappa dei processi.

04. A cosa serve la misurazione delle prestazioni complessive?. La misurazione delle prestazioni complessive del processo e delle attività che lo costituiscono, è realizzata attraverso un sistema di indicatori ed è indispensabile per precisare e quantificare gli obiettivi di miglioramento. È indicata per la rappresentazione di processi costituiti da flussi di dati, tipici dei sistemi informativi, strutturabili con crescenti livelli di dettaglio e attraverso la scomposizione top-down. La misurazione delle prestazioni rappresenta un utile strumento per calcolare i costi delle attività. La misurazione delle prestazioni è presente, in modo complementare, nei sistemi di controllo per concorrere a perfezionare giudizi sulla capacità di gestire gli aspetti operativi, in particolare riguardo alle interrelazioni fra attività.

05. Come dev'essere valutato il livello di dettaglio degli indicatori?. Il livello di dettaglio di questi indicatori dev'essere valutato tenendo conto delle modalità di svolgimento di operazioni precedenti. Tutte e tre le risposte sono corrette. Il livello di dettaglio di questi indicatori dev'essere valutato intraprendendo procedimenti che portino a sistemi complessi ed esaustivi. Il livello di dettaglio di questi indicatori dev'essere valutato in relazione agli obiettivi di intervento e al dispendio di energie che comporta.

01. Da dove derivano i contributi utili derivanti dalla corretta gestione degli spazi di lavoro?. Eliminano gli strumneti non effettivamente necessari a svolgere i compiti, collocano giustamente gli oggetti necessari, controllano le condizioni nelle quali si opera e mantengono la disposizione e la pulizia, applicando tutto sistematicamente. Costituisce una unità alle quali assegnare la gestione dell'intero processo, al fine di risolvere internamente le interdipendenze, aggregando le diverse competenze occorrenti allo svolgimento delle attività. Razionalizza i processi deve portare all'individuazione e alla rimozione delle lavorazioni improduttive, dei movimenti inutili, dei tempi di attesa per il completamento di compiti precedenti o per "sorvegliare" il funzionamento dei macchinari e dei cosiddetti "colli di bottiglia". Rimuovono gli eccessi da eccessi di produzione, elevata consistenza nei magazzini e le ridondanze dei lavoratori.

02. Come cambia il significato del controllo?. Può essere ricondotto alla verifica del raggiungimento degli obiettivi e dei risultati di aggregazioni di attività complesse, abbandonando i ridondanti controlli puntuali su ogni singola attività. Dev'essere ricercato nella semplificazione dei flussi complessivi delle attività. Deve indicare il percorso affinché chi porta effettivamente a compimento attività e processi, li verifichi autonomamente. Avvantaggia l'assolvimento dei processi-chiave.

03. Come bisogna riorganizzare i processi per il miglioramento continuo?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Bisogna riorganizzarli in ragione degli obiettivi da raggiungere (e non dei compiti da svolgere), tenendo in considerazione le esigenze espresse dai clienti, interni ed esterni e le conclusioni acquisite nelle fasi precedenti. Bisogna riorganizzarli mediante il superamento delle logiche basate su ottimizzazioni settoriali e la ricerca e l'adozione di applicazioni tecnologiche in grado di cogliere prospettive sistemiche. Bisogna riorganizzarli mediante la conoscenza approfondita dei processi e la socializzazione delle competenze;.

4. Che opportunità si possono cogliere nella fase dell'identificazione delle azioni per il miglioramento?. Si possono cogliere le opportunità legate alla verifica del raggiungimento degli obiettivi e dei risultati di aggregazioni di attività complesse, abbandonando i ridondanti controlli puntuali su ogni singola attività. Si possono cogliere le opportunità che rispecchiano le abilità acquisite nel tempo e si propongono come il modo migliore, più facile e sicuro per svolgere un compito perchè cristallizzano le esperienze e le conoscenze sviluppate dai dipendenti favorendone la conservazione all'interno dell' azienda. Si possono cogliere le opportunità derivanti dal clima di collaborazione instauratosi fra le risorse coinvolte nel progetto e dagli strumenti resi disponibili dalle tecnologie dell'informazione. Si possono cogliere le opportunità che facilitano la comprensione dello svolgimento delle attività.

05. Qual è il ruolo di mappatura dei processi, definizione delle aree critiche e definizione degli indicatori di performance?. È quello di guidare verso la scelta degli interventi che portano alla promozione e al potenziamento delle attività che creano valore per il cliente. Nessuna risposta è corretta. È quello di eliminare tutte quelle attività che non aggiungono valore e non sono strettamente necessarie allo sviluppo dei processi. Tutte e due le risposte sono corrette.

01. Che cosa s'intende per progettazione di nuovi processi?. S'intende ciò che consente di definire le funzionalità del prodotto da progettare al fine di soddisfare pienamente le esigenze della clientela. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. S'intende che le opportunità di riprogettazione, che in parte sono già state individuate all'interno dei gruppi di lavoro, siano vagliate secondo logiche sistemiche che consentano di valutare le alternative all'interno di un insieme di regole coerenti fra loro e compatibili con le specificità del cambiamento delineato dalle direttrici strategiche. S'intende una strategia che prevede un forte coinvolgimento dei fornitori nelle attività di miglioramento, allo scopo di ottenere vantaggi competitivi in termini di qualità, servizio, innovazione e costi.

02. Cosa s'intende per "prototipazione"?. Si tratta di una fase del processo di trasformazione che consente di definire le funzionalità del prodotto da progettare al fine di soddisfare pienamente le esigenze della clientela. S'intende un sistema che prevede l'applicazione dell'elaboratore nell'attività di progettazione e controllo prima dell'immissione di un prodotto sul mercato. E' una serie di fasi cheprevede la comprensione del funzionamento del rinnovato sistema aziendale da parte di tutti i membri dell'organizzazione. Può essere considerata come una serie di fasi iterative, dalla simulazione con strumenti informatici ai test di processo con il pieno utilizzo di interfacce e leve tecnologiche, ognuna delle quali utile a ridefinire il design di processo, che portano a gradi di tangibilità crescenti.

