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Administração Geral para Concursos. Capítulo 01 - Evolução das Teorias Administrativas - 1 Capítulo 02 - Cultura Organizacional - 169 Capítulo 03 - Planejamento e Estratégia - 254 Capítulo 04 - Estrutura Organizacional - 442 Capítulo 05 - Motivação - 587 Capítulo 06 - Liderança - 748 Capítulo 07 - Controle e Avaliação - 869 Capítulo 08 - Coordenação - 943 Capítulo 09 - Comunicação - 966 Capítulo 10 - Gestão das Mudanças - 1046 Capítulo 11 - Gestão de Conflitos - 1110 Capítulo 12 - Gerenciamento de Processos - 1200 Capítulo 13 - Gestão da Qualidade - 1321 Capítulo 14 - Gestão do Conhecimento - 1483 Capítulo 15 - Processo Decisório - 1560 Capítulo 16 - Gestão por Competências - 1653 Capítulo 17 - Trabalho em equipe - 1730 Capítulo 18 - Gestão de Pessoas - 1761 Capítulo 19 - Gerência de Projetos - 1927 Capítulo 20 - Administração de Materiais.

Capítulo 1 – Evolução das Teorias Administrativas 1.1. A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A Administração Científica, liderada por Frederick Taylor, surgiu no contexto da Revolução Industrial para combater o desperdício e a baixa eficiência nas fábricas. Taylor propôs a substituição do método empírico por um enfoque científico. Seus principais pilares eram o estudo de tempos e movimentos para encontrar a "melhor maneira" (the one best way) de executar tarefas, a padronização dos processos, a divisão do trabalho e a especialização do operário, e o incentivo salarial por produtividade (baseado no conceito de Homo economicus). Henry Ford aplicou esses princípios na produção em massa. As principais críticas a essa escola incluem o mecanicismo (visão da organização como máquina), a superespecialização que torna o trabalho monótono, a visão limitada do ser humano como motivado apenas por recompensas materiais, e a abordagem de sistema fechado, que ignora o ambiente externo. Qual foi o principal objetivo da Administração Científica?. A melhoria da eficiência e da produtividade. A criação de sindicatos fortes.

Como era denominada a técnica utilizada por Taylor para encontrar a maneira mais eficiente de executar uma tarefa?. Estudo de tempos e movimentos. Análise de mercado e concorrência.

Qual conceito, base para a linha de montagem, foi introduzido pela Administração Científica e consiste em restringir o funcionário a uma pequena parte do processo produtivo?. Especialização. Rotatividade de funções.

Qual sistema de remuneração Taylor defendia como essencial para incentivar o funcionário a se esforçar mais?. Pagamento por produtividade. Pagamento por hora trabalhada.

Qual é o nome do conceito que define a ideia de que a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração ou benefícios materiais?. Homo economicus. Homem social.

Como a Administração Científica é classificada por analisar a organização focando apenas em seu ambiente interno, sem considerar as influências externas?. Teoria de sistema fechado. Teoria de sistema aberto.

Qual crítica à Administração Científica se refere à visão de que a organização funcionaria como uma máquina e seus funcionários como engrenagens?. Mecanicismo. Visão holística.

Qual foi uma consequência negativa da superespecialização do trabalhador, apontada pelas críticas à teoria?. Tornava o trabalho extremamente chato e diminuía a motivação. Aumentava a criatividade e os desafios no ambiente de trabalho.

Na prática, a aplicação dos preceitos da Administração Científica resultou em que tipo de consequência para os empregados, apesar da proposta inicial de Taylor?. Maior exploração dos empregados. Relacionamento mais harmonioso com os patrões.

De acordo com as críticas à teoria, qual é a limitação da visão de Taylor sobre as recompensas para o trabalhador?. Acreditava que o ser humano era motivado apenas por incentivos materiais. Considerava que fatores como um ambiente desafiador eram os únicos motivadores.

1.2. A TEORIA CLÁSSICA Desenvolvida por Henri Fayol na mesma época da Administração Científica, a Teoria Clássica buscou a melhoria da eficiência focando na estrutura organizacional, não nas tarefas. Fayol, considerado o "pai da teoria administrativa", definiu seis funções empresariais (técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa) e o processo administrativo, composto pelas funções do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele também estabeleceu 14 princípios gerais da administração, como divisão do trabalho, unidade de comando e cadeia escalar. Assim como o Taylorismo, a Teoria Clássica baseava-se no conceito de Homo economicus e era uma teoria de sistema fechado. Suas principais críticas são a falta de atenção à organização informal, a ênfase exagerada na centralização e a pouca preocupação com aspectos humanos como motivação e liderança. Qual foi o principal foco da Teoria Clássica da Administração para buscar a melhoria da eficiência?. A estrutura organizacional. As tarefas individuais.

Quem é considerado o "pai da teoria administrativa" e principal autor da Teoria Clássica?. Henri Fayol. Frederick Taylor.

Qual função empresarial, definida por Fayol, era a responsável pela coordenação das outras funções (técnica, comercial, etc.)?. Função administrativa. Função contábil.

No processo administrativo de Fayol, qual é a função do administrador que consiste em visualizar o futuro e traçar o programa de ação?. Prever. Controlar.

Qual princípio geral da administração de Fayol estabelece que cada empregado deve receber ordens de apenas um superior?. Unidade de comando. Unidade de direção.

O princípio da "Cadeia escalar" se refere a: Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia. A concentração da autoridade no topo da organização.

Qual conceito, também presente no Taylorismo, serviu de base para a Teoria Clássica ao acreditar que o homem era motivado por incentivos materiais?. Homo economicus. Homem social.

Assim como a Administração Científica, a Teoria Clássica é classificada como uma teoria de: Sistema fechado. Sistema aberto.

Qual das seguintes opções é uma crítica apontada à Teoria Clássica?. Falta de preocupação com a organização informal. Ênfase excessiva na flexibilidade organizacional.

De acordo com o texto, que área do conhecimento surgiu para preencher o "vácuo" deixado pela Teoria Clássica em relação aos aspectos humanos?. Teoria das Relações Humanas. Administração Científica.

1.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas surgiu como uma reação ao Taylorismo, enfatizando a importância dos aspectos humanos e sociais no trabalho. Liderada por Elton Mayo, a teoria foi impulsionada pelos experimentos de Hawthorne, que revelaram que a produtividade era mais influenciada pela atenção dada aos trabalhadores e sua integração social do que por fatores físicos como a iluminação. Esse novo enfoque introduziu o conceito de homem social, em contraponto ao homo economicus. As conclusões da pesquisa mostraram que a integração social, as regras do grupo, os grupos informais e uma supervisão cooperativa são determinantes para a produtividade. Apesar de trazer avanços ao considerar a motivação, liderança e recompensas sociais, a teoria foi criticada por ainda ser uma abordagem de sistema fechado, por negar o conflito inerente entre objetivos individuais e organizacionais, e por negligenciar os aspectos técnicos da produção. Qual foi o principal objetivo da Teoria das Relações Humanas ao buscar o sucesso das organizações?. Aumentar a produtividade através de uma atenção especial às pessoas. Aumentar a eficiência através da padronização de tarefas.

Qual pesquisador se destacou nos estudos que impulsionaram a Teoria das Relações Humanas com a experiência em Hawthorne?. Elton Mayo. Frederick Taylor.

Qual foi a principal descoberta de Elton Mayo no experimento de Hawthorne sobre o efeito da iluminação na produtividade?. O aumento da produtividade se devia à atenção dos pesquisadores, não à iluminação. O aumento da produtividade era uma consequência direta da melhoria da iluminação.

Qual conceito, firmado pela Teoria das Relações Humanas, substituiu a visão do homo economicus?. Homem social. Homem organizacional.

De acordo com as conclusões da pesquisa de Hawthorne, o que afeta diretamente a produtividade do trabalhador?. A integração social do indivíduo no grupo. A capacidade física individual para o trabalho.

Para a Teoria das Relações Humanas, qual tipo de supervisão se mostra mais eficaz para aumentar a produtividade?. Supervisão mais cooperativa. Supervisão mais rígida e focada na tarefa.

Segundo a nova teoria, em que tipo de competência a autoridade do gerente deve se basear prioritariamente?. Competências sociais. Competências técnicas.

Assim como as teorias anteriores, a Teoria das Relações Humanas manteve qual tipo de abordagem, analisando a organização sem considerar o ambiente externo?. Abordagem de sistema fechado. Abordagem de sistema aberto.

Uma das críticas à Teoria das Relações Humanas é que ela "negou" um aspecto inerente à vida organizacional. Qual é esse aspecto?. O conflito entre os objetivos individuais e organizacionais. A importância da hierarquia formal.

Qual foi uma das principais limitações apontadas à Teoria das Relações Humanas em relação aos fatores que influenciam a produtividade?. Desconsiderou os aspectos técnicos envolvidos na produção. Desconsiderou a importância da satisfação do trabalhador.

1.4. BUROCRACIA A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber, surgiu como uma resposta à necessidade de uma administração mais racional, estável e previsível para o Estado moderno e as grandes empresas, substituindo o modelo patrimonialista. Seu objetivo era combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção através de um modelo baseado em três características principais: formalidade (autoridade derivada de normas escritas), impessoalidade (aplicação igualitária das regras e meritocracia) e profissionalismo (especialistas contratados por mérito, com noção de carreira). Apesar de suas vantagens, como a redução de favoritismos, o modelo burocrático na prática apresenta disfunções, como rigidez excessiva, lentidão, perda da visão global e dificuldade de adaptação a mudanças externas, tornando-se muitas vezes sinônimo de ineficiência. Qual era o principal objetivo do modelo burocrático de Weber ao ser aplicado às organizações?. Alcançar maior previsibilidade e padronização do desempenho para atingir maior eficiência. Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários.

Qual modelo de gestão pública, baseado na confiança e na mescla entre público e privado, a Burocracia veio substituir?. Patrimonialismo. Gerencialismo.

A característica da Burocracia que determina que a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis escritas, e não da vontade pessoal do chefe, é a: Formalidade. Profissionalização.

Qual característica burocrática garante que as regras sejam aplicadas de forma igual a todos, que as promoções ocorram por mérito e que o poder esteja ligado ao cargo, não à pessoa?. Impessoalidade. Hierarquia.

No contexto da Burocracia, o que significa "profissionalização" dos funcionários?. Serem especialistas contratados por mérito, com remuneração em dinheiro e plano de carreira. Serem nomeados por sua lealdade pessoal aos superiores.

De acordo com a estrutura hierárquica da Burocracia, a quem o funcionário deve obediência?. Ao cargo, e não à pessoa que o ocupa. À pessoa do chefe, independentemente do cargo.

Qual das alternativas a seguir é citada como uma vantagem trazida pela implementação do modelo burocrático?. Redução dos favoritismos e das práticas clientelistas. Agilidade e rapidez na tomada de decisões.

Como é chamado o efeito negativo na Burocracia em que os funcionários passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que em atingir bons resultados?. Disfunções da Burocracia. Eficiência burocrática.

Uma das disfunções da Burocracia é a dificuldade de resposta às mudanças externas. A que se deve essa dificuldade?. À visão excessivamente voltada para as questões internas (sistema fechado). À ênfase na meritocracia e na impessoalidade.

O que a "excessiva formalização", como disfunção da Burocracia, dificulta dentro da organização?. O fluxo de informações e a adaptação a novas demandas. A aplicação igualitária das regras.

1. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) NÃO constitui característica do modelo de Administração Pública Burocrática, que tem entre seus principais expoentes Max Weber: a) ênfase na ideia de carreira e profissionalização do corpo funcional público;. b) estrutura hierárquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo;. c) rigidez do controle dos processos, com predominância do controle da legalidade como critério de avaliação da ação administrativa (due process);. d) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliação por resultados;. e) utilização de critérios eminentemente políticos para contratação e promoção de funcionários, em detrimento da avaliação por mérito.

1.5. TEORIA ESTRUTURALISTA A Teoria Estruturalista surgiu como uma crítica e uma tentativa de síntese das abordagens clássica (foco na estrutura formal) e das relações humanas (foco no informal). Representada por autores como Amitai Etzioni, a teoria busca analisar a organização como um todo, integrando ambas as visões e considerando-a como um complexo de grupos sociais com interesses por vezes conflitantes. Para os estruturalistas, vivemos em uma sociedade de organizações, surgindo o conceito de homem organizacional, que desempenha diferentes papéis. Outra contribuição importante é a de Gouldner, que distingue o modelo racional (sistema fechado, baseado no controle) do modelo natural de organização (sistema aberto, que interage com o ambiente externo). Qual foi a principal proposta da Teoria Estruturalista em relação às teorias anteriores (Clássica e Relações Humanas)?. Sintetizar ou complementar as visões anteriores, integrando-as em uma análise da organização como um todo. Rejeitar completamente os conceitos da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas.

Como Amitai Etzioni, um dos principais teóricos estruturalistas, definia a organização?. Um complexo de grupos sociais cujos interesses podem ou não ser conflitantes. Uma máquina formada por engrenagens humanas para máxima eficiência.

Qual foi o aspecto importante que a Teoria Estruturalista buscou integrar em sua análise?. Tanto a organização formal quanto a organização informal. Apenas a organização formal e a hierarquia.

Para os estruturalistas, como a sociedade moderna é caracterizada?. Uma sociedade de organizações. Uma sociedade de máquinas.

Qual conceito, trazido pela Teoria Estruturalista, se refere ao indivíduo que desempenha diversos papéis nas diferentes organizações das quais participa?. Homem organizacional. Homo economicus.

De acordo com a teoria, o homem moderno depende das organizações e nelas cumpre uma série de: Papéis diferentes. Tarefas padronizadas.

Na tipologia de Gouldner, como é caracterizado o "modelo racional" de organização?. Baseado no controle e no planejamento, com uma visão de sistema fechado. Baseado na adaptação ao ambiente externo, com uma visão de sistema aberto.

Na tipologia de Gouldner, qual modelo de organização se preocupa com as "trocas" com o ambiente externo, sendo classificado como sistema aberto?. Modelo natural. Modelo racional.

A Teoria Estruturalista propunha um equilíbrio entre quais duas visões dentro da organização?. Visão formal (clássica) e visão informal (relações humanas). Visão de tarefa (Taylor) e visão estrutural (Fayol).

O conceito de "homem organizacional" reflete a ideia de que o indivíduo: Desempenha diferentes papéis nas diversas organizações. É uma engrenagem especializada em uma única tarefa.

1.6. TEORIA DOS SISTEMAS A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), derivada dos trabalhos do biólogo Ludwig von Bertalanffy, trouxe uma nova perspectiva para a administração ao conceber as organizações como sistemas abertos. Isso significa que elas estão em constante interação com o meio ambiente, trocando energia, informações e recursos, e são compostas por partes interdependentes, onde o desempenho de uma área afeta as demais. Para entender uma organização, é necessário compreender seu contexto e as relações entre seus subsistemas. Os principais conceitos incluem entrada (insumos do ambiente), saída (resultados da produção), feedback (retorno para correção), caixa-preta (sistemas de difícil acesso interno). Outros conceitos fundamentais são sinergia (o todo é maior que a soma das partes), homeostase (busca pelo equilíbrio), equifinalidade (múltiplos caminhos para alcançar objetivos) e entropia (tendência à desintegração, combatida pela entropia negativa). De qual área do conhecimento a Teoria dos Sistemas aplicada à Administração foi originalmente derivada?. Biologia. Sociologia.

Como a Teoria dos Sistemas concebe as organizações em relação ao ambiente?. Como sistemas abertos, que trocam continuamente energia e informações com o meio ambiente. Como sistemas fechados, que operam independentemente do ambiente externo.

Qual conceito da Teoria dos Sistemas descreve a propriedade em que o todo é maior do que a simples soma das partes?. Sinergia. Homeostase.

O termo que define a tendência natural de qualquer sistema de se desintegrar, pela falta de recursos ou energia, é chamado de: Entropia. Equifinalidade.

Qual conceito se refere à capacidade do sistema de buscar e manter seu próprio equilíbrio, mesmo diante de mudanças externas?. Homeostase. Holismo.

O princípio da "equifinalidade" estabelece que: Os objetivos podem ser alcançados de várias maneiras diferentes. Existe uma única melhor maneira (the one best way) de se alcançar um objetivo.

No modelo de sistemas, como são chamados os recursos (informação, matéria-prima) que o sistema recebe do ambiente para poder funcionar?. Entrada. Saída.

O conceito de "feedback" é fundamental para o sistema porque permite: A correção ou modificação do sistema com base no retorno sobre o que foi produzido. A entrada de matéria-prima no sistema.

Quando um sistema é considerado uma "caixa-preta", significa que: Seu interior não é facilmente acessível, e só podemos analisá-lo pelas entradas e saídas. Seu funcionamento interno é totalmente conhecido e controlado.

O que é "entropia negativa" no contexto da Teoria dos Sistemas?. A recarga de energia e recursos no sistema para evitar sua desintegração. A tendência natural do sistema de se desintegrar.

1.7. TEORIA CONTINGENCIAL A Teoria Contingencial propõe que não existe uma única "melhor maneira" de administrar, pois tudo depende das circunstâncias. As decisões administrativas são contingentes, ou seja, condicionadas por fatores internos e externos à organização, como o ambiente, a tecnologia, o tamanho da empresa e o tipo de tarefa. O gestor deve analisar essas variáveis ambientais (independentes) para definir as ações internas (dependentes) mais adequadas. Uma consequência prática é a busca por maior flexibilidade, com modelos como as organizações em rede, que substituem o controle hierárquico pela gestão de contratos de parceria para se adaptar rapidamente às mudanças. A principal crítica à teoria é o seu relativismo exagerado, que dificulta a criação de princípios administrativos generalizáveis e torna a análise de cada caso extremamente complexa. Qual é a premissa central da Teoria Contingencial para a administração das organizações?. Não existe uma fórmula única ou "melhor maneira" de administrar, pois tudo depende da situação. Existe uma "melhor maneira" (the one best way) de administrar, que deve ser aplicada em todas as situações.

Na relação proposta pela Teoria Contingencial, como são classificadas as ações internas da empresa em relação ao ambiente externo?. Como variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo. Como variáveis independentes que determinam o ambiente externo.

De acordo com a teoria, o que um gestor deve buscar para alcançar os objetivos organizacionais?. Um ajuste constante entre a organização e seu meio, considerando as contingências. A aplicação rígida dos princípios universais da administração.

Qual das seguintes opções é citada como uma contingência importante que influencia as decisões administrativas?. O ambiente interno e externo. A hierarquia formal.

Qual tendência organizacional é uma consequência prática das ideias da Teoria Contingencial?. As organizações se tornarem mais flexíveis para reagir rapidamente às mudanças no ambiente. As organizações se tornarem mais rígidas e burocráticas para garantir o controle.

No modelo de organização em rede, o que substitui o controle hierárquico tradicional da produção?. A gestão de contratos de parceria. A verticalização da produção.

Qual é a principal vantagem da organização em rede em um ambiente de mudanças rápidas?. Facilita a mudança estratégica, como cancelar um contrato em vez de demitir funcionários. Garante maior estabilidade e previsibilidade nos processos.

De acordo com a visão de Motta sobre o ambiente, como este é caracterizado?. Uma rede formada por diversas organizações interligadas. Um sistema fechado e estável.

Qual é a principal crítica apontada à Teoria Contingencial?. Cair em um relativismo exagerado, onde tudo depende, dificultando generalizações. Ser muito rígida e prescritiva em suas orientações.