03. Che cosa rappresenta il modello "to be"?. È la mappa dei nuovi processi, supportata da una dettagliata documentazione grafica, che facilita la comprensione del funzionamento del rinnovato sistema aziendale da parte di tutti i membri dell'organizzazione,. È l'insieme delle applicazioni basate sui CASE (Computer Aided Software Engineering) e presenti in molti dei sistemi informativi integrati. E' solo ed esclusivamente un mezzo di comunicazione importante e idoneo delle iniziative di cambiamento intraprese. È il proficuo ricorso agli strumenti offerti dall'Information technology per la produzione dei modelli dei processi.

01. Come si può definire un sistema ERP?. È un sistema in cui le attività sono aggregate rispetto a cicli omogenei di operazioni che si sviluppano in modo trasversale rispetto alle unità funzionali. Tutte e tre le risposte sono corrette. È un sistema per la pianificazione aziendale delle risorse. Un sistema ERP è un applicativo gestionale progettato per realizzare un'ampia integrazione di dati e di informazioni secondo un'ottica processiva interfunzionale.

02. Quali sono i vantaggi della sperimentazione del nuovo processo in un progetto pilota?. È più semplice la familiarizzazione con procedimenti inconsueti, si conseguono risultati che possono essere la conferma della validità delle scelte operate, saldano le convinzioni dei responsabili del progetto e dei gruppi di lavoro impegnando investimenti ridotti. Si monitora meglio l'avviamento del progetto. Si facilita l'avviamento del processo e del progetto pilota con costi, dimensioni ridotte. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta.

03. Qual è il ruolo del controller nell'implementazione dei processi?. Ha il compito di procedere alla completa attuazione dei progetti dopo la sperimentazione. Egli verifica la corretta adozione di comportamenti previsti dal piano e segnala le eventuali disarmonie, conflittualità o carenze professionali da perfezionare con piani di formazione mirati. Ha la responsabilità del monitoraggio a campione dell'avanzamento dell'implementazione nei progetti pilota e saltuariamente verifica gli effetti delle modifiche introdotte dal nuovo modello. Ha il compito di raccogliere un patrimonio di esperienze comuni per anticipare modifiche e prevenire errori prima dell'attivazione del piano complessivo.

04. Quali sono le soluzioni messe in atto dali indirizzi teorici e dalle realizzazioni concrete di reingegnerizzazione dei processi?. Sono la convergenza fra le competenze specialistiche funzionali e quelle dei process owner nelle due dimensioni classiche della struttura a matrice. Tutte e tre le risposte sono parziali ma corrette. Sono il mantenimento di una struttura formale di tipo funzionaIe, con il rafforzamento di collegamenti orizzontali. Una soluzione è la visione per processi compiuta in una struttura orizzontale.

05. In che cosa si concretizza lo snellimento della struttura organizzativa?. Si concretizza nell'arricchimento dei compiti e nella riduzione dei livelli tra vertice e base aziendale. Si concretizza nel ridimensionamento della linea intermedia, nell'ampliamento delle responsabilità e del controllo delle unità operative e nella riduzione della specializzazione orizzontale. Si concretizza nell'ampliamento delle responsabilità e del controllo delle unità operative, ottenuto attraverso il decentramento delle attività decisionali. Si concretizza nella struttura incentrata sui processi chiave identificati rispetto al conseguimento della mission aziendale.

06. Da che cosa origina la struttura a matrice nell'implementazione di nuovi processi?. La struttura a matrice origina dal riconoscimento di autorità formale dei manager integratori e dall'importanza della dimensione orizzontale. La struttura a matrice origina dall'efficacia e dall'efficienza del processo interfunzionale. La struttura a matrice origina dalla ricerca del miglioramento continuo. La struttura a matrice origina dalla parità tra manager integratori e funzionali.

07. Che cosa sono i contatti diretti?. Sono i contatti che si stabiliscono spontaneamente fra i soggetti interessati a ricercare le soluzioni di specifici problemi. Sono i collegamenti che mirano alla conservazione della struttura precedente, con l'utilizzo di meccanismi di coordinamento rilevanti. Sono i ruoli di coordinamento che si trovano nelle strutture tradizionali e che prevedono la comunicazione non mediata. Sono i flussi di comunicazione e i meccanismi di coordinamento che si instaurano direttamente fra le unità organizzative per superare le barriere funzionali e perseguire gli obiettivi comuni.

08. Che cosa sono i collegamenti orizzontali?. I collegamenti orizzontali riguardano i flussi di comunicazione e i meccanismi di coordinamento che si instaurano fra le unità organizzative per superare le barriere funzionali e perseguire gli obiettivi comuni. Tutte e tre le risposte sono parziali ma corrette. Sono i collegamenti che mirano alla conservazione della struttura precedente, con l'utilizzo di meccanismi di coordinamento più rilevanti. I collegamenti orizzontali sono i legami che si possono stabilire spontaneamente fra i soggetti interessati a ricercare le soluzioni di specifici problemi.

09. Quali sono i limiti della sperimentazione del nuovo processo in un progetto pilota?. I risultati sono inferiori agli incrementi di performance previsti dalla trasformazione radicale dell'azienda; i disagi che il sistema sopporta a seguito del cambiamento per l'implementazione contemporanea di tutti i nuovi processi programmati dal progetto complessivo sono notevoli. I risultati di adozioni momentanee parziali del nuovo modello sono inferiori agli incrementi di performance eccezionali previsti dalla trasformazione radicale dell'azienda; i disagi che il sistema dovrebbe sopportare a seguito del cambiamento causato dall'implementazione integrale e contemporanea di tutti i nuovi processi programmati dal progetto complessivo sono notevoli. Si può procedere all'attuazione completa solo dopo aver verificato le condizioni di funzionamento dei processi dei progetti pilota e acquisita esperienza. Si può procedere all'attuazione completa solo dopo aver considerato soddisfacenti le nuove soluzioni e acquisita esperienza.

01. Quali sono state le motivazioni che probabilmente hanno spinto Cobra a sposare l'orientamento ai processi?. La volontà di acquisire le certificazioni di qualità. La riduzione delle barriere interfunzionali presenti in azienda. I miglioramenti di prestazione. La possibilità di raggiungere obiettivi più specifici e l'allineamento a standard, normative o leggi che impongono questo tipo di approccio.

02. Quali sono le ricadute importanti della gestione per processi del Caso Cobra?. Sono state determinate le condizioni per poter aggiornare la certificazione di qualità dell'azienda ai nuovi standard delle norme ISO. La nuova organizzazione ha dato avvio a progetti di miglioramento di alcuni processi chiave. Tutte e due le risposte sono corrette. Nessuna delle risposte è corretta.

1. Su che cosa si basa, secondo Juran e Feigenbaum, il controllo della qualità?. Si basa su regole nodali quali il metodo scientifico per la prevenzione dei difetti, l'individuazione di standard di qualità e controllo del grado di adeguamento del prodotto ai requisiti e l'analisi degli scostamenti fra qualità effettiva e standard. È basato sul fatto che eseguire correttamente le operazioni è meno oneroso che correggere le imperfezioni o gli errori. Si basa sull'adozione di correzioni in itinere. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta.

02. Che cosa s'intende per "affidabilità"?. S'intende la capacità del processo di dar luogo a risultati misurabili e prevedibili, all'interno di un campo di variabilità. L'affidabilità è intesa come l'attitudine di un prodotto ad adempiere le funzioni richieste, nelle condizioni fissate e durante tutta la sua vita utile. È intesa come la partnership con il cliente. È intesa come l'insieme di prestazioni del prodotto nel momento della consegna al cliente.

03. Che cosa si evince dalla lettura della nuova serie ISO?. Il deisderio di adottare un approccio per processi. Il desiderio di migliorare efficacia ed efficienza. Tutte e tre le risposte sono corrette. La voglia di promuovere con determinazione la concreta adozione da parte delle aziende di sistemi basati sull'effettiva gestione della qualità.

04. Quali sono le caratteristiche peculiari del Company Wide Quality Control giapponese?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Una maggior propensione a identificarsi negli obiettivi aziendali e al lavoro di gruppo che non sono più esclusiva di specialisti. Il peronale diventa solutore di problemi e dev'essere sempre alla ricerca di miglioramenti. La diffusione della qualità e del miglioramento continuo fra tutti i soggetti aziendali, il ruolo fondamentale delle risorse umane e delle attività di formazione e addestramento, la specificità delle attitudini dei lavoratori e la costituzione di circoli di qualità.

05. Quali sono i presupposti del miglioramento continuo di tutte le attività aziendali che conducono alla qualità totale?. Il peronale diventa solutore di problemi e dev'essere sempre alla ricerca di miglioramenti. La diffusione della qualità e del miglioramento continuo fra tutti i soggetti aziendali, il ruolo fondamentale delle risorse umane e delle attività di formazione e addestramento, la specificità delle attitudini dei lavoratori e la costituzione di circoli di qualità. Una maggior propensione a identificarsi negli obiettivi aziendali e al lavoro di gruppo che non sono più esclusiva di specialisti. L'uomo possiede le risorse per mettere in atto il miglioramento e queste risorse sono illimitate; il miglioramento è attuato da tutto il personale dell'azienda.

06. Che cos'è la "capability"?. Si esprime nell'insieme di prestazioni del prodotto nel momento della consegna al cliente. Si esprime nella capacità di coinvolgimento del cliente. Si esprime nell'attitudine di un prodotto ad adempiere le funzioni richieste, nelle condizioni fissate e durante tutta la sua vita utile. Si esprime attraverso la capacità del processo di dar luogo a risultati misurabili e prevedibili, all'interno di un campo di variabilità.

01. Quali sono iprincipi della Norma ISO9001:1994?. Sono: controllo del processo, prove, controlli e collaudi, controllo delle apprecchiatura e taratura; controllo del prodotto non conforme. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. Sono: Approvvigionamenti, controllo del prodotto fornito dal cliente e identificazione e rintracciabilità del prodotto. Sono: responsabilità della direzione, sistema qualità, riesame delcontratto, progettazone, controllo dei dati e dei documenti.

02. Che cosa significa avere un sistema di qualità certificato?. Significa garantire una costante qualità del prodotto o del servizio offerto, proiettare la gestione verso obiettivi di efficienza ed efficacia, mirare alla completa soddisfazione del cliente e migliorare l'immagine aziendale. Significa organizzare le proprie attività di sviluppo, progettazione, produzione, distribuzione, erogazione del servizio, seguendo le linee guida di un modello riconosciuto. Significa realizzare un sistema che regola meglio il rapporto cliente-fornitore. Significa adottare un sistema di cui l'ente verifica la corretta messa a punto e segnala eventuali inadeguatezze.

03. Qual è lo scopo principale dell'Organizzazione internazionale per la normazione?. Lo scopo principale è operare localmente attraverso controlli nelle diverse nazioni. Lo scopo principale è diffondere la cultura normativa. Lo scopo principale è promuovere la normazione per agevolare a livello internazionale lo scambio di beni/servizi e la collaborazione intellettuale, scientifica, tecnologica ed economica. Lo scopo principale è svolgere attività normativa in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario.