Que dificuldade prática o relativismo da Teoria Contingencial impõe aos administradores?. A definição do caminho a ser seguido pode ser um trabalho bastante complexo, devido às inúmeras contingências. A aplicação de princípios universais torna-se simples e direta.

2. (Esaf/MPOG/APO/2010) O estudo da evolução do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Científica e das Relações Humanas são abordagens de sistemas abertos;. b) a Teoria das Relações Humanas despreza os objetivos organizacionais;. c) a Teoria da Contingência enfatiza a importância da tecnologia e do ambiente;. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa;. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionário como um “homem social”.

(CESPE - UNIPAMPA - ADMINISTRADOR - 2009) 51. O fato de os empregados desenvolverem sua própria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da administração científica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realização de suas atividades. Certo. Errado.

4. (Cesgranrio/BNDES/Administração/2008) Desde os primórdios da administração, especificamente da Administração Científica de Taylor, as organizações tiveram de se adaptar a movimentos de constantes autuações em suas gestões. Em seu “estudo de tempos e movimentos”, Taylor analisava as unidades básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se dá pela: a) observação das ações e da forma como elas são executadas na produção;. b) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às novas realidades da empresa;. c) implementação de novas técnicas de trabalho na produção;. d) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo;. e) combinação de valores individuais no processo produtivo.

5. (Funiversa/MTUR/Administrador/2010) Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenças entre as Teorias Clássicas e as das Relações Humanas. a) A estrutura das Teorias das Relações Humanas era mecanicista e impessoal. b) O comportamento na organização, segundo as teorias clássicas, era produto de sentimentos e atitudes. c) O foco estudado nas teorias clássicas foi o trabalho e as necessidades econômicas dos trabalhadores. d) A ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas teorias clássicas da administração. e) Empregados felizes, que buscavam produzir mais, foram resultados obtidos nas teorias clássicas da administração.

6. (Cespe/MDS/Administrador/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e ênfase nos controles são características dos modelos das organizações burocráticos de gestão. Certo. Errado.

7. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) Vista como uma forma de organização que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se garantir a máxima eficiência possível, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto: a) impessoalidade nas relações;. b) competência técnica e meritocracia;. c) informalidade das normas e regulamentos;. d) hierarquia da autoridade;. e) completa previsibilidade do comportamento.

8. (FCC/Alesp/SP/Gestão Projetos/2010) Com relação à administração pública burocrática, considere. I. Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. II. Esse modelo de gestão possui como princípios orientadores a profissionalização, ou seja, a ideia de carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. III. Os pressupostos da administração burocrática são a confiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles, administradores públicos, dirigem demandas. IV. O controle pode transformar-se na própria razão de ser do funcionário; voltando-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. V. A administração burocrática tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central é a eficiência do Estado. Está correto o que se afirma APENAS em: a) I e II;. b) I, II, III e V;. c) II, III e IV;. d) II e V;. e) III, IV e V.

9. (Cesgranrio/Funasa/ Administrador/2009) Uma das principais características das organizações é sua capacidade de perseguir permanentemente “um equilíbrio dinâmico”, a partir da capacidade dos sistemas de manterem certas variáveis dentro de limites, ainda que estímulos externos as forcem a assumir valores que ultrapassem estes limites. Nessa perspectiva, ocorrem ações de autorregulação ou autocontrole que conduzem à tendência dos sistemas à adaptação, em busca de equilíbrio interno, em face das mudanças externas do meio ambiente. Essa característica é denominada: a) entropia;. b) feedback;. c) homeostase;. d) morfogênese;. e) entropia negativa.

10. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2005) “A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.” (Chiavenato, 2000, p. 585) Selecione a opção que expressa corretamente o significado da afirmativa anterior. a) Contingência significa algo previsível que não depende de circunstâncias sociopolíticas, portanto o diagnóstico do ambiente e a escolha de uma tecnologia determinam o desenho organizacional. b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no chão de fábrica para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu à concepção de que a estrutura funcional é a melhor forma de organizar o trabalho. c) Contingência significa uma relação de causa e efeito que permite prever o desenho organizacional e as estratégias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficiência organizacional. d) Essa teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu à concepção de um modelo de diagnóstico organizacional. e) Essa teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu à concepção de que a estrutura da organização é dependente do ambiente externo.

11. (Cespe/MTE/Administração/2008) Na Teoria da Contingência, são enfatizados modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes. Certo. Errado.

12. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2009) Levando em consideração a evolução do conhecimento administrativo, no que diz respeito às perspectivas das organizações em rede, assinale a afirmativa incorreta. a) Todas as organizações podem ser consideradas redes sociais. b) O ambiente é uma rede formada por organizações interconectadas. c) As decisões dos atores sociais devem ser compreendidas com base na racionalidade. d) Os contatos entre grupos organizacionais exercem pressão sobre seus membros. e) As comparações entre organizações devem levar em consideração as características das redes onde elas estão inseridas.

13. (FGV/TCM/RJ/Auditor/2008) Com relação ao Modelo Contingencial de Administração, é correto afirmar que: a) quanto mais estável o ambiente em que estiver inserida a organização, mais adequado é o uso de um modelo orgânico de estrutura;. b) a Escola Contingencial prevê a existência de uma forma única e correta de administrar. c) quanto à gestão de pessoas, o Modelo Contingencial preconiza que a gestão descentralizada, participativa e flexível é sempre a que traz melhores resultados. d) a tecnologia e o ambiente condicionam a forma de gerir a organização. e) a Escola Contingencial previa a organização de estruturas rígidas com base na meritocracia.

14. (FGV/MINC/Analista Adm./2006) O modelo de administração pública e consequentemente de formulação de políticas públicas é fortemente influenciado pelas diferentes correntes de pensamento dentro da administração. Dentro dessa visão, analise as alternativas a seguir: I. A abordagem clássica da administração tem como um dos seus maiores expoentes os trabalhos de Taylor. A preocupação era aumentar a eficiência no nível operacional com um modelo que dava atenção ao método de trabalho, aos movimentos necessários à execução de uma tarefa ao tempo padrão determinado para tal. II. A abordagem clássica recebe o nome de Teoria da Máquina por considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico. Outro aspecto é o racionalismo dessa abordagem, que visa à eficiência dos pontos de vista técnico e econômico. III. A abordagem humanística da administração tem uma forte influência das ciências sociais, principalmente da psicologia. A ideia por trás dessa abordagem era analisar a adaptação do trabalhador ao trabalho e ao mesmo tempo atender às necessidades individuais e sociais do trabalhador. download. a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

15. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Com relação à Teoria Contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizações possuem natureza sistêmica. II. Existem princípios universais de administração. III. As características ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

16. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2010) Com relação às abordagens contingenciais da eficácia organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. A responsabilidade social é um indicador da abordagem de metas. II. A forte cultura corporativa é um indicador da abordagem baseada em recursos. III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangíveis é um indicador da abordagem do processo interno. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

17. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2005) A teoria estruturalista é uma (um): a) síntese da teoria da burocracia e uma aproximação da teoria clássica;. b) síntese da teoria clássica e da Teoria das Relações Humanas;. c) desdobramento da Teoria de Sistemas;. d) desdobramento da Teoria das Relações Humanas;. e) síntese da Teoria Comportamentalista e uma aproximação da Teoria Burocrática.

18. (Esaf/STN/Desenv. institucional/2008) Assinale a opção que preenche corretamente a lacuna a seguir. Enfatizando que não há nada de absoluto nas organizações ou na Teoria Administrativa, sendo tudo relativo, a _____________________ explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance e?caz dos objetivos da organização. Nesse contexto, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional, do tipo “se-então”, pode levar a um alcance e?caz dos objetivos da organização. a) Teoria de Sistemas. b) Teoria das Relações Humanas. c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. d) Teoria Clássica. e) Teoria da Contingência.

19. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Conhecer a evolução do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta de várias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista, antagônicas;. b) como ciência, a Administração independe de outras ciências;. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a de seus objetivos;. d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não sendo aplicável em nossos dias;. e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenças das pessoas que a integram.

20. (FGV/Sefaz-RJ /Auditor/2006) Em um sistema fechado, o estado inicial é determinado pelas condições iniciais. Se as condições iniciais ou o processo forem alterados, o estado final também o será. Isso não é o que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por diferentes maneiras. Essa característica denomina-se. a) entropia negativa;. b) equifinalidade;. c) homeostase;. d) uniformidade de práticas;. e) ciclo de eventos.

21. (Cespe/TCU/ACE/2008) Atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. Certo. Errado.

22. (Cespe/TCU/ACE/2008) De acordo com o texto em apreço, a busca por maior eficiência e produtividade nas organizações é uma tônica em diversas teorias da administração. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrática é a rapidez nas decisões. Certo. Errado.

23. (Cespe/TCU/ACE/2008) A abordagem contingencial abarca as contribuições de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clássica no que tange à constatação da existência de princípios universais que podem ser aplicados nos diversos níveis da organização. Certo. Errado.

24. (Cespe/TCU/ACE/2008) A liderança centrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas. Certo. Errado.

25. (Cespe/MDS/Administrador/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupação de espaços no aparelho do Estado, são substituídas por critérios meritocráticos no modelo burocrático. Certo. Errado.

26. (FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se: a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial;. b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano;. c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial;. d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial;. e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

27. (Esaf/ANA/Analista administrativo/2009) A Escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais se originaram críticas implacáveis contra o Homo economicus, modelo elaborado pela Escola Clássica. Analise as afirmações e selecione a opção que representa o resultado de sua análise. ( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biológicas. ( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o Homo complexus, devido à complexidade das suas necessidades. a) C, C, C. b) C, C, E. c) C, E, E. d) E, E, E. e) E, C, C.

1. (CESPE — 2014 — Técnico Administrativo) A principal preocupação de Taylor era o aumento da eficiência na produção, o que reduziria os custos e aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a remuneração do trabalhador a partir de sua maior produtividade. Certo. Errado.

2. (CESPE — 2014 — ICMBIO — Técnico Administrativo) A administração científica constitui uma combinação de princípios, os quais podem ser assim sumariados: ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, e não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; e desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. Certo. Errado.

3. (FUNDEP - 2014 - IFN-MG - Assistente em Administração) Analise as seguintes alternativas relativas aos princípios básicos da teoria da administração científica de Taylor e seus colaboradores e assinale a alternativa INCORRETA. a) Produtividade e eficiência do trabalhador. b) Seleção científica do trabalhador. c) Cooperação entre administração e trabalhador. d) Educação e desenvolvimento científico do trabalhador.

4. (CIAAR — 2012 — Oficial Temporário — Administração) A administração científica, que tem em Taylor um de seus ícones, é uma das teorias administrativas consideradas pioneiras na história da administração, apresentando, como um dos princípios, a divisão do trabalho. Qual a consequência imediata da divisão do trabalho na abordagem da administração científica?. a) A cooperação do supervisor. b) A especialização do operário. c) O comportamento do operário. d) O comprometimento do operário.

5. (CESPE — 2014 — ICMBIO — Técnico Administrativo) O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o sistema de produção em massa por meio da padronização de máquinas e equipamentos, da mão de obra e das matérias-primas e, consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford adotou os seguintes três princípios básicos: o princípio do controle, o princípio de economicidade e o princípio de produtividade. Certo. Errado.

6. (UFBA — 2012 — UFBA — Administrador) Henry Ford (1862-1947) enunciou três princípios básicos, a saber: a intensificação, a economicidade e a produtividade, sendo que o princípio da intensificação impõe o aumento da capacidade de produção dos colaboradores através da especialização e da linha de montagem. Certo. Errado.

7. (FGV — 2014 — SUSAM — Assistente Administrativo) As afirmativas a seguir estão baseadas em três dos cinco componentes da função administração, como preconizadas por Fayol. Analise-as e assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) Planejamento: avalia o futuro e elabora um plano de ação de curto prazo. ( ) Organização: consolida a estrutura de profissionais, de materiais e de equipamentos para realizar o empreendimento. ( ) Controle: garante que os planos elaborados e as ordens dadas sejam rigorosamente obedecidos. As afirmativas são, respectivamente,. a) F, F e F. b) F, V e F. c) F, V e V. d) V, F e V. e) V, V e V.

8. (CESPE — 2014 — ICMBIO — Técnico Administrativo) A abordagem clássica da administração é um dos marcos para o entendimento de como as teorias organizacionais evoluíram. Outras contribuições teóricas complementares, tais como a teoria da burocracia e de sistemas, também contribuíram para entender o processo. Em relação às diversas teorias organizacionais, julgue os itens que seguem. De acordo com Henry Fayol, planejamento, preparo, controle e execução são as funções universais da administração. Certo. Errado.

9. (CESPE — 2013 — BACEN — Analista — Infraestrutura e Logística) De acordo com os princípios gerais da administração de Fayol, o administrador de uma organização logística deve utilizar a estrutura matricial, com gerentes funcionais e gerentes de projeto, para conduzir adequadamente as equipes e conseguir entregar, no devido prazo, os diversos produtos e serviços que estão sob a responsabilidade da organização. Certo. Errado.

10. (CESPE — 2013 — MJ — Administrador) A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais humanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas. Certo. Errado.

Não é uma disfunção da Burocracia: As regras viram prioridade. Excesso de formalidade. Resistência a mudanças. Mais atenção ao cliente do que na organização. Lentidão e categorização no processo decisório.

11. (CS — UFG — 2015 — AL-GO — Assistente Legislativo — Assistente Administrativo) Na década de 1930, com o nascimento da República Nova, houve uma tentativa de profissionalizar a Administração Pública brasileira com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público — DASP. Por intermédio do DASP, promoveu-se a estruturação básica do aparelho administrativo instituindo-se, por exemplo, o concurso público e as regras para admissão. Tal modelo buscou modernizar a máquina pública e ficou conhecido como. a) modelo burocrático. b) modelo patrimonialista. c) modelo gerenciaI. d) modelo do novo serviço público.

12. (CESPE — 2015 — TRE-GO — Técnico Judiciário — Área Administrativa) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), criado nos anos 30, tinha por objetivo a desburocratização da administração pública do Brasil mediante a modernização de estruturas e processos. Errado. Certo.

13. (CESPE — 2013 — TCE-RO — Agente Administrativo) Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, que possibilita o exercício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina. Certo. Errado.

14. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo — Econômico-Financeiro) Estão entre as características principais da burocracia, segundo Weber,. a) o acúmulo de papéis e documentos. b) o caráter legal das normas e regulamentos. c) o nepotismo e favorecimentos. d) a aplicação de procedimentos científicos. e) a lentidão na tomada e execução de decisões.

15. (ACAFE — 2009 — MPE-SC — Analista do Ministério Público) Com relação às disfunções da burocracia, todas as alternativas estão corretas, exceto a: a) desestímulo à inovação; satisfação de interesses pessoais; mecanicismo. b) particularismo; hierarquia; mecanicismo. c) individualismo; excesso de regras; resistência a mudanças. d) formalidade; profissionalismo; impessoalidade. e) interrupção do fluxo de informação; particularismo; excesso de regras.

16. (CESPE — 2013 — INPI — Analista de Planejamento — Arquivologia) A teoria estruturalista das organizações constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectos formais da Escola Clássica, da teoria burocrática de Max Weber e da negação das contribuições da Escola das Relações Humanas. Certo. Errado.

17. (CESPE — 2013 — ANTT — Analis. Administrativo) Entre as ideias apresentadas na teoria geral dos sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, incluem-se a intendependência entre as partes — teoria segundo a qual o todo é formado por partes interdependentes — e o tratamento complexo da realidade — concepção que se refere à necessidade de aplicar diferentes enfoques para se compreender realidades cada vez mais complexas. Certo. Errado.

18. (CESPE — 2011 — Correios — Analista de Correios — Administrador) A entropia positiva ocorre quando uma organização busca insumos ou matérias-primas para convertê-los em produtos que atendam às necessidades de clientes. Certo. Errado.

19. (CESPE — 2011 — PREVIC — Analis. Administrativo — Área Administrativa) As saídas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em função da retroalimentação, não devem ser quantificáveis. Certo. Errado.

20. (CESPE — 2012 — ANATEL — Analista Administrativo) O modelo de abordagem contingencial da administração pressupõe alto valor agregado e prioriza as habilidades técnicas na estrutura administrativa. Certo. Errado.

21. (FCC — 2012 — TRF — 5 Região — Analista Judiciário — Área Administrativa) A Teoria da Contingência considera as características do ambiente que determinam o projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura: b) orgânica. c) tecnológica. d) comporta mental. e) funcional. a) mecanicista.

22. (VUNESP — 2013 — MPE-ES — Agente Técnico — Administrador) O ambiente genérico e comum a todas as organizações, na teoria contingencial, é denominado ambiente. a) geral. b) homogêneo. c) estável. d) instável. e) complexo.

23. (CESPE — 2015 — TRE-GO — Analista Judiciário — Área Administrativa —Conhecimentos Específicos) Um gestor que se utiliza da administração por objetivos deve fixar as metas organizacionais em conjunto com seus subordinados, buscando interligar os objetivos departamentais, mesmo que vários desses objetivos estejam apoiados em princípios básicos diferentes entre si. Certo. Errado.

24. (VUNESP — 2013 — MPE-ES — Agente Técnico — Administrador) Na aplicação do Ciclo da APO, programas bem-sucedidos podem incluir. a) aplicação do programa em áreas isoladas. b) interação e retroação regular entre subordinados e superiores. c) baixa participação da alta administração. d) adoção do ciclo em um programa acelerado. e) simplificação ao extremo de todos os procedimentos.

25. (FUNDEP — 2014 — IF-SP — Administrador) A teoria geral da administração passou por crescente ampliação de seu enfoque desde a abordagem clássica, passando, ainda, pela abordagem humanística, depois neoclássica, estruturalista e behaviorista, até a abordagem sistêmica. Os princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências no século passado foi o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo. Com o advento da teoria geral dos sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos por outros princípios. Sobre esses novos princípios, assinale a alternativa CORRETA. a) Expansionismo, pensamento separatista e etnocentrismo. b) Contração, pensamento sintético e determinismo. c) Retração, pensamento seletivo e teologia. d) Expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

26. (FCC — 2012 — TRF — 5' Região — Técnico Judiciário — Área Administrativa) A teoria que se incumbiu de absorver rapidamente, a preocupação com a tecnologia, ao lado da preocupação com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional é a Teoria. a) do Comportamento. b) Estruturalista. c) das Relações Humanas. d) da Contingência. e) Neoestrutura lista.

27. (FCC — 2012 — MPE-APAP — Analista Ministerial — Administração) Dotar uma empresa ou órgão público de tudo o que é necessário para seu funcionamento, como matérias-primas, utensílios, capital e pessoas, é a função de Administração definida por Fayol como: a) prever. b) comandar. c) organizar. d) coordenar. e) controlar.

28. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo — Econômico-Financeiro) O conceito de que a administração se divide nas funções: previsão, organização, comando, coordenação e controle refere-se à que teoria e a que autor, respectivamente?. a) Teoria da Administração Científica, de Taylor. b) Produção em massa, de Ford. c) Teoria da Administração Clássica, de Fayol. d) Just-in-time, de Toyota. e) Mais-valia, de Marx.

29. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo) Considerado, ao lado de Taylor, um dos grandes nomes dos primórdios da Administração, Henry Fayol foi fundador da Teoria Clássica cuja ênfase estava no(a). a) tarefa realizada pelo operário. b) homem e suas necessidades. c) estrutura da organização. d) ambiente externo. e) concorrência.

30. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo) A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Sobre as suas conclusões pode-se afirmar corretamente, que. a) foram imediatamente aceitas pelos industriais interessados em ampliar a eficiência e a produtividade nas fábricas. b) contribuíram para o desenvolvimento da psicologia ao apontar a existência dos grupos informais, até então não estudados. c) foram bem recebidas pelo movimento sindical devido a sua abordagem humanista e favorável ao trabalhador. d) nasceram da reelaboração teórica dos conceitos administrativos oriundos da Escola Clássica. e) foram criticadas pelo fato de representar a evitação e a negação, no sentido psicanalítico, em nível institucional do conflito de classes.

31. (CESPE — 2008 — TCU — Analista de Controle Interno — Tecnologia da Informação — Prova 1) A liderança centrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas. Certo. Errado.

32. (FCC — 2008 — TCE-SP — Auditor do Tribunal de Contas) Max Weber é considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizações. Nesse sentido, considere: I. Weber desenvolveu uma teoria das organizações formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais próxima das teorias clássicas. II. A teoria das organizações de Weber é baseada na articulação entre organização formal e informal. III. A teoria weberiana das organizações se aproxima mais da teoria clássica das organizações, pois enfatiza a eficiência e a hierarquia. IV. A teoria estruturalista das organizações diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relação entre análise intra-organizacional e inter-organizacional. V. A teoria weberiana das organizações aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organização. Está correto o que se afirma APENAS em. a) I, II e III. b) I, II e IV. c) I, III e IV. d) II, III e V. e) II, IV e V.

33. (CESPE — 2008 — TCU — Analista de Controle Interno — Tecnologia da Informação — Prova 1) De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica, em uma organização que vise fazer frente às pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado, deve haver constante interação e interdependência entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propósito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. Certo. Errado.

34. (FCC — 2008 — METRÔ-SP — Analista Trainee — Administração de Empresas) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos autorreguladores; II. importar mais energia do ambiente externo do que expender; III. alcançar por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais. Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a. a) homeostase; importação de energia; diferenciação. b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade. c) entropia negativa; importação de energia; homeostase. d) estado firme; homeostase dinâmica; diferenciação. e) equifinalidade; homeostase; estado firme.

35. (CESPE — 2013 — CNJ — Programador de computador) A administração pública burocrática é orientada para a racionalidade absoluta e prevê o controle rígido dos processos e procedimentos como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção. Certo. Errado.

36. (FCC — 2015 — SEFAZ-PI — Analista do Tesouro Estadual — Conhecimentos Gerais) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público — DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com a introdução de características de administração. a) gerencial, com foco na gestão de resultados. b) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e racionalização de procedimentos. c) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento. d) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais. e) pré-Gerencial, com introdução de conceitos de avaliação de desempenho.

37. (CESPE — 2014 — Polícia Federal — Agente de Polícia Federal) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) iniciou um movimento de profissionalização do funcionalismo público, mediante a implantação de um sistema de ingresso competitivo e de critérios de promoção por merecimento. Certo. Errado.

38. (CESPE — 2013 — ANTT — Analista Administrativo) De acordo com Frederick W. Taylor, criador do movimento da administração científica, administrar deveria ser uma função distinta das demais funções da fábrica, uma vez que é uma atividade que facilita a execução das tarefas pelos funcionários. Certo. Errado.

39. (CESPE — 2012 — TJ-AL — Analista Judiciário — Área Administrativa) De acordo com a abordagem neoclássica da administração, as principais funções do processo administrativo são. a) fiscalização, comunicação, correção e ação. b) planejamentos estratégico, tático e operacional. c) comunicação, direção, controle e avaliação. d) planejamento, organização, direção e controle. e) organização, direção, avaliação e controle.

40. (FJPF — 2006 — CONAB — Técnico Administrativo) Dentre as diversas teorias da administração, aquelas que possuem seu enfoque na teoria das decisões e na abordagem de sistema aberto são, respectivamente, as Teorias: a) Neoclássica e Científica. b) da Contingência e das Relações Humanas. c) Científica e Estruturalista. d) do Comportamento Organizacional e da Contingência. e) da Burocracia e do Desenvolvimento Organizacional.

Taylor, Fayol e Ford viveram nos séculos XIX e XX, sendo considerados autores pioneiros do Campo da Administração. Eles são considerados os principais nomes da escola: Moderna. Dinâmica. Clássica. Sistêmica. Contingencial.

Segundo Taylor, o principal objetivo da administração deve ser: Garantir, acima de tudo, a felicidade dos trabalhadores. Distribuição dos lucros de forma equânime entre patrões e empregados. Assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. Melhorias constantes nos processos produtivos. Maximizar os lucros para os agentes privados, enquanto o bem-estar das pessoas é responsabilidade exclusiva do Estado.

Selecione a alternativa que traz a definição e contexto original da palavra Burocracia. A Burocracia como tipo ideal de organização foi concebida pelo sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) em que predomina a máxima racionalidade para a consecução de seus objetivos. As principais características do modelo são: formalidade, impessoalidade, centralização, hierarquia, especialização e quadro administrativo burocrático. A Burocracia refere-se à máquina pública insensível, em que os processos são morosos e tem sua origem no período medieval. O conceito de Burocracia foi idealizado por Karl Marx (1818-1883) e refere-se à luta de classes que é o verdadeiro motor da história. O ideal burocrático foi concebido pelo sociólogo alemão Émile Durkheim (1858-1917). Segundo o autor, a Burocracia era um sistema de representações coletivas de uma dada sociedade. O conceito de burocracia foi idealizado por Immanuel Kant, filosofo prussiano e refere-se a incapacidade do homem de fazer uso do seu próprio entendimento.

O enfoque sistêmico envolve quatro pressupostos. Selecione a alternativa que não contempla um dos pressupostos para a utilização do enfoque sistêmico. O todo é maior que a soma das partes. O todo determina a natureza das partes. As partes não podem ser entendidas se consideradas isoladamente do todo. As interações entre as partes de um todo não existem ou são suficientemente fracas para poderem ser desprezadas. As partes de um todo são dinamicamente interdependentes.

A presença dos componentes Entrada, Processamento, Saída, Objetivo e Feedback (retroalimentação) é característica de: Estrutura. Sistemas Abertos. Modelos burocráticos. Inovação fechada. Estado ditatorial.

(Liquigas administrador 2018) 31 As estruturas burocráticas foram idealizadas de forma a eliminar a variabilidade dos resultados numa organização em que os administradores possuíssem diferentes habilidades, experiências e objetivos. Muitas organizações hoje são burocráticas. Uma burocracia pode ser eficiente e produtiva, entretanto, não é o modelo apropriado para todas as organizações. A estrutura burocrática apresenta algumas limitações, tais como: (A) fatores situacionais e racionalidade dos trabalhadores ignorados; pressupostos motivacionais simplistas; tarefas da alta administração excluídas. (B) flexibilidade organizacional limitada; processo de tomada de decisão lento; despersonalização dos relacionamentos. (C) conflito entre organização formal e informal; dilema entre coordenação e comunicação livre; dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. (D) utilização de grupos de trabalho semiautônomos; simplificação do cargo pelo próprio ocupante; equalização do poder. (E) reducionismo; pensamento sintético; mecanicismo.

(Liquigas administrador 2018) 32 A constante e rápida mutação ambiental; a íntima e contínua interação entre a organização e o ambiente; a integração entre as metas individuais e os objetivos organizacionais; e a importância da mudança organizacional planejada são pressupostos básicos da Teoria. (A) do Desenvolvimento Organizacional. (B) da Contingência. (C) dos Sistemas. (D) das Relações Humanas. (E) de Entropia e Sinergia.

(Liquigas administrador 2018) 34 Uma importante abordagem da administração foi desenvolvida no início da década de 1930. Ela visava a entender como os processos psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho, e como a produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho informal. Essa abordagem de administração foi denominada. (A) Psicologia Dinâmica. (B) Experiência de Hawthorne. (C) Teoria das Relações Humanas. (D) Teoria Neoclássica. (E) Teoria Comportamental da Administração.

(FUNASA Administrador 2009) 36 A Teoria Clássica, desenvolvida a partir dos estudos de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, caracteriza-se principalmente por sua preocupação com a departamentalização organizacional e com a racionalização de tempos e movimentos e, ainda, por uma visão que se convencionou denominar de “mecanicista”, partindo de uma concepção de Homem. (A) Econômico – cujo comportamento estaria pautado na conquista de melhores condições econômicas de vida, sendo fortemente influenciado por recompensas salariais e materiais. (B) Social – para o qual os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica. (C) Funcional – quando cumpre uma função dentro das organizações, se inter-relacionando com os demais indivíduos. (D) Organizacional – que se caracteriza pelo desempenho de papéis em diferentes organizações. (E) Administrativo – o qual se caracteriza por procurar apenas a maneira satisfatória, em vez de a melhor maneira de se fazer um trabalho.

(BNDES Administrador 2008) 45 Desde os primórdios da administração, especificamente da administração científica de Taylor, as organizações tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuações em suas gestões. Em seu “estudo de tempos e movimentos”, Taylor analisava as unidades básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se dá pela. (A) observação das ações e da forma como elas são executadas na produção. (B) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às novas realidades da empresa. (C) implementação de novas técnicas de trabalho na produção. (D) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo. (E) combinação de valores individuais no processo produtivo.

(MPE-SE - Administrador 2009) 35 Tempo-padrão, especialização do operário e ênfase na eficiência são princípios de administração da escola. (A) neoclássica. (B) clássica. (C) científica. (D) da burocracia. (E) das relações humanas.

(FCC - METRÔ/SP - ADMINISTRADOR - 2008) 35. A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente uma perspectiva de sistema. (A) quantitativo. (B) aberto. (C) contigencial. (D) sistêmico. (E) fechado.

1 - O Estruturalismo considera o conflito como inevitável. As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são: I-Abstenção - ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito II- Acomodação – o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas. III – Imposição ou coerção – O gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à custa da outra parte. IV –Acordo ou conciliação – exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor. Estão CORRETAS as afirmativas. I, II e III. I, II, III e IV. I e III. I e II.

2 - Em relação ao ambiente em que se desenvolve o cotidiano da empresa, a função controle ocorre: No ambiente externo e futuro. No ambiente externo e interno;. Somente no ambiente interno;. Somente no ambiente externo;.

3 - A Teoria Estruturalista surgiu na década de 1950 como consequência do declínio da Teoria das Relações Humanas. Essa teoria representa um desdobramento da Teoria da Burocracia com uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas e uma visão bastante crítica da organização formal. De acordo com a Teoria Estruturalista, assinale a alternativa INCORRETA. Pontos da Questão: 1. A Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional ou homem moderno, que desempenha papéis em diferentes organizações. A análise organizacional passa a ser feita através da análise inter-organizacional (fenômeno internos) e da análise intra-organizacional (relações da organização com outras organizações do meio ambiente). A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. Existem dois enfoques da organização: modelo natural de organização e o modelo racional da organização.

4 - Segundo Etzioni, as organizações possuem meios de controle que podem ser classificados em 3 categorias: controle físico, controle material e controle normativo. Com relação ao controle físico podemos afirmar: Baseado no interesse, na vantagem desejada. Baseia-se na convicção, na fé, na crença e na ideologia;. Baseado em símbolos puros ou em valores sociais;. Baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas;.

5 - A Administração surgiu no início do século passado e atravessou fases distintas e que se superpõem em parte. Cada uma das fases realça e enfatiza um aspecto importante da Administração. Assinale a seqüência cronologia em que se deram essas fases: Ênfase nas tarefas; na estrutura organizacional; na tecnologia; no ambiente; nas pessoas e nas competências e na competitividade. Ênfase nas tarefas; nas pessoas; na estrutura organizacional; no ambiente; na tecnologia; nas competências e na competitividade. Ênfase nas tarefas; na estrutura organizacional; nas pessoas; na tecnologia; no ambiente; nas competências e na competitividade. Ênfase nas tarefas; nas pessoas; no ambiente; na estrutura organizacional; na tecnologia e nas competências e na competitividade.

6 - O experimento de Hawthorne, desenvolvido por Elton Mayo, representou uma importante contribuição para a análise de organizações. Podemos destacar que foi observado neste experimento: Que a liderança interfere diretamente na motivação dos empregados, onde estes (empregados), trabalhariam melhor sem uma supervisão constante de suas tarefas;. Ênfase aos aspectos racionais de trabalho como fator diferencial de competitividade. A integração social e o comportamento social dos funcionários, necessidades psicológicas e sociais, o despertar para as relações humanas dentro das organizações,ênfase nos aspectos emocionais;. A importância da recompensa material (principalmente dinheiro) para a motivação dos funcionários;.

7 - Se por um lado , no campo da Administração , cada Escola ou Teoria ocorrida foi significativa para sua época, de outra maneira cada uma delas recebeu críticas. Com relação à Escola (ou Teoria) das Relações Humanas, por exemplo, duas dessas críticas são: Superpreocupação com a felicidade dos indivíduos; atribuição de um olhar positivo para os conflitos no âmbito da organização. Excessiva concentração de poder no nível gerencial;negação da autoridade e do poder no nível operacional da organização. Existência de um mínimo de escolaridade para ascensão profissional do indivíduo; qualificação praticada com "efeito cascata". Ênfase na estrutura organizacional, na escolha das pessoas para as funções a serem exercidas.

8 - Thaís é Gerente de Marketing da Agência de Publicidade Cuca Fresca. Na agência, Thaís coordena uma equipe de 30 profissionais. Ela considera que o conflito entre grupos é um elemento propulsor do desenvolvimento, além de contribuir para que os empregados não fiquem estagnados. Thaís utiliza sua habilidade e sensibilidade para manter o nível adequado de conflito. Nessa situação, podemos observar que a gestora adota um fundamento da Escola: Sistêmica. Estruturalista. Comportamental. Contingencial.

9 - Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional e que entra em contradição com as idéias iniciadas pela teoria científica e clássica da administração?. a competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas totalmente similares. a logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. as fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se com precisão. a ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre diferentes áreas e setores.

10 - Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações. Leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta: I) As organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade que lhes permitem participar simultaneamente de várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. II) As organizações devem ser pautadas pela racionalidade funcional. Por isso os Estruturalistas, diferentemente da Teoria de Relações Humanas, não levam em consideração a existência da organização informal. III) As organizações envolvem a participação de numerosas pessoas que precisam ter, como características de personalidade, a flexibilidade, a tolerância às frustrações, a capacidade de adiar recompensas e um permanente desejo de realização. Afirmativas I e II estão corretas. Afirmativas II e III estão corretas. Afirmativas I e III estão corretas. Afirmativas I, II e III estão corretas.

1 - McGregor procurou comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, de um lado a concepção da teoria tradicional (Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y). Assinale a alternativa que aborda aspectos da Teoria X. As pessoas podem buscar o seu desenvolvimento para assumir novas responsabilidades. O trabalho pode ser uma fonte satisfação e recompensas. O empregado não gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível. As pessoas podem se identificar com as necessidades das organizações.

2 - O ambiente de tarefa pode ser analisado segundo o grau de diversidade ou de estabilidade que apresente. A situação em que os fornecedores, clientes, concorrentes e agentes reguladores apresentam poucas mudanças evidencia um ambiente de tarefa caracterizado como: Heterogêneo. Estável. Mutável. Homogêneo.

3 - Marque abaixo a teoria que baseia-se na suposição de que o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo: Teoria dialética;. Teoria adaptativa;. Teoria teleológica do processo;. Teoria de evolução.

5 - Entre os teóricos que contribuíram para a Teoria Comportamentalista, destaca-se McGregor, através do seu estudo sobre dois estilos de administrar. Assinale a alternativa que aborda o seu estudo: Comportamento administrativo. Hierarquia das necessidades. Teoria dos dois fatores. Teorias X e Y.

6 - Adalberto é Gerente de RH da Interprise Ltda. Ele quer oferecer um prêmio para atingimento de metas em sua empresa, mas não consegue decidir entre um valor em dinheiro ou uma viagem para o litoral de seu estado. Fez uma pesquisa entre todos os funcionários e o resultado da pesquisa não ajudou muito. As opiniões são muito divergentes. De acordo com a teoria Estruturalista, o fato de Adalberto fazer esta pesquisa com todos os funcionários, acarretará divergência de opiniões por que, para a Teoria Estruturalista: Recompensas financeiras são as mais eficientes, quando temos funcionários de diversos níveis. Recompensas sociais são eficientes em todos os níveis da organização. Recompensas sociais são menos eficientes com funcionários de posições mais altas e mais eficientes com funcionários de posições mais baixas. Recompensas sociais são menos eficientes com funcionários de posições mais baixas e mais eficientes com funcionários de posições mais altas.

8 - Ao trabalharmos o planejamento, dividimos em planos táticos e operacionais. Denomina-se plano tático: Aquele de curto e médio prazo. Aquele de longo prazo;. Aquele de médio prazo;. Aquele de curto prazo;.

9 - Segundo Likert os sistemas administrativos são caracterizados por quatro dimensões. Assinale a alternativa que não corresponde a uma das quatro dimensões. Sistema de recompensas e punições. Relacionamento Interpessoal. Processo Produtivo. Sistema de Comunicação.

10 - Um sistema aberto possui várias características. Dentre suas características, encontramos a homeostase. De que outra forma poderíamos chamar a homeostásea?. Feedback. Thoughput. Equilíbrio dinâmico ou auto-regulação.

CAPÍTULO 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional é a "personalidade" da empresa, um sistema de significados compartilhados que molda o comportamento dos seus membros e os distingue de outras organizações. Ela se manifesta por meio de valores, símbolos, rituais e práticas desenvolvidas ao longo do tempo. Segundo Schein, a cultura é um modelo de pressupostos básicos, inventado ou descoberto por um grupo ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, sendo ensinado aos novos membros como a maneira correta de pensar e agir. Robbins define a cultura através de dez características principais, como identidade do membro, ênfase no grupo, foco nas pessoas, controle, tolerância a risco, critérios de recompensa e foco em sistemas abertos. A cultura é fortemente influenciada pelos fundadores, mas também é moldada pelas experiências vividas pelos funcionários ao longo do tempo. Embora possa mudar, essa mudança não é simplesmente uma decisão dos diretores, mas sim resultado da interação entre variáveis internas e externas. A que conceito o texto compara a cultura organizacional para facilitar seu entendimento?. À personalidade de um indivíduo. À estrutura hierárquica de uma empresa.

O que é a cultura organizacional, de acordo com a definição apresentada?. Os significados compartilhados que moldam a maneira como os membros se comportam. Os lucros e resultados financeiros da empresa.

Como Schein define cultura em sua definição clássica?. Um modelo de pressupostos básicos, desenvolvido para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Um conjunto de regras formais escritas no estatuto da empresa.

De acordo com Robbins, qual característica da cultura mede o grau em que os empregados se identificam com a organização como um todo, em vez de apenas com sua especialidade?. Identidade do membro. Foco nas pessoas.

Qual característica cultural se refere ao grau com que as atividades de trabalho são organizadas em torno de grupos em vez de indivíduos?. Ênfase no grupo. Integração das unidades.

O que a característica "Critérios de recompensa" avalia na cultura de uma organização?. Se as recompensas são baseadas no desempenho ou em fatores como tempo de casa e favoritismo. Se as recompensas são apenas financeiras.

A característica "Foco em sistemas abertos" avalia o grau em que a organização: Monitora e responde a mudanças no ambiente externo. Controla o comportamento dos empregados por meio de regras.

Quem exerce a principal influência na formação inicial da cultura de uma organização?. Os fundadores da organização. Os clientes e fornecedores.