01. Quali sono i principi della Vision 2000?. L'organizzazione orientata al cliente, il coinvolgimento del personale e la gestione per processi. Il miglioramento continuo, le decisioni basate sui dati e il mutuo beneficio. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. La leadership, l'approccio sistemico e l'approccio per processi.

02. Perchè è fondamentale l'impegno del leader unitamente al miglioramento delle comunicazioni interne?. Per infondere fiducia, stimolare i collaboratori e dissipare timori. Per ottenere una maggiore coerenza fra le diverse attività svolte e la piena motivazione delle risorse umane. Per far sostenere all'intera organizzazione valori comuni e modelli di regole etiche e di correttezza. Per ridurre i disguidi di diffusione delle informazioni tra i diversi livelli dell' organizzazione.

03. Quali sono le indicazioni della vision 2000?. Nessuna delle risposte è corretta e/o completa. Per migliorare con continuità le prestazioni bisogna focalizzarsi sui principali processi dell' organizzazione. Condurre e far funzionare con successo un' organizzazione, richiede una gestione sistematica e trasparente. Bisogna connettere i sistemi di gestione della qualità (SGQ) in modo più aderente alle esigenze delle aziende.

04. Che cosa richiede il monitoraggio della Customer satisfaction?. Richiede il monitoraggio della soddisfazione del cliente (ad esempio tramite la somministrazione di questionari di gradimento) e della fidelizzazione (in base ad indicatori forniti). Richiede la valutazione delle informazioni relative alla percezione del cliente in merito a quanto l'organizzazione abbia o meno soddisfatto i requisiti da lui richiesti. Richiede di avere come obiettivo il mantenimento del cliente e la diminuzione dei costi delle campagne di marketing, confrontate a inizio e fine anno ocn regolarità. Richiede un'applicazione efficace del sistema, ivi inclusi i processi per il miglioramento continuo del sistema e l'assicurazione della conformità ai requisiti del cliente.

01. Che cosa suggeriscono le linee guida per il miglioramento continuo delle prestazioni?. Suggeriscono di basarsi sui dati perchè sono rappresentazioni originarie e non decifrate di un fenomeno. Suggeriscono di passare alla concreta attuazione di un principio largamente diffuso nei programmi di gestione. Suggeriscono di ridurre continuamente i tempi necessari per rendere disponibile l'informazione all'utente finale in relazione alla sua natura e al suo utilizzo. Sottolineano la necessità di cogliere le opportunità di miglioramento prima che si manifestino problemi di gestione.

02. Le norme affidano alla direzione la responsabilità di... ...designare un componente che abbia la responsabilità e l'autorità per "assicurare che i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati". Tutte e tre le risposte sono corrette. ... creare un sistema che renda efficiente e affidabile la gestione dei processi. ...analizzare come interagiscono tutti i processi.

03. Perchè è importante coinvolgere il personale seondo la Vision 2000?. Perchè facilita la ricerca di occasioni di sviluppo di competenze, conoscenze ed esperienze. Perchè la partecipazione del personale individua i vincoli attinenti alle prestazioni e la valutazione di queste ultime con riferimento agli obiettivi. Per ottenere la condivisione di conoscenze ed esperienze e generare una discussione e un confronto. Perche la sua partecipazione facilita, tra le altre, la comprensione dell'importanza del ruolo ricoperto nell'organizzazione.

04. Perchè la norma Vision 2000 ha come ottavo principio i rapporti di reciproco beneficio con i fornitori?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Perchè l'azienda e i suoi fornitori sono interdipendenti e un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. Perchè l'organizzazione deve darsi dei criteri per scegliere i fornitori. Perchè è importante per l'organizzazione stabilire rapporti, fondati su comunicazioni chiare e aperte.

01. In che csa consiste la fase Plan?. È la fase in cui si deve eseguire quanto pianificato e realizzare ciò che si è deciso mediante un approccio per processi. È la fase in cui decidere di conservare e standardizzare le soluzioni eccellenti e indagare per non precludere interventi di miglioramento delle prestazioni. È la fase in cui esaminare, verificare, confrontare quanto si vuol pianificare. È la fase in cui si analizza il contesto e si preparano accuratamente il piano delle attività da svolgere.

02. In che csa consiste la fase Act?. Sono corrette entrambe le risposte. È la fase in cui decidere di correggere e riavviare un nuovo ciclo di PDCA al fine di scorgere nuovi sviluppi operativi. Nessuna delle risposte è corretta e/o completa. È la fase in cui decidere di conservare e standardizzare le soluzioni eccellenti e indagare per non precludere interventi di miglioramento delle prestazioni.

03. L'approccio basato sui processi porta ad identificare l'organizzazione stessa con un processo che.. .. sostituisce la logica assai più complessa dell'edizione precedente, che era distinta in diversi elementi, con quattro processi. .. induce ad aggregare le attività in processi. ... trasforma i requisiti del cliente in prodotti e servizi. ... trasforma elementi in ingresso in elementi in uscita tramite una serie di processi interni fra loro correlati.

04. Che cos'è il PDCA?. Si realizza tramite un'azione ciclica basata sulla reiterazione sequenziale delle quattro fasi, strettamente associate. È una metodologia che guida il processo di mantenimento e di miglioramento continuo applicabile a ogni livello dell' azienda e, in particolare, al sistema dei processi e ad ogni singolo processo. È il parallelismo fra i quattro capitoli chiave della norma ISO e la sequenza delle fasi della ruota di Deming. È la fase in cui decidere di correggere e riavviare un nuovo ciclo di PDCA al fine di scorgere nuovi sviluppi operativi.

05. In che cosa consiste la fase Do?. È la fase in cui decidere di conservare e standardizzare le soluzioni eccellenti e indagare per non precludere interventi di miglioramento delle prestazioni. È la fase in cui si deve eseguire quanto pianificato e realizzare ciò che si è deciso in prima fase mediante un approccio per processi. È la fase in cui si analizza il contesto e si preparano accuratamente il piano delle attività da svolgere. È la fase in cui si deve eseguire quanto pianificato e realizzare ciò che si è deciso mediante un approccio per processi.

06. In che cosa consiste la fase Check?. È la fase in cui si deve eseguire quanto pianificato e realizzare ciò che si è deciso mediante un approccio per processi. È la fase in cui si analizza il contesto e si preparano accuratamente il piano delle attività da svolgere. È la fase in cui decidere di correggere e riavviare un nuovo ciclo di PDCA al fine di scorgere nuovi sviluppi operativi. È la fase in cui esaminare, verificare, confrontare i risultati raggiunti con quanto si è pianificato.

07. Perchè nel terzo macroprocesso (Realizzazione del prodotto) non sono presenti indicazioni intorno al numero di processi da specificare o al tipo di documentazione da produrre?. Entrambe le risposte sono corrette. Perchè è sempre tenuto sotto controllo dai dispositivi di monitoraggio e di misurazione. Nessuna delle risposte è corretta e/o completa. Perchè c'è una forte specificità di ogni realtà aziendale e l'interpretazione soggettiva delle modalità di rappresentazione.

01. Come si realizza Il controllo economico-finanziario della gestione?. Si realizza con la Balanced Scorecard. Si realizza con la predisposizione di un sistema di supporti informativo-decisionali atto a vigilare le relazioni binomiali fonti-impieghi e liquidità-redditività. Si realizza integrando l'attenzione ai risultati di mercato con il clima organizzativo. Si realizza considerando in modo vario tutti i processi che portano alla soddisfazione delle aspettative delle parti interessate.

02. In quali categorie è articolato il sistema bilanciato di indicatori delle performance?. Sono indicatori chiari del sistema di relazioni tra vision, strategie, obiettivi e sub-obiettivi. Indicatori di prospettiva del cliente, di prospettiva dei proprietari, dei processi interni e delle competenze. Indicatori economico-finanziari, di successo nei rapporti con referenti esterni, di eccellenza nei rapporti interni e di gestione delle competenze aziendali e dell'apprendimento organizzativo. Le categorie sono diverse a seconda di quanto si deve misurare ma è fondamentale il loro bilanciamento.

03. Che cosa è consentito dall'adozione della Balanced Scorecard?. È consentito di di utilizzare il sistema di misurazione tattico e operativo per gestire le strategie a lungo termine. Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta. È consentito di utilizzare il sistema di misurazione per chiarire e tradurre le strategie in vision. È consentito di utilizzare il sistema di misurazione tattico e operativo per realizzare i processi di management.

04. Su che cosa si basa il metodo della BSC?. Si basa sulla rilevazione dei risultati della gestione corrente. Si basa sull'analisi storica degliindicatori. Si basa sulle connessioni causali degli indicatori. Si basa su indicatori atti a monitorare l'attitudine strategica dell'azienda.

05. In che cosa consiste l'autovalutazione del sistema di gestione per la qualità?. Consiste in una verifica scrupolosa e obiettiva, operata dalla direzione aziendale, del livello di sviluppo e perfezionamento del sistema di gestione per la qualità. Consiste nell'essere uno strumento efficace per raggiungere elevati standard qualitativi. Consiste nel considerare in modo vario tutti i processi che portano alla soddisfazione delle aspettative delle parti interessate. Consiste nello stimare il divario fra le prestazioni ottenute e quelle "obiettivo".

01. Che cos'è il Management Information System (MIS)?. È l'insieme di moduli operanti su un orizzonte temporale che si riduce progressivamente in corrispondenza di livelli di analiticità crescenti del prodotto. È l'insieme delle procedure di trattamento automatizzato dei dati, ampliato per comprendere operazioni più complesse,automatizzare l'attività di trattamento dei dati producendo informazioni per i livelli inferiori della compagine aziendale. È l'insieme dei sistemi informativi realizzati per supportare le attività direzionali che forniscono informazioni tali da agevolare l'assunzione di decisioni programmate volte al conseguimento dei risultati indicati nei programmi a medio e lungo termine. È un insieme di applicazioni automatizzate per la determinazione dei fabbisogni necessari ad alimentare un preciso programma di produzione.

02. Dove assumono un ruolo determinante le tecnologie dell'informazione?. Nell'integrazone dei processi di business. Tutte e tre le risposte sono corrette. Nella riprogettazione dei processi interni. Nella ridefinizione dei processi di busines.

03. Che cos'è il Material Requirement Planning (MRP). È l'insieme dei sistemi informativi realizzati per supportare le attività direzionali che forniscono informazioni tali da agevolare l'assunzione di decisioni programmate volte al conseguimento dei risultati indicati nei programmi a medio e lungo termine. È l'insieme delle procedure di trattamento automatizzato dei dati, ampliato per comprendere operazioni più complesse,automatizzare l'attività di trattamento dei dati producendo informazioni per i livelli inferiori della compagine aziendale. È l'insieme di moduli operanti su un orizzonte temporale che si riduce progressivamente in corrispondenza di livelli di analiticità crescenti del prodotto. È un insieme di applicazioni automatizzate per la determinazione dei fabbisogni necessari ad alimentare un preciso programma di produzione.

04. Che cos'è l'Electronic Data Processing System (EDP System)?. È l'insieme delle procedure di trattamento automatizzato dei dati, ampliato per comprendere operazioni più complesse,automatizzare l'attività di trattamento dei dati producendo informazioni per i livelli inferiori della compagine aziendale. È l'insieme delle procedure di trattamento automatizzato dei dati, ampliato per comprendere operazioni più complesse,automatizzare l'attività di trattamento dei dati producendo informazioni per i livelli inferiori della compagine aziendale. È l'insieme dei sistemi informativi realizzati per supportare le attività direzionali che forniscono informazioni tali da agevolare l'assunzione di decisioni programmate volte al conseguimento dei risultati indicati nei programmi a medio e lungo termine. È l'insieme di moduli operanti su un orizzonte temporale che si riduce progressivamente in corrispondenza di livelli di analiticità crescenti del prodotto.