Além dos fundadores, o que mais contribui para moldar e consolidar a cultura ao longo do tempo?. As experiências vividas pelos funcionários. Apenas as decisões dos diretores.

Como ocorre a mudança na cultura organizacional?. Através de uma relação entre variáveis internas e externas, não apenas por vontade dos diretores. Exclusivamente por decreto dos altos executivos.

2.1. NÍVEIS DA CULTURA E 2.2. CULTURA FORTE E CULTURA FRACA De acordo com Schein, a cultura organizacional se manifesta em três níveis. O nível mais superficial é o dos artefatos, que inclui tudo o que é visível e tangível ao se entrar em uma organização, como vestuário, logotipos, espaço físico e linguagem. O nível intermediário é o dos valores, que são as crenças conscientes sobre o que é certo ou errado, usadas para justificar comportamentos. O nível mais profundo é o dos pressupostos básicos, que são verdades tão arraigadas e inconscientes que se tornam inquestionáveis, sendo a fonte dos valores e o nível mais difícil de mudar. Quanto à intensidade, a cultura pode ser forte ou fraca. Uma cultura forte é aquela em que os valores principais são amplamente compartilhados e respeitados pelos membros, gerando coesão, lealdade e comprometimento, além de reduzir a necessidade de regras formais. Fatores como baixa rotatividade e tempo de existência contribuem para sua força. Uma cultura forte tem maior poder de influenciar o comportamento e está associada a um desempenho superior. Segundo a classificação de Schein, qual é o nível mais superficial da cultura organizacional, que inclui aspectos visíveis como logotipos e espaço físico?. Artefatos. Valores.

Em qual nível da cultura encontram-se as crenças sobre o que é certo ou errado, que existem de forma consciente e servem para justificar o comportamento dos membros?. Valores. Pressupostos Básicos.

Como são chamadas as "verdades inquestionáveis" dentro da organização, que constituem o nível mais profundo e difícil de ser mudado?. Pressupostos Básicos. Artefatos.

De acordo com o texto, os valores e os pressupostos básicos podem ser percebidos por meio de quais elementos?. Histórias, lendas, linguagem e símbolos. Apenas por regulamentos e normas escritas.

O que caracteriza uma "cultura forte" em uma organização?. Os valores principais são respeitados e compartilhados pelos seus membros. A organização possui muitos regulamentos e regras de comportamento.

Quais fatores são citados como influenciadores para que a cultura se torne forte ou fraca?. O tamanho da organização, a rotatividade dos funcionários e o tempo de existência. A localização geográfica e o ramo de atividade.

Qual é uma das consequências positivas de uma cultura forte para a organização?. Gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Aumenta a necessidade de regras e regulamentos formais.

O que acontece com a necessidade de regras formais em uma organização com cultura forte?. Ela diminui. Ela aumenta.

O que os estudos indicam sobre o poder de influência de uma cultura forte?. Tem um poder maior de influenciar o comportamento dos funcionários. Tem um poder menor de influenciar o comportamento dos funcionários.

Qual é a relação apontada entre a cultura forte e o desempenho organizacional?. A cultura forte gera um desempenho superior para a organização. A cultura forte não tem impacto no desempenho.

2.3. ELEMENTOS DA CULTURA A cultura organizacional é transmitida e expressa por meio de diferentes tipos de artefatos, classificados em verbais, comportamentais e físicos. Os artefatos verbais incluem as estórias (narrativas sobre a origem e valores), os tabus (proibições que moldam o comportamento), os heróis (pessoas influentes usadas como exemplo) e os mitos (contos fictícios que reforçam a cultura, como a "imagem da grande família"). Os artefatos comportamentais são representados pelos ritos, rituais e cerimônias, que são atividades repetidas para expressar e reforçar os valores-chave, como os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os artefatos físicos compreendem os símbolos (objetos, ações ou eventos que transmitem significados, como vestuário e layout) e as normas (manuais de conduta e procedimentos que delimitam a atuação dos membros). Em quantas categorias principais os artefatos da cultura organizacional são classificados?. Três: artefatos verbais, comportamentais e físicos. Duas: artefatos formais e informais.

Qual artefato verbal se refere às narrativas que explicam a origem da organização e são contadas para manter vivos seus valores?. Estórias. Mitos.

Como são chamadas as proibições diversas que buscam moldar o comportamento, indicando a maneira aceitável de agir na empresa?. Tabus. Normas.

Qual artefato verbal se refere a pessoas influentes na organização, utilizadas como exemplo a ser seguido pelos novos integrantes?. Heróis. Líderes formais.

O que são os "mitos" no contexto da cultura organizacional?. Contos fictícios que ajudam a moldar a cultura da organização. Narrativas históricas totalmente verdadeiras sobre a empresa.

Qual é a função dos ritos, rituais e cerimônias como artefatos comportamentais?. Expressar e reforçar os valores-chave da organização por meio de atividades repetidas. Estabelecer as regras formais de conduta por escrito.

Os programas de treinamento e integração de novos funcionários são exemplos de qual tipo de artefato comportamental?. Rituais de socialização. Normas de conduta.

No grupo dos artefatos físicos, como os "símbolos" são definidos?. Objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros da organização. Apenas os logotipos e marcas registradas.

A forma como as pessoas se vestem e o layout dos escritórios são exemplos de que tipo de artefato cultural?. Artefatos físicos (símbolos). Artefatos comportamentais.

Os manuais e códigos de conduta e ética são exemplos de qual artefato físico que delimita o campo de atuação dos membros?. Normas. Rituais.

2.4. CULTURA MECANICISTA E CULTURA ORGÂNICA E 2.5. CULTURA DOMINANTE E SUBCULTURAS A classificação entre cultura mecanicista e orgânica deriva dos modelos estruturais de Morgan. A cultura mecanicista é caracterizada por rigidez, formalidade e controle, sendo mais adequada a ambientes estáveis, com funcionários que aceitam a submissão às regras e participam pouco das decisões. A cultura orgânica, inspirada nos organismos vivos, prioriza a interação com o ambiente e é marcada pela flexibilidade, adaptabilidade e informalidade, com participação ativa dos funcionários nas decisões, sendo recomendada para ambientes dinâmicos. Quanto à abrangência, uma organização pode apresentar uma cultura dominante e diversas subculturas. A cultura dominante representa os valores principais compartilhados pela maioria dos membros. As subculturas desenvolvem-se em grandes organizações para lidar com problemas e situações específicos de cada área (ex.: compras e vendas), refletindo os valores da cultura dominante somados a valores particulares do grupo. De acordo com a classificação de Morgan, como é caracterizada a cultura mecanicista?. Por rigidez, formalidade e controle sobre seus integrantes. Por flexibilidade, adaptabilidade e informalidade.

Em que tipo de ambiente a cultura mecanicista é mais adequada?. Em organizações estáveis, onde as metas não mudam constantemente. Em ambientes dinâmicos e de rápidas mudanças.

Qual é a principal preocupação da cultura orgânica?. A interação com o meio ambiente (clientes, fornecedores, governos). O controle rígido dos processos internos.

Quais são os princípios que definem a cultura orgânica?. Flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Rigidez, formalidade e hierarquia.

Em qual tipo de cultura os funcionários participam ativamente do processo decisório?. Cultura orgânica. Cultura mecanicista.

O que é a "cultura dominante" em uma organização?. Os valores principais que são compartilhados pela maioria dos seus membros. A cultura específica de um departamento, como o de vendas.

Quando nos referimos genericamente à "cultura de uma organização", a que estamos nos referindo?. À cultura dominante. Às subculturas.

Por que as subculturas se desenvolvem em grandes organizações?. Para lidar com problemas e situações diferentes que seus membros enfrentam em cada área. Para substituir a cultura dominante quando ela se torna obsoleta.

O que uma subcultura inclui?. Os valores principais da cultura dominante somados a valores específicos do grupo. Apenas valores próprios, diferentes da cultura dominante.

É possível que funcionários de diferentes áreas, como compras e vendas, tenham subculturas diferentes?. Sim, isso é comum em grandes organizações. Não, a cultura é sempre homogênea em toda a organização.

2.6. DISFUNÇÕES DA CULTURA E 2.7. CLIMA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional, embora traga benefícios como estabilidade e senso de identidade, pode apresentar disfunções em certos contextos. As principais disfunções são: barreiras às mudanças, quando a cultura impede a adaptação a ambientes dinâmicos; barreiras à diversidade, quando a pressão por conformidade dificulta a inclusão de pessoas com perfis diferentes, limitando a inovação; e barreiras a aquisições e fusões, quando o choque entre culturas distintas se torna o principal obstáculo para a integração das empresas. O clima organizacional é a percepção que os funcionários têm do ambiente de trabalho em um determinado momento, refletindo sua satisfação material e emocional. Ele é influenciado por fatores como comunicação, estilo de liderança, políticas de RH e relacionamento interpessoal. A pesquisa de clima é uma ferramenta para mapear essa percepção, identificar pontos fortes e fracos, e orientar ações para melhorar a motivação e a produtividade. O clima deve estar alinhado ao planejamento estratégico da organização. Quais são os aspectos positivos que uma cultura pode trazer para a organização?. Estabilidade ao sistema social e senso de identidade aos integrantes. Barreiras à mudança e à diversidade.

Em que circunstância a cultura se torna uma "barreira às mudanças"?. Quando o ambiente é dinâmico e a cultura impede a adaptação da organização. Quando o ambiente é estável e a cultura é consistente.

Como as culturas fortes podem agir como "barreiras à diversidade"?. Pressionando os integrantes para se "encaixarem" em um perfil de comportamento, dificultando a assimilação de pessoas diferentes. Incentivando a contratação de pessoas de diferentes origens para enriquecer a organização.

Qual é a maior dificuldade enfrentada em processos de fusão ou aquisição de empresas?. Conciliar as duas culturas organizacionais diferentes. Analisar os fatores financeiros envolvidos.

Como o clima organizacional pode ser definido?. A percepção que os funcionários têm do ambiente de trabalho. Os valores e crenças profundas da organização.

O que o clima organizacional reflete sobre os membros da organização?. A satisfação material e emocional das pessoas com o trabalho. Apenas a satisfação com o salário.

Qual é o objetivo principal da pesquisa de clima organizacional?. Mapear o ambiente interno para identificar pontos fortes e fracos e melhorar a motivação e produtividade. Avaliar o desempenho individual de cada funcionário.

A pesquisa de clima organizacional deve ser baseada em qual referencial da organização?. No planejamento estratégico da organização. Em um modelo padrão aplicável a todas as empresas.

Dentre os fatores listados, qual influencia o clima organizacional?. O estilo de gerência ou liderança das chefias. A localização geográfica da sede da empresa.

Qual elemento é fundamental para o sucesso de uma pesquisa de clima organizacional?. Credibilidade no processo, sigilo e confiança por parte dos funcionários. A divulgação pública dos resultados individuais.

1. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes: a) dos objetivos e metas;. b) do planejamento estratégico organizacional;. c) da gestão por competências;. d) da cultura organizacional;. e) das variáveis estratégicas não controláveis.

2. (FCC/TJ/AP/Analista Adm./2009) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser: a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente;. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas;. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização;. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo;. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.

3. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;. b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários;. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;. d) provoca nos funcionários diferentes tipos de motivação para o trabalho;. e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.

4. (FCC/TRF 1a Região/ANAL. ADM. – 2011) Com relação à cultura organizacional de uma empresa, considere as seguintes afirmativas. I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas quais todos os membros acreditam. III. Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organização. IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que reforçam as normas e enfatizam o que é importante para a organização. V. O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas formais da organização. Está correto o que se afirma SOMENTE em: a) III, IV e V. b) I e IV. c) II e III. d) I, II, III e V. e) I, II e IV.

5. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador/2008) As práticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda da cultura organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, planejamento e cuidados. Certo. Errado.

6. (FCC/TRT/PR/Analista Adm./2010) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado: a) liderança situacional;. b) padrão valorativo;. c) cultura organizacional;. d) clima organizacional;. e) cultura corporativa.

7. (FCC/TRT/24a/MS/Anal. adm./2011) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em dado momento é denominado: a) brainstorming;. b) cultura organizacional;. c) ciclos temporais;. d) clima interno;. e) benchmarking.

8. (Cespe/TCU/ACE/Gestão de Pessoas/2008) Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no número de atestados médicos. Após levantamento, verificou-se que o clima organizacional não estava favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situação hipotética em apreço, a empresa deve: Utilizar os dados do levantamento para construir diagnóstico do clima organizacional, o qual deverá ser repassado à diretoria para que possa ser encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas. Certo. Errado.

9. Buscar ações efetivas que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima organizacional é fator intimamente relacionado ao nível de motivação dos membros da organização. Certo. Errado.

10. Realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima organizacional. Certo. Errado.

11. Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa. Certo. Errado.

12. Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de gestão de pessoas da organização. Certo. Errado.

13. Definir indicadores para o acompanhamento das ações de melhoria do clima organizacional, visando à checagem da efetividade dessas ações. Certo. Errado.

14. (Cespe – Hemobras/Administrador – 2008) A cultura organizacional trata do conjunto de valores, hábitos e condutas adotados pelos membros de uma organização e que necessitam estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos. Certo. Errado.

15. (Cespe – Hemobras/Administrador/2008) Percebe-se a cultura de uma organização identi?cando como os membros se vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores são tratados e como se dão as relações entre chefes e subordinados. Certo. Errado.

16. (Cespe/Hemobras/Administrador – 2008) Uma cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a organização. Certo. Errado.

17. (Cespe/Anal. Gestão Pessoas/Serpro/2010) Os três níveis da cultura organizacional são: artefatos observáveis, valores adotados e pressupostos básicos. Certo. Errado.

18. (Cespe/Anal. Gestão Pessoas/Serpro/2010) Quando as organizações visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos funcionários, é essencial que se garanta que os funcionários compreendam os valores praticados em detrimento dos valores adotados. Certo. Errado.

19. (Cespe/Anal. Gestão Pessoas/Serpro/2010) Os pressupostos básicos da cultura organizacional são de difícil mudança, pois são implícitos, arraigados e orientadores do comportamento organizacional. Certo. Errado.

20. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa. Certo. Errado.

21. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Na classificação do clima organizacional quanto à relação com o futuro, as organizações são classificadas em adaptativas e não adaptativas. Certo. Errado.

22. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia. Certo. Errado.

23. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Entre as classificações mecanicista e orgânica, as repartições públicas são enquadradas nesta última. Certo. Errado.

24. (Cespe/STM/Anal. Jud. Psi – 2011) A cultura organizacional é holística, compartilhada, construída socialmente, aprendida, intangível e determinada historicamente. Certo. Errado.

25. (Cespe/STM/Anal jud. Psi/2011) Os conteúdos explícitos introjetados e partilhados pelos indivíduos, como, por exemplo, crenças, comportamentos, regras, visões de mundo e signi?cados, compõem a dimensão mais subjetiva do clima organizacional. Certo. Errado.

26. (Cespe/STM/Anal. jud. Psi/2011) A cultura e o clima organizacional enfatizam a natureza do vínculo do indivíduo com o trabalho e com a organização. Certo. Errado.

27. (Cespe/STM/Anal. jud. Psi./2011) A cultura organizacional é utilizada como uma medida de determinadas variáveis, tais como recompensas, condições de trabalho, mecanismos de controle, normas e valores praticados em uma organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/STM/Anal jud. Psi/2011) O clima organizacional evidencia como as ?loso?as gerenciais e as práticas administrativas moldam o comportamento das pessoas. Certo. Errado.

29. (Cespe/MPU/Anal. Administrativo/2010) A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal. Certo. Errado.

30. (Cespe/MPU/Anal. Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização. Certo. Errado.

31. (Cespe/Correios/Administrador/2011) A análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O primeiro desses níveis é composto por suposições comuns, histórias, rituais e verdades implícitas. Certo. Errado.

32. (Cespe/Correios/Administrador/2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas condutas. Certo. Errado.

33. (Cespe/Correios/Administrador/2011) Devido a características muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas idênticas. Certo. Errado.

34. (Cespe/ABIN/Oficial técnico/2010) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários. Certo. Errado.

35. (FCC/TRT-23/Analista/2011) Schein (1992) propõe que a cultura organizacional seja analisada sob três camadas: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Os valores compartilhados: a) são pressuposições importantes, as quais devem ser seriamente consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuições podem modificar positivamente o alcance dos resultados;. b) indicam as verdades implícitas que o conjunto dos membros da corporação compartilham. Tais verdades surgem em decorrência das experiências compartilhadas;. c) exercem funções essenciais no quadro funcional da organização. Tal processo pode representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura;. d) são os padrões de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da organização. Eles é que exercem uma ligação com a ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho;. e) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a desenvolver crenças idênticas e que favorecem a construção de uma identidade corporativa. Essa identidade é que estabelecerá o tipo de cultura que a empresa desenvolverá.

CAPÍTULO 3 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 3.1. Planejamento A administração estratégica é um processo abrangente que visa proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente para alcançar objetivos. Ela é composta por três fases principais: planejamento estratégico (diagnóstico e formulação), execução estratégica (implementação) e controle estratégico (monitoramento e feedback). O planejamento, etapa inicial e fundamental, é o processo de definir objetivos e a maneira de alcançá-los, reduzindo a incerteza do futuro. Ele envolve cinco passos: definição dos objetivos, determinação da situação atual, desenvolvimento de premissas sobre o futuro, análise e escolha de alternativas, e implementação com avaliação dos resultados. As principais vantagens do planejamento incluem fornecer direção, focar esforços, definir parâmetros de controle, auxiliar na motivação e promover o autoconhecimento organizacional. Qual é o objetivo principal da administração estratégica?. Proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente. Maximizar os lucros no curto prazo, independentemente do ambiente.

Quais são as três fases principais em que a administração estratégica é dividida?. Planejamento estratégico, execução estratégica e controle estratégico. Diagnóstico, formulação e implementação.

Qual é a função do planejamento dentro do processo administrativo?. É o passo inicial que influencia todos os outros (direção, organização e controle). É a fase de monitoramento e correção de erros.

Por que o planejamento é importante para as organizações?. Para reduzir a incerteza do futuro e aumentar as chances de sucesso. Para eliminar completamente qualquer possibilidade de erro.

De acordo com Chiavenato, o que é planejamento?. Um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los. Um conjunto de regras para controlar os funcionários.

No processo de planejamento de cinco passos, o que se deve fazer na etapa "Determinar sua situação atual"?. Situar a organização para saber o quão longe se está dos objetivos. Definir os objetivos que se deseja alcançar.

Qual etapa do planejamento envolve a criação de cenários futuros para identificar oportunidades e ameaças?. Desenvolver premissas sobre o futuro. Analisar e escolher entre as alternativas.

O que deve ser feito na última etapa do processo de planejamento?. Implementar o plano e avaliar os resultados para corrigir desvios. Escolher a melhor alternativa de ação.

Qual das alternativas é uma vantagem proporcionada pelo planejamento?. Dar um sentido de direção ("norte") aos membros da organização. Garantir que nenhuma mudança externa afetará a empresa.

O que o feedback fornecido na fase de controle estratégico auxilia?. O aprendizado organizacional. A definição dos objetivos iniciais.

3.2. NÍVEIS DO PLANEJAMENTO O planejamento ocorre em três níveis hierárquicos distintos, cada um com características próprias de prazo, abrangência e detalhamento. No nível estratégico, o foco é global, de longo prazo, com objetivos genéricos e voltado para a adaptação da organização ao ambiente externo. Envolve a definição do negócio, missão, visão e valores, além do diagnóstico estratégico. No nível tático (gerencial), o foco é departamental, de médio prazo, desdobrando as diretrizes estratégicas em objetivos específicos para cada unidade. No nível operacional, o foco é nas tarefas e atividades, de curto prazo, com objetivos altamente detalhados para garantir a execução do planejado. O planejamento estratégico caracteriza-se por ser adaptativo, orientado para o futuro, compreensivo, um processo de construção de consenso e uma forma de aprendizagem organizacional. Em quantos níveis principais o planejamento ocorre dentro de uma organização?. Três: estratégico, tático e operacional. Dois: gerencial e operacional.

Qual é o foco principal do planejamento no nível estratégico?. O enfoque global, analisando os problemas que afetam a empresa como um todo. O enfoque em tarefas e atividades específicas.

O planejamento estratégico é focado em qual horizonte de tempo?. Longo prazo. Curto prazo.

Qual nível de planejamento tem como função desdobrar as diretrizes estratégicas em objetivos específicos para cada departamento ou unidade?. Nível tático. Nível operacional.

O planejamento operacional é caracterizado por ser focado em: Tarefas e atividades, com objetivos bem detalhados e específicos. Decisões globais e de longo prazo.

Qual é o horizonte de tempo típico do planejamento tático?. Médio prazo. Longo prazo.

De acordo com Matos e Chiavenato, uma das características do planejamento estratégico é ser um "processo de construção de consenso". O que isso significa?. O planejamento deve buscar o melhor resultado para todos, envolvendo e comprometendo todas as áreas. O planejamento deve ser imposto pela alta direção sem discussão.

Por que o planejamento estratégico é considerado uma "forma de aprendizagem organizacional"?. Porque, com sua prática, a organização passa a se conhecer melhor e a conhecer melhor seu ambiente externo. Porque ele é baseado apenas em livros e teorias acadêmicas.

Quais são as principais fases do planejamento estratégico?. Definição do negócio (missão, visão e valores), diagnóstico estratégico, formulação da estratégia, implantação e controle. Apenas análise interna e externa.

O planejamento operacional é um desdobramento de qual outro nível de planejamento?. Do planejamento tático. Diretamente do planejamento estratégico.

3.3. MISSÃO E VISÃO E NEGÓCIO A missão, a visão e a definição do negócio são elementos fundamentais do planejamento estratégico, pois orientam a organização e seus membros. A missão é a razão de ser da organização, seu propósito fundamental na sociedade, o motivo pelo qual ela foi criada. Ela define o papel da organização, as necessidades a serem atendidas e busca o comprometimento dos colaboradores. A definição do negócio determina o âmbito de atuação da organização, suas atividades principais. Pode ser restrita (focada nos produtos atuais) ou ampla (focada nos benefícios oferecidos aos clientes). A visão é o destino desejado, a imagem que a organização tem de si mesma no futuro. Ela estabelece uma direção geral desafiadora, ajudando a definir prioridades e orientar o preparo de todos para alcançar os objetivos maiores. O que é a missão de uma organização?. A razão de existir da organização, seu propósito na sociedade. O lucro que a organização deseja obter no próximo ano.

Qual é a principal função da missão dentro da organização?. Deixar claro qual é a função maior da organização e buscar o comprometimento dos colaboradores. Determinar o preço das ações da empresa no mercado financeiro.

O que a definição do negócio determina para a organização?. O "raio" de atuação da organização, suas atividades principais em um determinado momento. Apenas os produtos que serão lançados no próximo ano.

Qual é a diferença entre uma definição de negócio restrita e uma ampla?. A restrita foca nas atividades atuais; a ampla foca nos benefícios oferecidos aos clientes. A restrita é para pequenas empresas; a ampla para grandes corporações.

No exemplo da Nokia, qual seria a definição ampla do seu negócio?. Conectar pessoas. Fornecer telefones celulares.

O que é a visão de uma organização?. Um destino desejado, a imagem que a organização tem de si mesma no futuro. Um resumo das atividades que a empresa já realizou no passado.

Qual é a principal característica da visão organizacional?. Estabelecer uma direção geral e desafiadora para o futuro. Definir as regras e normas de conduta da empresa.

Para que serve a visão dentro da organização?. Para que todos os funcionários entendam aonde a empresa quer chegar e quais são as prioridades. Para descrever detalhadamente as tarefas de cada cargo.

Qual é a principal diferença entre a definição do negócio (em sentido amplo) e a missão?. A missão é uma declaração de intenções, enquanto o negócio é mais focado na situação presente e nos benefícios atuais. A missão é para o curto prazo, enquanto o negócio é para o longo prazo.

De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli, qual é um dos benefícios da definição do negócio?. Ajudar a organização a ajustar seu foco no mercado e evitar a miopia de mercado. Garantir que a empresa nunca mude seu ramo de atividade.

1. (Cespe/Serpro/Gestão empresarial/2008) Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização. Certo. Errado.

2. (Cespe/Inca/Gestão pública/2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em pesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade social, é uma declaração que exemplifica uma visão. Certo. Errado.

3.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO – ANÁLISE SWOT E 3.5. OBJETIVOS, METAS E PLANOS A análise SWOT é uma ferramenta do diagnóstico estratégico que avalia os ambientes interno e externo da organização. No ambiente interno, identificam-se os pontos fortes (forças, fatores controláveis que trazem vantagem) e os pontos fracos (fraquezas, fatores controláveis que colocam a empresa em desvantagem). No ambiente externo, identificam-se as oportunidades (fatores não controláveis que podem beneficiar a empresa) e as ameaças (fatores não controláveis que podem prejudicá-la). A diferença fundamental é que as variáveis internas são controláveis, enquanto as externas não o são. Quanto aos objetivos, metas e planos, um objetivo é um estado ou situação desejada (aonde se quer chegar). Uma meta é o desdobramento quantificado e temporal do objetivo, permitindo controle e avaliação. Um plano de ação é o detalhamento das ações necessárias para alcançar as metas e, consequentemente, o objetivo. O que a análise SWOT avalia no ambiente interno da organização?. Os pontos fortes e os pontos fracos. As oportunidades e as ameaças.

Qual é a principal diferença entre as variáveis do ambiente interno e as do ambiente externo para o gestor?. As variáveis internas são controláveis; as externas não são controláveis. As variáveis internas são mais importantes que as externas.

Como são definidos os "pontos fracos" na análise SWOT?. Fatores internos que deixam a empresa em desvantagem em relação aos concorrentes. Fatores externos que podem prejudicar a empresa.

O que são "oportunidades" no contexto da análise SWOT?. Fatores externos que podem beneficiar a empresa. Fatores internos que trazem vantagem competitiva.

Um novo concorrente entrando no mercado e um aumento de impostos são exemplos de que tipo de fator na análise SWOT?. Ameaças (fatores externos). Pontos fracos (fatores internos).

O que é um objetivo no contexto do planejamento?. Um estado ou situação desejada, aonde se quer chegar. A quantificação de um resultado com prazo definido.

Qual é a função de uma meta em relação a um objetivo?. Ser um desdobramento quantificado do objetivo, permitindo controle e avaliação. Substituir o objetivo quando ele é muito distante.

No exemplo do candidato a concurso, qual era seu objetivo inicial?. Passar em um bom concurso para dar melhor qualidade de vida à família. Não ser eliminado nas provas (atingir a nota mínima).

O que é um plano de ação?. O detalhamento das ações necessárias para que se atinjam os objetivos. A definição da missão e visão da empresa.

Um cliente fiel, profissionais capacitados e custos baixos são exemplos de que tipo de fator na análise SWOT?. Pontos fortes (forças internas). Oportunidades (fatores externos).

3. (Cespe/Inca/Gestão pública/2010) Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano. Certo. Errado.

3.6. ESCOLAS DO PLANEJAMENTO De acordo com Mintzberg, existem dez escolas de pensamento sobre a formação da estratégia, classificadas em três grupos: prescritivas, descritivas e de configuração. As escolas prescritivas focam em como a estratégia deve ser formulada. Incluem a Escola do Design (processo simples e informal de concepção pelo chefe, ajustando forças e fraquezas internas a oportunidades e ameaças externas); a Escola do Planejamento (processo formal, detalhado e conduzido por uma equipe de planejadores); e a Escola do Posicionamento (foco na escolha de estratégias genéricas – custo, diferenciação ou foco – para ocupar uma posição defensável no mercado). As escolas descritivas preocupam-se com como a estratégia realmente é formada. São elas: Escola Empreendedora (baseada na visão intuitiva do líder); Escola Cognitiva (foco nos processos mentais do estrategista); Escola do Aprendizado (estratégia emerge do aprendizado coletivo ao longo do tempo); Escola do Poder (estratégia como resultado de negociação e barganha interna e externa); Escola Cultural (estratégia reflete as crenças e valores do grupo); e Escola Ambiental (organização é passiva e reage às forças do ambiente). Por fim, a Escola da Configuração (grupo único) vê a organização em momentos de estabilidade e transformação, integrando as premissas das demais escolas. Em quantas escolas Mintzberg divide o pensamento sobre a formação da estratégia?. Dez escolas. Cinco escolas.

Qual é a principal característica das escolas de natureza prescritiva?. Preocupam-se em detalhar como o processo de formação da estratégia deve ser feito. Preocupam-se em descrever como as estratégias são realmente formadas.

Na Escola do Design, como é visto o processo de formação da estratégia?. Como um processo de concepção, um ajuste entre forças internas e externas, de responsabilidade do executivo principal. Como um processo formal e detalhado, conduzido por uma equipe de planejadores.

Qual autor é mais conhecido por representar a Escola do Planejamento?. Ansoff. Michael Porter.

Qual é o foco principal da Escola do Posicionamento, associada a Michael Porter?. A estratégia em si, e a escolha de um posicionamento que possa ser defendido dos concorrentes. O processo mental de criação da estratégia.

Na Escola Empreendedora, de onde deriva a estratégia?. Da visão de longo prazo e intuição do principal executivo. Do aprendizado coletivo ao longo do tempo.

Qual escola defende que a estratégia é um processo emergente, que se forma com o tempo através do aprendizado coletivo?. Escola do Aprendizado. Escola do Poder.

Na Escola do Poder, como é visto o processo de formulação da estratégia?. Como uma barganha ou negociação entre os diversos atores dentro e fora da organização. Como um processo reativo às mudanças ambientais.

Para a Escola Ambiental, qual é o papel da organização no processo estratégico?. É passiva, devendo apenas adaptar-se às mudanças no ambiente para sobreviver. É ativa, moldando o ambiente de acordo com seus interesses.

O que a Escola da Configuração propõe sobre a organização e sua estratégia?. Que a organização alterna entre momentos de estabilidade e transformação, devendo manter capacidade de adaptação. Que a organização deve sempre buscar a inovação radical, sem períodos de estabilidade.

4. (Cespe/Unipampa/Administrador/2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado. Certo. Errado.

3.7. PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS O planejamento por cenários é uma ferramenta utilizada em contextos de alta incerteza para auxiliar na tomada de decisões. Cenários são narrativas ou descrições de possíveis situações futuras, que ajudam a organização a reconhecer mudanças, adaptar-se e compreender como as decisões atuais podem impactar o futuro. Diferentemente de previsões, os cenários não buscam adivinhar o futuro, mas sim oferecer visões alternativas para promover o aprendizado e questionar percepções arraigadas. Existem duas abordagens principais: a projetiva, que cria um único cenário futuro baseado na extrapolação de tendências passadas, e a prospectiva, que cria múltiplos cenários possíveis a partir da análise do presente. A abordagem prospectiva é mais adequada para lidar com a incerteza, pois prepara a organização para diferentes eventualidades. Os cenários devem ser relevantes, plausíveis, claros e focados. Qual é o principal objetivo do planejamento por cenários?. Auxiliar na tomada de decisões em contextos de muita incerteza, oferecendo visões alternativas do futuro. Fazer previsões exatas e certeiras sobre o que acontecerá no futuro.

O que são cenários no contexto do planejamento?. São possíveis situações ou "estórias" sobre o futuro que ajudam a reconhecer e se adaptar a mudanças. São relatórios detalhados sobre o desempenho passado da empresa.

Qual é a diferença fundamental entre cenários e previsões?. Cenários não são previsões; são visões alternativas que auxiliam no aprendizado, sem pretensão de certeza. Cenários e previsões são sinônimos e buscam adivinhar o futuro com precisão.

Na abordagem projetiva de construção de cenários, como o futuro é concebido?. Como um futuro único, baseado na extrapolação de tendências passadas. Como múltiplos futuros possíveis, baseados na análise do presente.

Qual abordagem de construção de cenários é considerada mais interessante para lidar com a incerteza?. A abordagem prospectiva, que cria diversos cenários possíveis a partir do presente. A abordagem projetiva, que oferece a ilusão da certeza de um futuro único.

O que a abordagem prospectiva busca criar?. Diversos cenários futuros possíveis tendo como base o estado atual (o presente). Um único cenário baseado nos fatos passados.

Qual é o objetivo do uso de cenários em relação à percepção do gestor?. Ajudar o gestor a mudar sua percepção arraigada da realidade, questionando suas visões de mundo. Confirmar as crenças e percepções já existentes do gestor.

Um cenário deve ser "plausível". O que isso significa?. Que tenha possibilidades reais de ocorrer. Que seja extremamente complexo e detalhado.

Qual característica de um cenário garante que ele seja compreendido e aceito pela chefia?. Ser claro. Ser focado.

O planejamento por cenários pode ser aplicado apenas em grandes empresas ou também em outros contextos?. Pode ser utilizado tanto em grandes empresas quanto em pequenas organizações e até em decisões pessoais. É uma ferramenta exclusiva para grandes corporações.

5. (Cespe/MPS/Administrador/2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários. Certo. Errado.

5.1. Indique qual a opção que não representa características ou atributos dos cenários: relevantes. plausíveis. claros. focados. objetivos.

3.8. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – ESTRATÉGIA E 3.9. ESTRATÉGIA COMO POSICIONAMENTO O conceito de estratégia envolve a definição de objetivos, a escolha do melhor caminho para alcançá-los e a análise das forças ambientais internas e externas. Para Porter, estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria. Para Chandler, é a determinação de objetivos de longo prazo e a alocação de recursos para alcançá-los. Há duas correntes principais: a estratégia como posicionamento e a estratégia como movimento. A estratégia como posicionamento, liderada por Porter, baseia-se na adequação estratégica e na adaptação ao ambiente. As organizações devem analisar o ambiente (usando ferramentas como a SWOT) para conquistar vantagens competitivas e uma posição dominante no mercado. Quais são os elementos geralmente presentes nos conceitos de estratégia?. Definição de objetivos, escolha do "caminho" para alcançá-los e análise das forças ambientais. Apenas a definição da missão e visão da empresa.

Como Porter define estratégia competitiva?. Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável e enfrentar as forças competitivas. A determinação de metas de longo prazo e a alocação de recursos.

Na definição de Chandler, o que a estratégia envolve além da determinação de objetivos?. A adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários. A criação de uma posição defensável no mercado.

Quais são as duas correntes principais do pensamento estratégico atualmente?. Estratégia como posicionamento e estratégia como movimento. Estratégia como planejamento e estratégia como design.

Qual é o principal autor associado à corrente da estratégia como posicionamento?. Porter. Chandler.

No enfoque da estratégia como posicionamento, como as organizações devem proceder para conquistar vantagens competitivas?. Adaptando-se ao ambiente e buscando uma posição dominante no mercado. Ignorando o ambiente externo e focando apenas nos recursos internos.

Qual ferramenta de análise ambiental é destacada como principal na corrente do posicionamento?. A análise SWOT. O planejamento por cenários.

Após conhecer sua situação estratégica (via SWOT), o que a organização deve fazer na visão de Porter?. Utilizar seus recursos na busca de vantagens competitivas. Manter-se estática e aguardar as mudanças do ambiente.

A noção de "adequação estratégica" é central em qual corrente?. Na estratégia como posicionamento. Na estratégia como movimento.

O conceito de estratégia evoluiu, e atualmente a corrente do posicionamento convive com outra corrente. Qual é ela?. Estratégia como movimento. Estratégia como planejamento.

3.10. MODELO DE CINCO FORÇAS DE PORTER, 3.11. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER E 3.12. MATRIZ DE ANSOFF O Modelo das Cinco Forças de Porter analisa a competitividade de um setor através de cinco forças: ameaça de novos entrantes (barreiras de entrada), poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes existentes. Com base nessa análise, a empresa pode escolher uma das Estratégias Genéricas de Porter: liderança em custos (ser o produtor mais eficiente), diferenciação (oferecer produtos únicos e valorizados) ou foco (concentrar-se em um nicho específico de mercado). Já a Matriz de Ansoff é uma ferramenta para avaliar oportunidades de crescimento, combinando produtos (existentes ou novos) com mercados (existentes ou novos). As quatro estratégias resultantes são: penetração de mercado (produtos existentes em mercados existentes), desenvolvimento de mercado (produtos existentes em novos mercados), desenvolvimento de produtos (novos produtos em mercados existentes) e diversificação (novos produtos em novos mercados), sendo esta última a mais arriscada. No modelo das cinco forças de Porter, o que representa a "ameaça de novos entrantes"?. A possibilidade de novas empresas entrarem no mercado, aumentando a concorrência. O poder que os clientes têm de exigir melhores preços.

Quando os clientes são considerados mais poderosos, de acordo com Porter?. Quando são poucos, compram em grande quantidade ou podem fabricar o produto internamente. Quando são muitos e fragmentados, sem poder de barganha.

O que são produtos substitutos no contexto das cinco forças?. Produtos que satisfazem a mesma necessidade do cliente, como manteiga e margarina. Produtos idênticos vendidos por concorrentes diretos.

Qual estratégia genérica de Porter busca tornar a empresa a mais eficiente na produção, com custos mais baixos que os concorrentes?. Liderança em custos. Diferenciação.

A estratégia de diferenciação, exemplificada pela Apple, baseia-se em: Oferecer produtos com características únicas que permitem cobrar preços mais altos. Focar em um nicho de mercado específico e pequeno.

A estratégia de Foco (ou Enfoque) é também chamada de estratégia de: Nicho. Massa.

Na Matriz de Ansoff, o que é a estratégia de "Penetração de mercado"?. Buscar ampliar a participação em mercados existentes com produtos existentes. Lançar novos produtos em novos mercados.

Qual estratégia da Matriz de Ansoff envolve utilizar produtos existentes para vender em novos mercados?. Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de produtos.

Na Matriz de Ansoff, a estratégia de "Diversificação" é considerada a mais arriscada porque: A empresa lança um produto novo em um mercado novo, onde não tem experiência. A empresa busca vender mais em um mercado que já conhece.

A Matriz de Ansoff também é conhecida pelo nome de: Produto versus mercado. Forças competitivas.

3.13. ESTRATÉGIA COMO MOVIMENTO E 3.14. TIPOS DE ESTRATÉGIA A partir das mudanças nos anos 1980, surgiu a corrente da estratégia como movimento, liderada por Hamel e Prahalad, que defende a ideia de que em ambientes dinâmicos as posições estratégicas não são estáveis, sendo necessário movimento, inovação e renovação constantes. O conceito de intenção estratégica reforça a busca por uma visão de longo prazo e competências centrais, onde "o ataque é a melhor defesa". Quanto aos tipos de estratégia, Djalma de Oliveira classifica quatro, baseados no cruzamento entre ambiente interno (forças/fraquezas) e externo (oportunidades/ameaças): Estratégia de Sobrevivência (fraquezas x ameaças) com foco em redução de custos e desinvestimento; Estratégia de Manutenção (forças x ameaças) incluindo estabilidade, especialização e nicho; Estratégia de Crescimento (fraquezas x oportunidades) com inovação, internacionalização, joint venture e expansão; Estratégia de Desenvolvimento (forças x oportunidades) abrangendo desenvolvimento e diversificação. Qual é a principal ideia da corrente da "estratégia como movimento"?. Em ambientes dinâmicos, a melhor alternativa é se movimentar, inovar e nunca se acomodar. As empresas devem buscar uma posição defensável e estável no mercado.