05. Che cos'è il Master Production Scheduling (MPS)?. È l'insieme di moduli operanti su un orizzonte temporale che si riduce progressivamente in corrispondenza di livelli di analiticità crescenti del prodotto. È un insieme di applicazioni automatizzate per la determinazione dei fabbisogni necessari ad alimentare un preciso programma di produzione. E' l'insieme delle procedure di trattamento automatizzato dei dati, ampliato per comprendere operazioni più complesse,automatizzare l'attività di trattamento dei dati producendo informazioni per i livelli inferiori della compagine aziendale. È l'insieme dei sistemi informativi realizzati per supportare le attività direzionali che forniscono informazioni tali da agevolare l'assunzione di decisioni programmate volte al conseguimento dei risultati indicati nei programmi a medio e lungo termine.

01. Quali caratteristiche distinguono gli ERP dai sistemi tradizionali?. La neutralità rispetto alla piattaforma, l'adozione di architetture client server. Nessuna delle risposte è corretta e/o completa. La configurabilità, l'integrabilità e la sicurezza. L'utilizzo di un unico database condiviso, la struttura a moduli e l'automazione dei processi gestionali.

02. Si può spiegare la diffusione dei sistemi ERP con altri aspetti, oltre alle ragioni che riguardano la capacità delle tecnologie e dei sistemi informativi disoddisfare i bisogni di integrazione espressi dalle organizzazioni?. Con la necessità di riportare unitarietà fra sistemi gestionali. Con la tendenza sempre più accentuata, e ormai consolidata, a scegliere applicativi prodotti all'esterno rispetto a progetti di sviluppo interno. Tutte e tre le risposte sono corrette. Con l'utilizzo di architetture più flessibili e di tecnologie ad oggetti.

03. Lo sviluppo della tecnologia ad oggetti... ... è meno costoso e più flessibile. ...tende ad essere meno flessibile. ...risponde meglio alle esigenza di elaborare infofrmazioni distribuite econdivise. ...permette di svincolare, in modo sempre più agevole, i moduli che compongono i diversi package.

04. Perchè si è passati ad architetture client-server?. Perchè sono più semplici da mantenere in efficienza. Tutte e tre le risposte sono corrette. Perchè sono più rispondenti alle esigenze di elaborazioni d'informazioni distribuite e condivise. Perchè sono più rapide da installare.

01. Quali sono gli elemnti chiave di cui il CRM riconosce l'importanza. Strumneti tecnologici eimpatti organizzativi. Clienti acquisiti, clienti potenziali, concorrenza. Processi interni e cambiamento organizzativo. Prodotto, prezzo, prmozione e aspetto logistico delle vendite.

02. Che cos'è il Customer Relationship Management (CRM)?. È un insieme di applicazioni automatizzate per la determinazione dei fabbisogni necessari ad alimentare un preciso programma di produzione. È un insieme di meccanismi organizzativi, tecnologie , software volto a migliorare, in termini di efficacia, tutti i processi che interagiscono con il cliente. È l'insieme dei sistemi informativi realizzati per supportare le attività direzionali che forniscono informazioni tali da agevolare l'assunzione di decisioni programmate volte al conseguimento dei risultati indicati nei programmi a medio e lungo termine. È l'insieme delle procedure di trattamento automatizzato dei dati, ampliato per comprendere operazioni più complesse,automatizzare l'attività di trattamento dei dati producendo informazioni per i livelli inferiori della compagine aziendale.

03. Quali sono le tre categorie di CRM?. Collaborativo, di front office e di back office. Operativo, di back office e collaborativo. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. Transazionale, informativo e interattivo.

04. In che cosa consiste il cambiamento della rete vendita?. Tutte e tre le risposte sono corrette. Le operazioni routinarie, quali ad esempio la presentazione della nuova gamma di prodotti o il rilascio di informazioni tecniche, si svolgono all'interno dell'azienda. Si cerca di incrementare la personalizzazione del servizio. Ci si concentra nel ridurre i costi per lo svolgimento della gestione di tipo puramente operativo.

01. Cosa s'intende per "sourcing service provider"?. Sono operatori B2B ai quali si rivolgono le imprese che prevedono di gestire autonomamente i processi di negoziazione ma che intendono avvalersi delle piattaforme e delle tecnologie internet (in modalità ASP), dei servizi di supporto e formazione. Sono service provider, rivolti alle imprese di una filiera che intendono utilizzare le tecnologie per integrare i processi di tutta la catena di fornitura. Sono operatori B2B che offrono in ASP le piattaforme tecnologiche per gestire il catalogo, l'iter d'acquisto e i flussi documentali degli acquisti ricorrenti. È il reingeneering dei processi di tutte le aziende partecipanti e l'adozione di procedure e codifiche comuni posto alla base della reale collaborazione on-line.

02. In che cosa consiste il Supply chain management?. È la capacità di gestire adeguatamente la catena di rifornimento dei prodotti e dei servizi per spingere, sulla base di previsioni annuali, la produzione di beni sul mercato. È l'integrazione in rete di aziende connesse ad un e-marketplace privato o pubblico. È finalizzato a gestire l'integrazione di tutti gli attori che fanno parte della catena logistica, volta all'incremento del livello di servizio percepito dal cliente finale e alla massimizzazione del profitto delle aziende partecipanti, allineando gli obiettivi e puntando l'attenzione sui processi chiave. È una logistica di tipo integrato finalizzata alla riduzione dei livelli di scorta.