Quais autores são os mais conhecidos da corrente da estratégia como movimento?. Hamel e Prahalad. Porter e Ansoff.

O conceito de "intenção estratégica" está associado a: Perseguir uma visão de longo prazo e ter um conjunto de competências centrais. Focar exclusivamente na adequação ao ambiente externo.

Na classificação de Djalma de Oliveira, qual tipo de estratégia deve ser adotada quando a empresa enfrenta muitas ameaças e também muitas fraquezas internas?. Estratégia de Sobrevivência. Estratégia de Manutenção.

A "redução de custos" e o "desinvestimento" são subdivisões de qual tipo de estratégia?. Estratégia de Sobrevivência. Estratégia de Desenvolvimento.

Qual tipo de estratégia é indicado quando a empresa possui forças internas, mas enfrenta ameaças externas?. Estratégia de Manutenção. Estratégia de Crescimento.

Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades no ambiente, mas ainda conta com muitos pontos fracos internos, qual estratégia é recomendada?. Estratégia de Crescimento. Estratégia de Desenvolvimento.

Qual é a diferença entre a estratégia de especialização e a estratégia de nicho?. O nicho é um espaço ainda mais restrito do que a especialização. A especialização é mais restrita do que o nicho.

No cruzamento entre análise SWOT e tipos de estratégia, a combinação de "Forças x Oportunidades" resulta em qual estratégia?. Estratégia de Desenvolvimento. Estratégia de Crescimento.

No cruzamento entre análise SWOT e tipos de estratégia, a combinação de "Fraquezas x Ameaças" resulta em qual estratégia?. Estratégia de Sobrevivência. Estratégia de Manutenção.

6. (Esaf/CGU/AFC/2012) Como ensina a análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o): sobrevivência;. desenvolvimento;. manutenção;. crescimento;. confrontação.

3.15. REDES E ALIANÇAS, 3.16. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E 3.17. CONTROLE ESTRATÉGICO Em um ambiente globalizado, as organizações buscam redes e alianças estratégicas para compartilhar recursos, reduzir custos e fortalecer sua vantagem competitiva. Essas alianças podem assumir diversas formas, como joint ventures, contratos de fornecimento, pesquisa conjunta e fusões. O exemplo da Embraer ilustra como parcerias permitem desenvolver projetos complexos com menor investimento. A Administração por Objetivos (APO), proposta por Peter Drucker, é um modelo de planejamento participativo onde objetivos são estabelecidos de comum acordo entre chefes e subordinados (processo de "baixo para cima"), aumentando o comprometimento. Suas fases são: especificação dos objetivos, desenvolvimento de planos de ação, monitoramento do progresso e avaliação dos resultados. Críticas incluem foco excessivo no curto prazo e perda da visão global. O Controle Estratégico utiliza ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC), que combina medidas financeiras e não financeiras para acompanhar o alinhamento entre a estratégia e os resultados, permitindo correções de rumo e aprendizado organizacional. Qual é o principal objetivo das redes e alianças estratégicas para as empresas?. Compartilhar recursos e competências, além de reduzir custos e fortalecer a vantagem competitiva. Centralizar todas as operações em uma única empresa para aumentar o controle.

O exemplo da Embraer com o modelo ERJ-145 ilustra qual benefício das alianças estratégicas?. Desenvolver um projeto complexo com menor investimento, dividindo responsabilidades com parceiros. Eliminar completamente a concorrência no setor aeronáutico.

Qual dos seguintes tipos é citado como uma forma de aliança ou rede estratégica?. Joint ventures. Redução unilateral de custos.

Qual é a principal característica da Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker?. O envolvimento de todos os membros no processo de definição dos objetivos, com negociação entre chefes e subordinados. Um planejamento centralizado, onde os objetivos são determinados por um departamento especializado.

Na APO, como é o fluxo do processo de definição de objetivos?. Um processo de "baixo para cima", com negociação e participação dos subordinados. Um processo de "cima para baixo", com imposição dos objetivos pela alta direção.

Qual é a premissa central da APO em relação ao comprometimento dos funcionários?. Se os subordinados negociarem e "comprarem" a ideia, estarão mais comprometidos com o atingimento dos objetivos. O comprometimento é maior quando os objetivos são impostos por autoridade.

Quais são as quatro fases do processo de Administração por Objetivos?. Especificação dos objetivos, desenvolvimento de planos de ação, monitoramento do progresso e avaliação dos resultados. Diagnóstico, formulação, implementação e controle.

Qual é a principal ferramenta utilizada atualmente para o controle estratégico?. Balanced Scorecard (BSC). Análise SWOT.

O que o Balanced Scorecard (BSC) permite aos gestores acompanhar?. Os resultados da organização de acordo com a estratégia traçada, utilizando medidas financeiras e não financeiras. Apenas os resultados financeiros de curto prazo.

Qual é uma das críticas apontadas à Administração por Objetivos?. Uma excessiva preocupação com o curto prazo e a perda da noção do "todo". A falta de envolvimento dos funcionários no processo.

3.18. BALANCED SCORECARD E 3.19. MAPA ESTRATÉGICO O Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de controle estratégico que complementa os indicadores financeiros tradicionais com medidas não financeiras, avaliando quatro perspectivas: financeira (lucratividade e retorno sobre investimento), clientes (satisfação, retenção e participação de mercado), processos internos (identificação e melhoria dos processos críticos) e aprendizado e crescimento (capacitação de pessoas, sistemas e procedimentos). O BSC permite gerenciar a estratégia no longo prazo, estabelecendo relações de causa e efeito entre as perspectivas. O Mapa Estratégico é uma representação visual que facilita a comunicação e a compreensão da estratégia, mostrando graficamente a missão, visão, objetivos estratégicos e indicadores, permitindo que todos os membros da organização alinhem suas ações aos objetivos. Qual foi a principal limitação dos indicadores exclusivamente financeiros que motivou a criação do Balanced Scorecard?. Eles contam fatos passados, mas são inadequados para avaliar ativos intangíveis e o desempenho futuro. Eles são muito complexos e difíceis de calcular.

Quantas perspectivas compõem o Balanced Scorecard?. Quatro: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Três: financeira, clientes e processos internos.

Qual perspectiva do BSC analisa o negócio do ponto de vista financeiro, incluindo indicadores como lucratividade e retorno sobre o investimento?. Perspectiva financeira. Perspectiva dos clientes.

Qual perspectiva do BSC busca identificar os segmentos de mercado e as medidas de desempenho relacionadas à satisfação e retenção de clientes?. Perspectiva dos clientes. Perspectiva de processos internos.

Na perspectiva de processos internos do BSC, o que o gestor deve fazer?. Identificar e melhorar os processos críticos que causam maior impacto na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros. Apenas registrar os processos existentes sem alterações.

Qual perspectiva do BSC trata do desenvolvimento de pessoas, sistemas e procedimentos para capacitar a organização para desafios futuros?. Perspectiva do aprendizado e do crescimento. Perspectiva financeira.

No exemplo do BSC para uma empresa de refrigerantes, qual indicador foi associado à perspectiva de aprendizado e crescimento?. Investimento em qualificação (horas/funcionário de treinamento). Retorno sobre o capital investido.

Qual é a função do Mapa Estratégico?. Facilitar a comunicação e visualização da estratégia, representando graficamente a missão, visão e objetivos. Substituir o Balanced Scorecard como ferramenta de controle.

De acordo com Kaplan e Norton, o que depende da compreensão da estratégia pelos empregados?. O sucesso da execução da estratégia. O aumento do capital financeiro.

Qual é um dos processos críticos que empresas inovadoras realizam utilizando o Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica?. Clarificar e traduzir a visão e a estratégia. Reduzir todos os indicadores a apenas medidas financeiras.

7. (Cespe/TRE-ES/TEC ADM./2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo. Certo. Errado.

8. (Esaf/CGU / AFC – 2012) Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: concorrência e tecnologia;. financeira;. clientes;. processos internos;. aprendizado e crescimento.

9. (Cespe/MPS/Administrador/2010) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas. Certo. Errado.

10. (Cespe/FUB/Administrador/2009) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. Certo. Errado.

11. (Cespe/Abin/Oficial técnico/2010) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. Certo. Errado.

12. (Esaf/CGU / AFC/2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da: Escola do Design;. Escola Empreendedora;. Escola Ambiental;. Escola da Configuração;. Escola do Planejamento.

13. (Cespe/Unipampa/ Administrador/2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da Escola do Aprendizado. Certo. Errado.

14. (Cespe/Unipampa/ Administrador/2009) De acordo com os pressupostos da Escola Cultural, a formação da estratégia constitui um processo coletivo. Certo. Errado.

15. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) Existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e a focalização. A Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por meio do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. A Liderança de Custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva por meio de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. A Focalização (ou enfoque) é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Certo. Errado.

16. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) Constitui um exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e no exterior de forma integrada no negócio de energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos. Certo. Errado.

17. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) É um exemplo de meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas do período semestral. Certo. Errado.

18. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) Considerando que uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na média demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa. Certo. Errado.

19. (Cespe/MPU/Anal. Administrativo/2010) O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados. Certo. Errado.

20. (Cespe/BASA/Administração/2010) A concepção de organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. Certo. Errado.

21. (Cespe/Basa /Administração/2010) Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo. Certo. Errado.

22. (Cespe/Aneel/Anal. adm/2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strengths: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threats: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item a seguir. A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizações. Certo. Errado.

23. (FGV/Badesc/Analista Adm./2010) A estratégia de enfoque apresenta o risco de: as mudanças tecnológicas anularem os investimentos anteriores;. a empresa ser incapaz de enxergar as mudanças necessárias nos produtos, em virtude de viés financeiro;. a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado;. os concorrentes encontrarem submercados dentro do alvo estratégico da empresa;. os concorrentes inovarem com base em imitações.

24. (FCC/ALESP/SP/Gestão projetos/2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como: um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro;. um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor;. um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional;. um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos;. a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

25. (Esaf/MPOG / EPPGG/2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definição da missão, visão e negócio; II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos; III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação. Estão corretas: todas estão corretas;. apenas I e III;. apenas II, III e IV;. apenas I, II e III;. apenas I e II.

26. (Esaf/ANA/Analista administrativo/2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela a seguir e selecione a opção que representa a sequência encontrada. 1. Design 2. Planejamento 3. Posicionamento 4. Empreendedora 5. Cognitiva 6. Aprendizado 7. Poder 8. Cultural 9. Ambiental 10. Configuração [ ] Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. [ ] Formação da estratégia como um processo reativo ao meio ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. [ ] Formação da estratégia como um processo de concepção, em que o controle permanece nas mãos do CEO (chief executive officer), que mantém o processo de maneira informal e simples. [ ] Formação da estratégia como um processo analítico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. [ ] Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompe em período de estabilidade. [ ] Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. [ ] Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo: aí é que reside o seu ponto fraco devido à concentração no comportamento de um único indivíduo. [ ] Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. [ ] Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. [ ] Formação da estratégia como um processo de negociação por meio do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança. 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1. 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7. 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1. 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1. 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7.

27. (Esaf/CGU/AFC/2012) Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que: o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico;. problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico;. o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica;. problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica;. ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

28. (Esaf/Susep/Adm. Financeira/2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: deve identificar os culpados por possíveis falhas;. deve fixar metas quantitativas e mensuráveis;. deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos;. deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos;. deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

29. (FCC/TRT 24a/MS/Téc.Adm./2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise: I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário. Está correto o que consta APENAS em. III;. II e III;. II;. I e III;. I e II.

30. (FCC/ARCE/Analista reg./2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma. operacional. tática. estratégica. holística. racional.

31. (Esaf/Susep/Adm. Financeira/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário;. de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário;. de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada;. de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual;. de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

32. (FCC/Alesp/SP/Gestão projetos/2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo: determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado;. definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro;. alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio;. alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização;. influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

33. (FCC/TRT/PR/Analista adm./2010) A análise estratégica da organização envolve: I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas; II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes; III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização perante sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência; IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos; V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização. É correto o que consta APENAS em: II e V;. I, II e III;. III, IV e V;. III e IV;. I, IV e V.

34. (Esaf/MPOG/Economista/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. “ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”. Flexibilização Organizacional. Programa de Qualidade Total. Benchmarking. Planejamento Estratégico. Aprendizagem Organizacional.

35. (Esaf/ANA/Analista Administrativo/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto: está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais;. é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e médio prazos;. é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização;. é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização;. é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

1. (UFF — 2009 — UFF — Assistente Administrativo) Administrar é tomar decisões. Entre as principais decisões está o planejamento, o qual consiste em: alocar os recursos necessários. executar os planos. coordenar equipes. determinar objetivos e recursos. verificar os resultados.

2. (UFF — 2009 — UFF — Assistente Administrativo) O uso de uma metodologia que permita atingir mais rapidamente um determinado objetivo é uma questão de: eficácia. eficiência. efetividade. produtividade. qualidade.

3. (CETRO — 2006 — INMET — Administrador) Quanto à função administrativa "Planejar", pode-se dizer que: é apenas definir os objetivos da organização. é apenas definir as metas da organização. é definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas, e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades. é definir o que cada uma das pessoas vai fazer. é conferir se os processos estão levando aos objetivos.

4. (FCC — 2014 — TCE-GO — Analista de Controle Extenso — administrativa) Ao realizar análise de cenários, são identificados alguns fatores úteis como: I. Criar consciência empresarial em relação aos aspectos do macroambiente que são desfavoráveis ou limitáveis, bem como aqueles em que a empresa atuará. II. Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de um produto ou serviço em um determinado macroambiente. III. Proporcionar mais qualidade como apoio visual. IV. Aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos mercados para seus produtos. Está correto o que consta APENAS em. l e ll. III e IV. I e III. II e IV. II e III.

5. (CESPE — 2013 — FUB — Administrador) No processo de planejamento, a construção de cenários, também conhecida como método Delfos, é uma técnica de prospecção do futuro que assume a forma de pesquisa de opinião, focalizada em um assunto específico. Certo. Errado.

6. (CESPE — 2013 — FUB — Administrador) Uma das técnicas de prospecção do futuro utilizadas no planejamento organizacional é o método delfos, cujo foco é a previsão tecnológica e a identificação de tendências. Certo. Errado.

7. (CESPE — 2015 — STJ —Técnico Judiciário — Administrativa) Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante. Certo. Errado.

8. (CESPE — 2013 — STF — Analista Judiciário) O setor de atuação, os objetivos, os propósitos e a razão de existência de uma organização devem estar esclarecidos em sua missão. Certo. Errado.

9. (ESAF — 2012 — CGU — Analista de Finanças e Controle) Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal atividade é o "controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais". Ao assim procedes; de fato o TCU revela a sua (o seu): meta. negócio. visão de futuro. objetivo. missão.

10. (FCC — 2016 — Copergás PE — Analista Administrador) Considere que determinada entidade integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard — BSC. Em sua etapa inicial, de diagnóstico institucional, foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de identificar, na análise dos aspectos externos da organização,. ameaças e oportunidades. cenários otimistas e pessimistas. desafios e competências requeridas. fatores exógenos e endógenos. variáveis críticas e neutras.

11. (CESPE — 2016 — TCE SC — Auditor Fiscal de Controle Externa) Na elaboração do diagnóstico institucional de uma empresa pública, a análise interna caracteriza-se por ser restritiva e controlável e por identificar os pontos fortes e fracos da organização; a análise externa, apesar de ser ampla e estar relacionada com o conhecimento de aspectos extenos à organização, ainda lida com um ambiente controlável. Certo. Errado.

12. (CESPE — 2015 — STJ — Analista Judiciário) Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de sobrevivência, para quando a ambiente e a empresa estiverem em situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o caso de a empresa identificar um ambiente com ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes; a estratégia de crescimento, para quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância de pontos fortes e de oportunidades. Certo. Errado.

13. (CESPE — 2015 — MPOG — Técnico de Nível Superior) Os pontos fortes e os pontos fracos representam as variáveis controláveis pela organização, pois integram seu ambiente interno; já as oportunidades e ameaças, que integram o ambiente externo à organização, representam variáveis incontroláveis; assim, as ameaças não podem ser enfrentadas por nenhuma forma de atuação critica da organização. Certo. Errado.

14. (CESPE — 2012 — ANAC — Especialista em Regulação de Aviação Civil) A escola de design volta-se à avaliação externa, à avaliação interna e à criação, avaliação, escolha e implementação da estratégia. Certo. Errado.

15. (FGV — 2016 — IBGE — Analista — Planejamento e Gestão) No livro Safári de Estratégia, Mintzberg et al. (2000) apresenta a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Essas escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto afirmar que: as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato, formuladas. as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem ser comunicadas. as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram os resultados pretendidos.

16. (CESPE — 2008 — MTE — Administrador) Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário adota a escola do design. Certo. Errado.

17. (CESPE — 2008 — MTE — Administrador) A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação. Certo. Errado.

1 - As cinco forças competitivas de Portes são: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos e serviços substitutos, poder de barganha dos compradores, ameaça da entrada de novos competidores (entrantes) e rivalidade entre os concorrentes. Certo. Errado.

2 - Uma das cinco forças competitivas de Porter é a ameaça da entrada de novos entrantes. Porter também descreve sobre as 7 barreiras de entrada que são: economias de escala, diferenciação do produto, exigências de capital, custos de troca, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independente da escala e política governamental. Certo. Errado.

18. (FCC — 2012 — TST — Analista Judiciário — Análise de Sistemas) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entratrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e. grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado. facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual. potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores. alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores. manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.

19. (CESPE — 2013 — ANCINE — Analista administrativo) As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo. Certo. Errado.

20. (CESPE — 2011 — TJ CE — Analista judiciário área administrativa) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter. Certo. Errado.

21. (FCC- 200S - TJ CE - METRÔ SP - Analista Trainee em administração) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff, as estratégias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas são, respectivamente, estratégias com foco em. penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. desenvolvimento de produto e diversificação. desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. penetração no mercado e diversificação. diversificação e desenvolvimento de mercado.

22. (FCC — 2016 — Copergás PE — Analista administrador) A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida classificação, um produto enquadrado como "vaca leiteira" assim o é porque. tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixa investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e "sugando" portanto a capacidade de investimento da empresa.

23. (FCC — 2013 — SERGAS — Analista de marketing) Existem diversas ferramentas para análise do plano de portfólio de negócios de uma organização. Uma das mais populares é a Matriz BCG, proposta pelo Boston Consulting Group. Em relação a esta ferramenta de análise estratégica,. as duas dimensões que constituem as coordenadas de posicionamento das unidades analisadas na Matriz BCG são a atratividade da setor e a força comercial da organização no setor. um dos aspectos de grande utilidade da Matriz é que ela prevê relações diretas entre participação de mercado e lucratividade. de acordo com a Matriz, "vacas leiteiras" são marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) em mercados que apresentam crescimento rápido, nos quais a empresa tenha alta participação mas que, entretanto, tendem a atrair muita concorrência. de acordo com a Matriz, "estrelas" são marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) que apresentam crescimento lento, na qual a concorrência é menos intensa associada à liderança de mercado, mas que fornecem receitas contínuas e sustentáveis. de acordo com a Matriz, "pontos de interrogação" são marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) da organização que ainda não apresentam resultadas consistentes em termos de participação, mas que disputam mercados com alto potencial de crescimento.

24. (CESPE - 2010 - INMETRO - Analista executivo em metrologia e qualidade) A respeito das concepções das escolas de planejamento estratégico, assinale a opção correta. Segundo Igor Ansoff, as estratégias empresariais classificam-se nas seguintes categorias: penetração no mercado, desenvolvimento financeiro e diversificação. Os comportamentos descritos por Raymond Miles e Charles Snow defensivo, analítico e de alienação consistem em estratégias de adaptação destinadas as organizações. De acordo com o modelo elaborado pela escola do design, denomina-se estratégia a forma de se ajustar forças e fraquezas internas de uma empresa às ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Na escola da aprendizagem, alicerçada na cognição, a formulação da estratégia restringe-se ao alto escalão da organização. De acordo com as ideias da escola cultural, a estratégia consiste em um processo social fundamentado nas instâncias de poder.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 21 Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração caiu de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade estratégica de negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes maiores do que as do concorrente mais próximo. De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como. estrela. vaca leiteira. produto relacional. animal de estimação. ponto de interrogação.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 22 Recentemente, algumas empresas perceberam que alianças estratégicas podem fazer com que estratégias de marketing sejam mais efetivas. Dessa forma, muitas empresas têm procurado alianças estratégicas com empresas que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos. Em um desses casos, o laboratório XXZ estoca e fornece equipamentos de medicina diagnóstica da empresa ZZY para hospitais em diversas regiões do país. Esse tipo de aliança estratégica é denominado. aliança de logística. aliança de produtos. aliança promocional. aliança de integração. colaboração em preços.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 23 O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento estratégico da empresa. A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de liderança focada em custos. Isso significa que a empresa passaria a. buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma ampla base de clientes. concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes, tendo custos menores. tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um amplo espectro de compradores pudesse ser atendido. proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do bom ao excelente a um custo menor. focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de nicho melhor do que o dos concorrentes.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 37 O marketing de relacionamento é planejado e conduzido pelas empresas em nível estratégico, no entanto, ele também se manifesta em termos táticos na área de vendas, quando permite que os vendedores. anunciem seus produtos em novos canais da empresa com o mercado. garantam sempre vendas mais lucrativas para a organização. induzam seus clientes a desejarem menos produtos da companhia. possam atuar sem pressão e necessidade de alcançar as metas. utilizem as informações dos clientes para incrementar os negócios.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 39 A estratégia de foco em vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de vendedores é orientada a. atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente. atender cliente em um único segmento de mercado. direcionar seus esforços para um mercado de massa. posicionar a marca como uma commodity. visitar o maior número de clientes com perfil indefinido.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 42 O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados para auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas pela empresa na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses. Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como. ameaças. fraquezas. pontos fortes. pontos fracos. oportunidades.

(Transpetro\Administrador - 2018) 69 Um executivo, recém-contratado em uma empresa que atua na área de serviços, foi nomeado para fazer o monitoramento das ações a serem realizadas, pelas diferentes áreas da organização, naquele ano. As ações a serem monitoradas são aquelas que foram estabelecidas com base no planejamento estratégico da empresa. O executivo, para realizar a atividade para a qual foi designado, solicitou a cada uma das áreas da organização que desenvolvesse o seu plano de ação. Plano de ação é um documento. que representa o esforço temporário a ser realizado por cada área da empresa para criar um produto ou serviço exclusivo, e que tem como característica o desenvolvimento das atividades por etapas, com evolução progressiva, possibilitando assim o seu monitoramento. onde estão identificados os pontos fortes e fracos da empresa, as ameaças e oportunidades existentes no mercado, e os novos produtos e serviços que serão ofertados pela empresa, para que o monitoramento desses elementos sirva de base para a revisão do planejamento estratégico. onde são estabelecidas as ações preventivas, preditivas e reativas, de acordo com a estrutura estratégica realizada pela empresa e que ajudará a controlar uma situação de emergência e a minimizar as suas consequências negativas, controle este que será possibilitado pelo monitoramento. utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, onde devem estar descritos seus quatro elementos básicos: o trabalho a ser realizado; a efetivação do trabalho planejado; a identificação dos gaps entre o realizado e o que foi planejado; e as ações corretivas para os problemas que possam ocorrer na execução das atividades. utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento dos resultados desejados ou na resolução de problemas, com informações como objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de entregas, o que possibilita o monitoramento das atividades realizadas.

(BNDES - ADMINISTRADOR - 2008) 46 “As Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovação tecnológica. No que toca ao apoio à exploração de novas oportunidades, a aceleração, por toda parte, das mudanças tecnológicas, e, a ela associada, a agilização da competição impõem à economia brasileira rápidos avanços no que concerne à geração e difusão de inovações. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovação, e, portanto, plenamente sintonizada com a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior.” O texto acima remete à importância do planejamento e da formulação da estratégia para que tantas inovações possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizações. Para o conceito da análise estratégica de planejamento deve ser levado em consideração o processo dinâmico de planejamento, que é compreendido por ações. rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulação estratégica. intensivas, que garantam o resultado final da estratégia. previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propósitos estratégicos. simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento estratégico. contínuas, acompanhando a evolução das variáveis estimadas no planejamento estratégico.

(BNDES - ADMINISTRADOR - 2008) 59 As forças competitivas em uma indústria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, são função de: I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva; II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado; III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns). I, apenas. III, apenas. I e II, apenas. II e III, apenas. I, II e III.

(BNDES - ADMINISTRADOR - 2008) 60 A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para. os acionistas da empresa. todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da mesma. todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa.

(CESG/TJ-RO/2008/AJUD/ADG/TGA) 354- A acirrada concorrência requer das organizações a máxima eficiência operacional e a otimização de resultados, o que pode trazer vantagens para a administração, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratégias e metas desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de futuro dessa empresa define o planejamento. conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do processo. adaptativo, apropriado para a gestão contingencial. adaptativo, que refleta resposta rápida para a eliminação de deficiências. otimizante, típico de ambientes estáveis. otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na organização.

(CESG/BNDES/2009/ADM/ADG/TGA) 357- Para Mintzberg, a formação de gerentes está baseada no desenvolvimento de oito habilidades, dentre as quais está a de ser empreendedor, que envolve a. busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. realização das tarefas de orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade, envolvendo a equipe de subordinados. construção de redes informais e o desenvolvimento de habilidades de comunicação. capacidade de reflexão e autoanálise para entender seu cargo e seu impacto sobre a organização. capacidade de arbitrar conflitos interpessoais e de tomar decisões para cessar distúrbios.

(CESG/PETROBRAS/EPROD/2012) 55 Diversos autores têm estudado a Administração Estratégica e como ela é classificada nas diferentes escolas, entre as quais a Empreendedora e as de Planejamento, de Posicionamento e de Design. Considerando a Escola Empreendedora, verifica-se que a. formação de estratégia é um processo analítico, o que privilegia a análise da estrutura da indústria na qual a firma está. estratégia evolui em um processo exploratório, o qual é baseado em tentativa e erro. organização é uma estrutura complexa, sensível às diretrizes do líder, quer se trate de uma empresa nova, de propriedade de uma só pessoa, quer se trate de uma reformulação em uma organização grande e já estabelecida. formação da estratégia é um processo enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele próprio conceba a estratégia, quer ele adote a de outros. formação da estratégia deve ser um processo deliberado e consciente.

(CESG/PETROBRAS/EPROD/2010) 51 O plano estratégico de uma empresa é definido como um(a). processo cujo objetivo é otimizar determinada área da empresa, sendo desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, através do uso eficiente de recursos para a concretização dos objetivos. padrão de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da área de sua responsabilidade. procedimento básico a ser adotado pela gerência operacional, no médio prazo, com detalhes dos resultados preestabelecidos pela área de produção. declaração que delineia a missão de uma empresa, sua estratégia, seu rumo futuro, metas de desempenho de curto e longo prazos, estabelecendo a melhor direção a ser seguida. formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de curto prazo da empresa.

(CESG/PETROBRAS/EPROD/2010) 52 A possibilidade de descrição geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a definição dos mercados aos quais ela atenderá, usando suas competências essenciais básicas e sendo eficaz ao conseguir estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num planejamento estratégico, à etapa de. declaração de missão empresarial. visão organizacional. avaliação do mercado interno. descrição de cenários. cultura organizacional.

(2010 Prominp) Um dos sistemas de medição de desempenho mais difundidos na literatura empresarial Ž o Balanced Scorecard (BSC). Tal sistema: é estruturado em três perspectivas básicas. tem como diferencial desconsiderar as medidas financeiras tradicionais. pressupõe um balanceamento adequado entre medidas de resultado e medidas de tendências (performance drivers). é um instrumento inadequado ao processo de implementação e revisão da estratégia empresarial. utiliza diversas perspectivas, não necessariamente correlacionadas ou independentes.

CAPÍTULO 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL e 4.1. Estruturas Formais e Informais A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões que define como os recursos são alocados para atingir os objetivos. O processo de organização envolve a divisão do trabalho e a coordenação das atividades. Existem dois tipos de estrutura: a estrutura formal, representada no organograma, que mostra a divisão do trabalho, as relações de supervisão, os canais de comunicação, as subdivisões e os níveis hierárquicos oficiais; e a estrutura informal, uma rede de relacionamentos não oficiais que molda as interações espontâneas entre os ocupantes. A estrutura informal é benéfica por permitir maior adaptabilidade às mudanças, facilitar o fluxo de informações e o aprendizado informal, mas também pode trazer desvantagens como boatos, fofocas e conflitos pessoais. O que é o processo de organizar?. Alocar pessoas e outros recursos para atingir um objetivo, envolvendo divisão e coordenação do trabalho. Apenas definir os cargos e salários da organização.

O que a estrutura organizacional representa?. O conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões de uma organização. Apenas o número de funcionários da empresa.

O que é a estrutura formal de uma organização?. A estrutura oficial representada no organograma, com cargos e linhas de autoridade. A rede de relacionamentos não oficiais entre os funcionários.

Qual das seguintes informações pode ser obtida ao analisar um organograma?. A divisão do trabalho e a relação de supervisão. Os boatos e fofocas que circulam na empresa.

O que é a estrutura informal?. Uma rede de relacionamentos não oficiais que molda as interações entre os ocupantes da organização. A estrutura representada no organograma.

É possível eliminar a estrutura informal de uma organização?. Não, e nem seria desejável, pois ela traz benefícios importantes. Sim, é possível e desejável eliminá-la completamente.

Qual é uma das vantagens da estrutura informal?. Possibilita à empresa se adaptar mais facilmente aos novos desafios. Garante que todos os processos sejam rigidamente controlados.

Qual é uma desvantagem associada à estrutura informal?. A propagação de boatos infundados e fofocas. A dificuldade de comunicação entre os funcionários.

Qual tipo de estrutura mostra os canais de comunicação oficiais da organização?. A estrutura formal, representada no organograma. A estrutura informal.

O que a estrutura informal possibilita em relação ao aprendizado?. O aprendizado informal, como aprender uma tarefa com um colega de trabalho. Apenas o aprendizado formal por meio de cursos e treinamentos.

1. (FCC/Arce/Analista Reg./2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, posteriormente, como a coordenação é realizada entre essas tarefas é denominada: estrutura de uma organização;. planejamento estratégico;. missão da organização;. reengenharia da organização;. redesenho dos processos.

4.2. ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO E 4.3. ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem executadas rapidamente por um único indivíduo. Embora aumente a eficiência inicialmente, a especialização excessiva pode levar à insatisfação, perda de produtividade e desmotivação, pois o trabalho se torna repetitivo e pouco desafiador. Para combater esses efeitos negativos, as organizações utilizam o enriquecimento do trabalho, que busca aumentar a motivação dos funcionários. O enriquecimento lateral consiste na execução de tarefas no mesmo nível hierárquico, com dificuldade e responsabilidade similares. O enriquecimento vertical envolve a atribuição de tarefas mais complexas e com maior responsabilidade, promovendo o desenvolvimento profissional. O que é a especialização do trabalho?. O grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem executadas rapidamente por um único indivíduo. O processo de aumentar a responsabilidade dos funcionários.

Qual é o principal benefício da especialização do trabalho?. Aumentar a eficiência do funcionário em uma determinada tarefa. Promover o rodízio de cargos entre os funcionários.

Quando a especialização do trabalho se torna negativa?. Quando é excessiva, levando à insatisfação e perda de produtividade. Quando é aplicada em empresas de pequeno porte.

Qual é o principal objetivo do enriquecimento do trabalho?. Aumentar a motivação dos funcionários, combatendo os efeitos negativos da especialização excessiva. Reduzir o número de funcionários na organização.

O enriquecimento lateral do trabalho consiste em: Executar tarefas no mesmo nível hierárquico, com dificuldade e responsabilidade similares. Receber tarefas mais difíceis e com maior responsabilidade.

O enriquecimento vertical do trabalho consiste em: Receber tarefas mais difíceis e com um nível de responsabilidade maior. Realizar rodízio de tarefas com o mesmo nível de dificuldade.

Qual das alternativas é uma forma de promover o enriquecimento do trabalho?. Rodízio de tarefas e aumento de responsabilidades. Aumento da especialização em uma única tarefa.

Qual é uma das vantagens do enriquecimento do trabalho para a organização?. Obter pessoas mais versáteis, que podem ser deslocadas para outras funções quando necessário. Reduzir os custos com treinamento.

Qual é a relação entre especialização e produtividade, segundo o texto?. Aumentar a especialização aumenta a produtividade até um certo ponto, após o qual se torna maléfica. Quanto maior a especialização, maior a produtividade indefinidamente.

O que ocorre quando o trabalho se torna excessivamente especializado?. O trabalho torna-se extremamente cansativo e pouco desafiador. Os funcionários tornam-se mais motivados e criativos.

4.4. CADEIA DE COMANDO E 4.5. AMPLITUDE DE CONTROLE A cadeia de comando é a linha contínua de autoridade que liga todos os membros da organização do topo à base, definindo quem se subordina a quem. Ela está relacionada ao princípio da unidade de comando, segundo o qual cada funcionário deve se reportar a apenas um superior hierárquico. A amplitude de controle refere-se ao número de subordinados que um superior comanda. Quando há poucos subordinados por chefe, a amplitude é menor e a estrutura é chamada de aguda. Atualmente, as organizações buscam estruturas achatadas, com maior amplitude de controle, pois facilitam a delegação, aumentam a agilidade nas decisões, a adaptabilidade e reduzem os custos administrativos, embora o chefe tenha menos tempo para dar suporte individual a cada subordinado. O que é a cadeia de comando em uma organização?. A linha contínua de autoridade que liga todos os membros do topo à base, mostrando quem se subordina a quem. O número de subordinados que um superior comanda.

Qual é o princípio da unidade de comando?. Cada funcionário se reporta a apenas um superior hierárquico. Os funcionários devem se reportar a múltiplos superiores para maior flexibilidade.

O que é amplitude de controle?. O número de subordinados que os superiores comandam em uma organização. A linha de autoridade que vai do topo à base da hierarquia.

Quando a amplitude de controle é considerada maior?. Quando há muitos subordinados por chefe. Quando há poucos subordinados por chefe.

Como é chamada a estrutura que tem poucos subordinados por chefe e muitos níveis hierárquicos?. Estrutura aguda. Estrutura achatada.

Qual tipo de estrutura as empresas buscam atualmente?. Estruturas achatadas, com muitos subordinados por chefe e maior amplitude de controle. Estruturas agudas, com poucos subordinados por chefe.

Qual é uma das vantagens das estruturas achatadas?. Aumentam a agilidade no processo decisório e a adaptabilidade às mudanças. Permitem maior suporte individual do chefe a cada subordinado.

O que é delegar, de acordo com o texto?. Confiar responsabilidade e autoridade a um subordinado para executar uma tarefa e atingir um objetivo. Centralizar todas as decisões no topo da hierarquia.

Qual é uma desvantagem das estruturas achatadas?. O chefe não consegue dar o mesmo suporte a todos os subordinados, devido ao grande número. O custo administrativo é mais elevado.

Qual é o impacto das estruturas achatadas nos custos administrativos?. Acarretam um custo administrativo menor. Aumentam significativamente os custos administrativos.

4.6. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO E 4.7. POSIÇÕES DE LINHA E STAFF A centralização ocorre quando a maioria das decisões é tomada pelos ocupantes dos cargos no topo da organização, enquanto a descentralização ocorre quando a autoridade para tomar decisões está dispersa pelos diversos setores. A centralização oferece vantagens como maior controle, redução de custos por escala e aproveitamento de novas tecnologias. A descentralização proporciona agilidade nas decisões, independência e estímulo à criatividade dos funcionários. As posições de linha possuem poder de comando sobre subordinados e estão ligadas às atividades-fim da organização. As posições de staff (assessoria) possuem autoridade para sugerir, aconselhar ou recomendar, estando ligadas às atividades-meio. O que caracteriza a centralização em uma organização?. A maioria das decisões é tomada pelos ocupantes dos cargos no topo da organização. A autoridade para tomar decisões está dispersa pelos diversos setores.

O que caracteriza a descentralização em uma organização?. A autoridade para tomar decisões está dispersa pelos diversos setores da empresa. As decisões são concentradas no topo da hierarquia.

Qual é uma das vantagens da centralização?. Facilita o controle de problemas complexos que podem afetar toda a organização. Gera maior independência e criatividade nos funcionários.

Qual é uma das vantagens da descentralização?. Agilidade, pois a decisão fica a cargo da pessoa diretamente envolvida no problema. Maior controle sobre as operações da empresa.

Como as novas tecnologias de TI impactam a descentralização?. Possibilitam a descentralização das decisões para as camadas mais baixas, sem que a cúpula perca o controle dos resultados. Impedem a descentralização, pois exigem controle centralizado.

Qual é a principal diferença entre posições de linha e posições de staff?. Posições de linha têm poder de comando; posições de staff podem sugerir, aconselhar ou recomendar. Posições de linha são temporárias; posições de staff são permanentes.

A que estão ligadas as funções de linha em uma organização?. Às atividades-fim da organização. Às atividades-meio da organização.

A que estão ligadas as funções de staff (assessoria) em uma organização?. Às atividades-meio da organização. Às atividades-fim da organização.

No exemplo do texto, o diretor de logística está em qual tipo de posição?. Posição de linha. Posição de staff.

No exemplo do texto, o consultor jurídico está em qual tipo de posição?. Posição de staff. Posição de linha.

2. (Cespe/Basa/Administração/2010) Ao adotar a descentralização, o gerente de uma agência bancária tem como vantagem extinguir o risco de superposição de esforços para realização de uma tarefa. C. E.

4.8. DEPARTAMENTALIZAÇÃO E 4.9. Departamentalização Funcional A departamentalização é a forma de agrupar pessoas, tarefas e atividades em unidades (departamentos) para facilitar a coordenação e o aproveitamento racional dos recursos. Os principais tipos são: funcional (agrupamento por funções como marketing, finanças, RH), por produto (divisões por tipo de produto ou serviço), por cliente (agrupamento conforme as necessidades de diferentes clientelas), territorial ou geográfica (divisão por regiões) e por processo (agrupamento em torno de processos produtivos específicos). Cada tipo possui vantagens e desvantagens adequadas a diferentes contextos organizacionais. Qual é o objetivo da departamentalização em uma organização?. Agrupar pessoas, tarefas e atividades em unidades para facilitar a coordenação e o aproveitamento racional dos recursos. Centralizar todas as decisões no presidente da empresa.