03. Cosa s'intende per gestione di tipo Pull?. Significa che le informazioni provenienti dal mercato finale costituiscono un input che deve risalire tempestivamente la filiera produttiva, al fine di rendere disponibili prodotti e servizi nel minore tempo possibile, nella quantità concordata e nel rispetto degli standard di qualità richiesti. Significa che la produzione di massa, sulla base di previsioni annuali, spinge i beni sul mercato quindi la flessibilità delle aziende risiede nella loro capacità di prendere decisioni velocemente, disponendo di informazioni condivise. S'intende la capacità di coordinarsi condividendo informazioni con valenza strategica dalla produzione alla consegna dei prodotti. Significa che le nuove tecnologie rappresentano un motore che può accelerare il fenomeno della globalizzazione della competizione, costringendo le aziende a ricercare per prime una posizione di eccellenza nello sfruttamento delle nuove opportunità di integrazione.

04. Che cos'è l'e-procurement?. È un servizio messo in atto per facilitare la ricerca di nuovi fornitori, verificare la loro qualità (e certificazione) e condurre le fasi di negoziazione. È un servizio che riguarda tutte le possibili relazioni che possono essere svolte in modo collaborativo e integrato. È un servizio a supporto dei processi di acquisto routinari basati su cataloghi in rete e per i quali si può fare riferimento a specifiche di fornitura. È un servizio in cui gli operatori gestiscono per conto delle aziende clienti l'intero sistema dei processi della catena di fornitura.

01. L'intranet è... ...un sistema che, indipendentemente dalle piattaforme utilizzate, promuove maggior autonomia nella produzione, nel controllo e nella diffusione dei contenuti, rendendo possibili considerevoli evoluzioni nel processo di condivisione della conoscenza. ...la più ampia interconnessione di reti, per il trasporto d'informazioni e il loro indirizzamento. ...un sistema informativo privato costituito da applicazioni e architetture che utilizzano le tecnologie tipiche di internet e del world wide web su reti accessibili esclusivamente da persone abilitate (solitamente interne all'azienda) e protette da intrusioni esterne. ...un gruppo di sistemi interconnessi che consentono di monitorare l'accesso degli utenti interni all'impresa.

02. Che cosa si deve fare prima di intraprendere un progetto di intranet aziendale?. Si deve progettare un'infrastruttura tecnologica in grado di supportare le esigenze di integrazione e coerenza del sistema a livello aziendale. Si deve riportare unitarietà in contesti non propriamente coerenti. Si devono coinvolgere i soggetti esterni all' azienda, fino a raggiungere il cliente finale. Si deve conoscere e definire la situazione esistente evidenziandone i punti di forza e di debolezza.

03. Cos'è un firewall' ?. È un dispositivo che esprime il modello di comunicazione che controlla la diffusione e la gestione delle informazioni, la cultura aziendale e lo stile di leadership. È un sistema per promuovere maggiore autonomia nella produzione, nel controllo e nella diffusione dei contenuti e per rendere possibili considerevoli evoluzioni nel processo di condivisione della conoscenza. È un dispositivo impiegato per garantire la trasparenza delle reti aziendali al momento dell'apertura ad applicazioni interaziendali business-to-business o business-to-consumer e per filtrare il traffico fra intranet e internet. È un gruppo di sistemi interconnessi che consentono di monitorare i tentativi di accesso alla intranet da parte di utenti esterni e il traffico in senso inverso, impedendo ogni forma di ingresso o di uscita non consentita dalle politiche di sicurezza precauzionalmente definite.

04. Quali caratteristiche hanno le Intranet di Knowledge management?. Coadiuvano gli operatori nello svolgimento dei processi essenziali per la creazione del valore in azienda. Costituiscono il contenuto disponibile in rete in modo da rendere il processo di consultazione e di contribuzione una prassi consueta. Assicurano in modo efficace e in condizioni economiche la comunicazione aziendale e contribuiscono a sviluppare il senso di appartenenza e di identità. Sono volte a stimolare l'esplicitazione, la normalizzazione e l'archiviazione della conoscenza detenuta in varie parti dell' organizzazione, al fine di renderla condivisibile, utilizzabile e aggiornabile da tutti i soggetti in azienda.

01. Quali sono gli strumenti che il management deve possedere per poter operare scelte oculate e tempestive?. La disponibilità del patrimonio e la valutazione dei benefici. L'adeguamento automatico dell'archivio e la valutazione dei benefici. La disponibilità del patrimonio informativo in rete e l'analisi degli impatti. Nessuna delle risposte è corretta e/o completa.

02. Qual è la relazione tra sistemi informativi e processi?. L'evoluzione dei sistemi informatici dev'essere parallela a quella dei processi. La mappa delle soluzioni informatiche dei sistemi infomrativi deve rappresentare congiuntamente il sistema di processi fisici e informativi che si svolgono in azienda. Gli impegni dei sistemi informatici devono essere rivolti alla modellazione dei processi, tenendo conto del numero degli attori e della loro dispersione. La gestione per processi, oltre a ridefinire le regole di funzionamento delle aziende, deve costituire la base dell' architettura dei sistemi informativi più evoluti.

03. Cosa devono consentire gli strumenti informatici di cui necessita la riprogettazione dei processi aziendali?. La riduzione dei tempi e la condivisione degli elementi di progettazione e delle soluzioni. La trasformazione della documentazione in un formato HTML, così da poter essere archiviata in un repository e gestita attraverso l'intranet. L'accesso e la visualizzazione di tutti gli elementi necessari per lo sviluppo del progetto. Un ambiente di comunicazione efficiente e la riduzione dei tempi.

04. I processi di business... ...devono essere congiunti con il sistema di processi fisici o informativi che si svolgono in azienda. ...devono rispettare i vincoli aziendali e per far sì che gli utilizzatori sfruttino completamente le potenzialità messe a loro disposizione. ...devono essere declinati in processi organizzativi, per descrivere il reale funzionamento dell'azienda e e in processi informatici, per delineare il modo di operare delle soluzioni informatiche nel rispetto delle regole di gestione e il livello di cooperazione. Tutte e tre le risposte sono corrette.

01. Che cosa si realizza con il motore di generazione?. La possibilità di associare ad ogni elemento le opportune informazioni, e di rielaborarle con facilità e completezza. La facilità e l'immediatezza nella descrizione, la completezza, coerenza ed efficienza nel riutilizzo degli oggetti descritti. La semplificazione dell'attività di produzione e aggiornamento dei documenti, il controllo dei documenti e la condivisione del database dell'organizzazione. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta.

02. Che cosa comprende la piattaforma per l'inserimento dati e la divulgazione dei contenuti?. Una serie di strumenti dedicati all'ingegnerizzazione della piattaforma e all'amministrazione dell'ambiente. Un editor grafico ossia uno strumento attraverso cui viene popolato e mantenuto il database. Il repository, l'editor grafico, il motore di simulazione e quello di generazione. Una serie di moduli software il cui campo di applicazione è la modellazione dell' organizzazione aziendale, l'analisi e il design di componenti applicativi e di basi di dati.

03. Che caratteristiche ha l'editor grafico?. Facilità e immediatezza nella descrizione, completezza, coerenza ed efficienza nel riutilizzo degli oggetti descritti. Capacità di semplificazione dell'attività di produzione e aggiornamento dei documenti, possibilità di controllo dei documenti e di condivisione del database dell'organizzazione. Tutte e tre le risposte sono corrette. Possibilità di associare ad ogni elemento le opportune informazioni, facilità e completezza della rielaborazione.

Lezione 047 01. A che livellogerarchico esistono i Fattori critici di successo?. A livello aziendale; abbracciano l'intera gamma dei fattori competitivi dell'azienda stessa. Nessuna delle risposte è corretta e/o completa. A livello di singolo dirigente, perchè riguardano fondamentalmente e responsabilità del dirigente stesso e prescindono dagli altri fattori competitivi dell'azienda. A livello di funzione, poichè si riferiscono ai processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla sua interazione con altre funzioni aziendale.

02. Cosa sono i CsF?. Sono aree di eccellenza, ossia fini a cui deve tendere l'azienda. Sono risultati de raggiungere, quantificazioni temporali degli obiettivi. Sono aree di eccellenza, definiti come determinanti in cui l'azienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel business. Sono fattori che definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e possono essere anche qualificati e tempificati.

03. Le performance delle attività e dei processi aziendali... ...sono in grado di evidenziare la capacità dell'impresa di adattarsi alle mutazioni dell'ambiente esterno, secondo una prospettiva di analisi dinamica. ...per essere misurate richiedono la definizione di un sistema di indicatori che permetta di rappresentare, in un quadro unitario e prospettico, la capacità dell'impresa di perseguire i propri obiettivi di breve, medio e lungo periodo. ..sono numerose ma indifferenziate, quindi hanno carattere generale e sono riscontrabili in tutti i processi. ...sono sempre tipiche di processi specifici, come ad esempio le prestazioni di produttività, versatilità e flessibilità nell'ambito dei processi produttivi.

04. Che cosa sono gl'indicatori?. Sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono di misurare l'andamento aziendale nei suoi più svariati aspetti. Sono informazioni che misurano con precisione l'andamento aziendale in quanto sono rappresentate da variabili quantitative o qualitative comunque confrontabili. Sono informazioni di rilevamento delle criticità della performance. Sono informazioni sintetiche, espresse da una variabile semplice o composta su cui il management opera le proprie scelte.

05. Dal punto di vista strategico, sotto quale aspetto si possono osservare le performance aziendali?. Come profili di risultato in grado di rilevare la capacità dell'impresa di gestire le variabili critiche che stanno alla base del vantaggio competitivo. Come resupposti per il mantenimento e il miglioramento delle performance. Come profili di risultato e come visione prospettica. Come Trend che porta ad identificare un sistema di misure di efficacia, efficienza ed economicità.

01. Perchè si parla di copertura dei CSF da parte dei KPI?. Si arriva a pesare l'importanza dei processi rispetto ai CSF per definire quali processi sono più critici per la copertura delle aree CSF. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. L'esame della copertura dei CSF è necessario per verificare la relazione tra KPI e CSF, poiché in caso contrario i processi sarebbero monitorati attraverso indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale. Bisogna valutare in che misura ciascun KPI è correlato ad ogni indicatore e per ponderare l'importanza di ciascun processo nel raggiungimento dei risultati globali.

02. Qual è il metodo dei KPI?. È simile a quello dei CSF ma ha un approccio diretto sul processo. È il metodo S.M.A.R.T.E.R. Seleziona un ampio numero di informazioni perchè deve essere in grado di valutare le prestazioni competitive di tutti i processi. È un metodo che ricava le informazioni da un'analisi dei processi gestionali i cui passi tipici sono, tra gli altri, l'analis dei processi e la verifica dei KPI.

03. Che cosa sono i Key Performance Indicators [KPI]?. Sono indicatori particolari che devono essere coerenti con gli obiettivi del processo. Sono una gamma molto ampia di prestazioni dei business process. Sono fattori che definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e possono essere anche qualificati e tempificati. Sono una serie di indicatori quali/quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali.

04. I KPI intelligenti... ..devono essere allineati con gli obiettivi tattici e con il business aziendale. ...misuranole prestazioni di efficienza e il livello dei processi aziendali. .. sono specifici, misurabili, raggiungibili e rilevanti. ...sono utilizzati da dirigenti, analisti, specialisti IT e utenti per controllare le attività di business, per misurare le prestazioni e per attuare qualsiasi forma di Performance Management.