No critério de departamentalização funcional, como os departamentos são agrupados?. De acordo com a função organizacional, como Marketing, Finanças e Recursos Humanos. De acordo com o tipo de produto ou serviço oferecido.

Qual é uma das vantagens da departamentalização funcional?. Junta todas as pessoas que executam as mesmas tarefas em um só departamento, facilitando a utilização das capacidades técnicas. Aumenta a flexibilidade para se adaptar a mudanças externas.

Quando a departamentalização por produto é mais adequada?. Quando as tecnologias envolvidas na fabricação, comercialização ou atendimento de cada produto são muito diferentes. Quando a empresa atua em uma única região geográfica.

Qual é uma vantagem da departamentalização por produto?. Maior capacidade de inovação e flexibilidade. Facilita o treinamento de especialistas em uma única área funcional.

Em que situação a departamentalização por cliente é recomendada?. Quando a empresa tem clientes com necessidades muito diferentes, justificando um atendimento personalizado. Quando a empresa deseja focar apenas em um tipo de produto.

A departamentalização territorial ou geográfica é interessante quando: A empresa está distribuída em um território muito grande, com especificidades regionais. A empresa possui uma única linha de produtos.

Na departamentalização por processo, como as atividades são agrupadas?. Em torno de processos-chave específicos da empresa, como pintura e montagem em uma montadora. Por tipo de cliente atendido.

Qual é um dos principais problemas da departamentalização por processo?. A pouca flexibilidade em um contexto de grande mudança tecnológica ou necessidade de mudança dos processos. A dificuldade de coordenação entre diferentes especialidades técnicas.

Na departamentalização funcional, qual é uma desvantagem citada?. A falta de coordenação entre os departamentos e a visão “estreita” dos membros. O alto custo administrativo devido à duplicação de funções.

Qual é uma desvantagem da departamentalização por produto?. Os especialistas ficam espalhados pela organização, deixando o treinamento técnico em segundo plano. Dificulta a coordenação entre os departamentos de cada divisão.

No critério de departamentalização por cliente, qual é o foco principal da organização?. O cliente, com suas necessidades e demandas específicas. As necessidades internas da organização, como a padronização de processos.

Qual tipo de departamentalização é mais utilizado nos níveis mais baixos da hierarquia, especialmente nas áreas de produção e logística?. Departamentalização por processo. Departamentalização por cliente.

Qual das alternativas é uma vantagem da departamentalização territorial?. Os administradores podem se especializar nas demandas e especificidades de cada região. Facilita a centralização das decisões em um único escritório central.

A departamentalização funcional é mais indicada para que tipo de organizações?. Para organizações em setores mais estáveis e que não mudam muito seus produtos e serviços. Para organizações que atuam em ambientes de alta incerteza e mudanças constantes.

3. (Cespe/Abin / Oficial técnico/2010) Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo. C. E.

4.10. DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES E 4.11. ESTRUTURA LINEAR O desenho estrutural é o resultado das decisões sobre autoridade, comunicação interna e departamentalização, definindo os grupos de pessoas, as cadeias de comando e os canais de autoridade. Entre os tipos de estrutura estão a funcional, a divisional, a matricial e a estrutura em rede. A estrutura linear caracteriza-se pela autoridade centralizada em um único cargo, onde o superior tem autoridade única sobre seus subordinados, sendo mais adequada para ambientes estáveis. O que é o desenho estrutural de uma organização?. O resultado de decisões sobre autoridade, comunicação interna e departamentalização. Apenas a definição dos cargos e salários da empresa.

O que as estruturas organizacionais identificam?. Os grupos de pessoas de acordo com a posição de cada um, as cadeias de comando e as ligações verticais. Apenas os níveis hierárquicos do topo da organização.

De acordo com Sobral e Alketa, o que é definido nas estruturas organizacionais?. Os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação. As políticas de remuneração e benefícios.

Quais tipos de estrutura organizacional são mencionados no texto?. Estrutura funcional, divisional, matricial e estrutura em rede. Estrutura linear, hierárquica e departamental.

Como a autoridade se organiza na estrutura linear?. Está centralizada em apenas um cargo, com autoridade única do superior sobre seus funcionários. É compartilhada entre diversos supervisores para cada tarefa.

Em que tipo de ambiente a estrutura linear se adapta melhor?. Ambientes mais estáveis. Ambientes dinâmicos e de mudanças rápidas.

Qual é uma característica fundamental da estrutura linear?. O superior tem autoridade única sobre seus subordinados. A autoridade é dividida entre vários gestores funcionais.

O desenho estrutural leva em consideração quais elementos do processo organizacional?. Os principais elementos do processo organizacional já analisados (autoridade, comunicação, departamentalização). Apenas os resultados financeiros do último exercício.

Na estrutura linear, o que ocorre com a autoridade do superior?. Ela é única e não é repartida com outros gestores. Ela é compartilhada com assessores e comitês.

Qual é a relação entre a estrutura linear e a centralização?. A estrutura linear é um exemplo de estrutura centralizada, pois a autoridade está concentrada em um único cargo. A estrutura linear é descentralizada, pois distribui a autoridade para todos os níveis.

4. (FCC/TRT 24a/MS/Anal. adm./2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém: gerencial;. funcional;. staff;. linear;. operacional.

4.12. ESTRUTURA FUNCIONAL E 4.13. ESTRUTURA DIVISIONAL A estrutura funcional é a mais comum e intuitiva, dividindo a organização por funções como finanças, marketing e recursos humanos. É mais adequada para empresas menores, ambientes estáveis e com poucos produtos ou serviços. Suas vantagens incluem o aperfeiçoamento dos especialistas, facilidade de comunicação dentro das áreas e economias de escala. As desvantagens são a visão limitada dos objetivos, dificuldade de coordenação entre departamentos e baixa rapidez de resposta a mudanças externas. A estrutura divisional surge quando as empresas crescem e se diversificam, agregando tarefas em divisões por produtos, clientes ou mercados. Cada divisão opera com relativa autonomia, possuindo suas próprias áreas funcionais, enquanto a cúpula mantém o planejamento e controle centralizados. Suas vantagens são maior velocidade de resposta, melhor avaliação de desempenho e proximidade com o cliente. As desvantagens incluem conflitos entre divisões por recursos, redundância de estruturas e menor desenvolvimento técnico especializado. Qual é o tipo de estrutura mais comum e intuitiva na administração?. Estrutura funcional. Estrutura divisional.

Para que tipo de organização a estrutura funcional é mais adequada?. Empresas menores, em ambientes estáveis, com poucos produtos ou serviços. Grandes empresas com produtos diversificados e atuação em múltiplos mercados.

Qual é uma vantagem da estrutura funcional?. Facilita o aperfeiçoamento dos funcionários nas suas especialidades. Aumenta a rapidez de resposta aos desafios externos.

Qual é uma desvantagem da estrutura funcional?. Dificulta a coordenação e a comunicação entre os departamentos. Cria redundância de recursos e estruturas.

Quando as empresas costumam migrar para uma estrutura divisional?. Quando ficam maiores, com produtos e serviços diversificados e presença em vários mercados. Quando estão em fase inicial e possuem apenas um produto.

Como as divisões são formadas na estrutura divisional?. De acordo com os produtos, clientes e/ou mercados importantes para a organização. De acordo com as funções organizacionais, como finanças e marketing.

Qual é a lógica da estrutura divisional em relação à autonomia?. Descentralização de autonomia operacional às divisões, com planejamento e controle centralizados na cúpula. Centralização total das decisões na presidência, sem autonomia para as divisões.

Qual é uma vantagem da estrutura divisional?. Gera um aumento na velocidade de resposta aos desafios externos. Facilita o aperfeiçoamento técnico dos especialistas.

Qual é uma desvantagem da estrutura divisional?. Cria uma redundância de recursos, pois cada divisão cria suas próprias estruturas. Dificulta a avaliação do desempenho de cada unidade de negócio.

O que permanece centralizado na estrutura divisional?. O planejamento, a coordenação e o controle estratégico. As operações de cada divisão, como marketing e produção.

4.14. ESTRUTURA MATRICIAL E 4.15. ESTRUTURA EM REDE A estrutura matricial é um modelo misto que combina uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal (por projeto, produto ou divisão). Sua principal característica é a autoridade dual, onde o funcionário responde a dois chefes simultaneamente, rompendo com o princípio da unidade de comando. Essa estrutura busca conciliar rigidez hierárquica com flexibilidade, sendo utilizada para projetos que exigem equipes multidisciplinares, permitindo melhor aproveitamento dos recursos e maior interação entre áreas. A estrutura em rede é um modelo enxuto e flexível que contrata recursos globalmente, permitindo rápida adaptação às mudanças do ambiente. Suas principais vantagens são a flexibilidade, competitividade global, redução de níveis hierárquicos e menor custo de supervisão. As desvantagens incluem a dificuldade de controle direto sobre os processos, dependência de contratos e parceiros, e maior dificuldade em criar uma cultura organizacional forte. Qual é a principal característica da estrutura matricial?. A autoridade dual, onde o funcionário responde a dois chefes simultaneamente. A centralização total da autoridade em um único gestor.

O que ocorre com o princípio da unidade de comando na estrutura matricial?. Ele é rompido, pois o funcionário responde a mais de um chefe. Ele é mantido, pois cada funcionário tem um único superior.

Qual é o principal objetivo da estrutura matricial?. Conciliar uma estrutura rígida e hierárquica com maior flexibilidade. Centralizar todas as decisões no presidente da empresa.

Qual é uma vantagem da estrutura matricial?. Aproveitar melhor os recursos, especialmente pessoal qualificado, evitando ociosidade. Eliminar completamente os conflitos internos entre departamentos.

Qual é uma desvantagem da estrutura matricial?. Pode gerar conflitos internos e confusão devido à autoridade dual. Aumenta a rigidez e a lentidão nos processos decisórios.

Qual é a maior vantagem da estrutura em rede?. Sua flexibilidade e competitividade em escala global. O controle direto sobre todos os processos produtivos.

Como a estrutura em rede consegue alta flexibilidade?. Contratando serviços ou produtos conforme a necessidade, podendo trocar de fornecedor sem grandes custos. Mantendo uma grande estrutura fabril própria para garantir o controle da produção.

Qual é uma vantagem da estrutura em rede em relação aos níveis hierárquicos?. É uma das estruturas mais enxutas, com poucos níveis hierárquicos e reduzida supervisão. Exige muitos níveis hierárquicos para garantir o controle sobre os parceiros.

Qual é uma desvantagem da estrutura em rede?. A falta de controle direto sobre os processos de trabalho, dependendo de contratos e parcerias. A centralização excessiva das decisões na alta direção.

O que dificulta a criação de uma cultura organizacional forte na estrutura em rede?. A descentralização e a dependência de parceiros externos, com menor integração de pessoas. A rigidez excessiva dos procedimentos internos.

5. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. C. E.

6. (Cespe/MPS /Administrador/2010) A organização em rede tem sido um instrumento facilitador na formação de monopólios sobre tecnologias e meios de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizações. C. E.

4.16. FATORES QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURA A definição da estrutura organizacional depende de quatro fatores principais: estratégia, ambiente, tecnologia e tamanho. A estrutura segue a estratégia: mudanças estratégicas precedem mudanças estruturais. Estratégias de custo adequam-se a estruturas funcionais (burocráticas), enquanto estratégias de diferenciação requerem estruturas horizontais, como estruturas em rede. A estrutura segue o ambiente: ambientes incertos e complexos demandam descentralização e estruturas flexíveis (redes), enquanto ambientes estáveis permitem maior formalização. A estrutura se adapta à tecnologia: produção em massa associa-se a modelos mecanicistas; produção por unidade ou por processo contínuo adequam-se a estruturas orgânicas. A estrutura segue o tamanho: o crescimento organizacional leva a maior delegação, descentralização, formalização, aumento de níveis hierárquicos e departamentalização. Quais são os quatro fatores principais que influenciam a estrutura organizacional?. A estratégia, o ambiente, a tecnologia e o tamanho. A missão, a visão, os valores e a cultura.

De acordo com Chandler, qual é a relação entre estratégia e estrutura?. As mudanças na estratégia precedem e são a causa de mudanças na estrutura. As mudanças na estrutura precedem e são a causa de mudanças na estratégia.

Qual tipo de estrutura é mais adequada para uma estratégia de custo, que busca eficiência interna?. Estrutura funcional. Estrutura em rede.

Qual tipo de estrutura é mais adequado para uma estratégia de diferenciação, que necessita de inovação e flexibilidade?. Estrutura horizontal, como uma estrutura em rede, virtual ou por equipes. Estrutura funcional, com hierarquia e cadeia de comando.

Como a incerteza ambiental afeta a estrutura organizacional?. Quanto mais incerto o ambiente, mais os gestores descentralizam as decisões. Quanto mais incerto o ambiente, mais os gestores centralizam as decisões.

Para ambientes complexos e dinâmicos, qual estrutura é mais indicada?. Estruturas em rede, que possibilitam maior flexibilidade e capacidade de inovação. Estruturas burocráticas, com alta formalização e padronização.

De acordo com pesquisas, qual tipo de estrutura é mais adequado para organizações com produção em massa?. Modelo mecanicista. Modelo orgânico.

Qual é o impacto do crescimento do tamanho da organização sobre a delegação e descentralização?. O aumento do tamanho leva a uma maior delegação e descentralização. O aumento do tamanho leva a uma maior centralização das decisões.

Quando uma organização cresce, o que ocorre com a formalização?. Aumenta, pois a organização necessita controlar os processos descentralizados. Diminui, pois a organização busca maior flexibilidade.

Quais aspectos são influenciados pelo crescimento organizacional?. Aumento dos níveis hierárquicos, aumento dos departamentos e ampliação da importância do planejamento. Redução dos níveis hierárquicos, redução dos departamentos e diminuição do planejamento.

4.17. ESTRUTURAS DE MINTZBERG Mintzberg definiu cinco partes básicas que compõem qualquer organização: o núcleo operacional (funcionários que executam o trabalho), a cúpula estratégica (administradores do topo), a linha intermediária (gerentes que ligam a cúpula ao núcleo), a tecnoestrutura (analistas que planejam e controlam) e o staff de suporte (profissionais que prestam serviços indiretos). Com base nessas partes, o autor identificou cinco configurações estruturais: Estrutura Simples (organização empreendedora, pequena, com pouca formalização); Burocracia Mecanizada (grandes indústrias com produção em massa, alta padronização e forte tecnoestrutura); Burocracia Profissional (universidades e hospitais, padronização de habilidades, núcleo operacional forte); Estrutura Divisionalizada (conglomerados com divisões autônomas, controle por resultados); e Adhocracia (estrutura flexível e orgânica para setores dinâmicos, baseada em projetos e equipes temporárias). Qual parte da organização, segundo Mintzberg, é composta pelos funcionários que executam o trabalho de produzir produtos e prestar serviços?. Núcleo Operacional. Cúpula Estratégica.

Quem compõe a Cúpula Estratégica na classificação de Mintzberg?. Os administradores do topo hierárquico, responsáveis por supervisionar todo o trabalho. Os gerentes que fazem a ligação entre a cúpula e o núcleo operacional.

Qual é a função da Tecnoestrutura nas organizações?. Executar tarefas administrativas como planejamento e controle do trabalho dos outros. Prestar serviços indiretos, como entregas, alimentação e relações públicas.

A Estrutura Simples de Mintzberg é também chamada de: Organização empreendedora. Burocracia mecanizada.

Qual configuração estrutural é comum em grandes indústrias com tecnologia de produção em massa?. Burocracia Mecanizada. Burocracia Profissional.

A Burocracia Profissional baseia-se na padronização de: Habilidades. Processos de trabalho.

Universidades e hospitais são exemplos de qual configuração estrutural?. Burocracia Profissional. Adhocracia.

Na Estrutura Divisionalizada, como é realizado o controle?. Por resultados (outputs). Por processos e procedimentos.

Qual configuração estrutural é a mais adequada para empresas envolvidas em setores dinâmicos, como o cinematográfico e o de consultorias?. Adhocracia. Burocracia Mecanizada.

O que caracteriza a Adhocracia em termos de estrutura?. É orgânica, flexível, dinâmica, com profissionais agrupados por projetos específicos (ad hoc). É rígida, formalizada e baseada na padronização de processos.

7. (Cespe/MS/Administrador/2010) As recompensas na adhocracia são baseadas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo. Certo. Errado.

8. (FCC/TRT 22a/PI/Analista Adm./2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores;. não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo;. inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders;. reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas;. possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

9. (Esaf/ANA – Analista Adm./2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de rede: seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo;. as redes podem ser compreendidas como a formação de relações interorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica;. as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança;. a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redes organizacionais;. embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.

10. (Cesgranrio/Termoaçu/Administrador jr./2008) Em relação às estruturas organizacionais, tem-se que a estrutura: física é idêntica em qualquer empresa;. informal é mais importante do que a estrutura formal;. informal é reconhecida juridicamente, de fato e de direito;. formal não está sujeita aos sentimentos e relacionamentos;. formal não pode ser representada pelo organograma da empresa.

11. (Cespe/Abin/Oficial técnico/2010) Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. Certo. Errado.

12. (Esaf/CGU/AFC/2006) Indique a que critério de departamentalização se refere cada frase. I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão de obra. III. Adapta-se às peculiaridades de cada mercado consumidor. Escolha a opção correta. I e III – departamentalização por cliente. III – departamentalização por processo. I – departamentalização funcional. II e III – departamentalização por produto. II – departamentalização por período.

13. (Esaf/CGU/AFC/2004) Uma organização pode adotar diferentes critérios de departamentalização para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratégia, dispersão geográfica. Dados os critérios de departamentalização funcional, por localidade e por cliente, faça a correspondência com as estratégias indicadas a seguir e marque a opção que expressa corretamente a relação estratégia/critério de departamentalização. I. A organização tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do Nordeste. II. A organização tem como meta consolidar a especialização da produção, comercialização e informática. III. A organização tem como meta consolidar sua posição junto aos consumidores, prestando-lhes serviços diferenciados. IV. A organização tem como meta consolidar sua posição no mercado nas cidades onde atua. V. A organização tem como meta lançar um produto direcionado a jovens da classe média. I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade. I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade. I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente. I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade. I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente.

14. (FCC – TJ/AP – Analista Adm./2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização, assinale a afirmativa INCORRETA. Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementação aos interesses da organização como um todo. Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas e maior motivação entre os gerentes e, portanto, maior criação de valor moral na organização. As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global das metas e objetivos da organização. As decisões são tomadas por administradores com mais informação sobre o contexto e as suas implicações sobre toda a organização. Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências intermediárias e da sua comunicação com o nível operacional.

15. (Cespe/Min. esporte /Administrador/2008) A descentralização administrativa tem como vantagem básica a maior uniformidade dos procedimentos da organização. Certo. Errado.

16. (FCC/TRF 5a Região/Anal.adm./2008) O Princípio de Administração “Cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior” refere-se ao princípio: cadeia escalar;. unidade de direção;. unidade de comando;. estabilidade do pessoal;. manter a disciplina.

17. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando;. divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica;. mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas;. especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização;. foco do negócio; público-alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica;.

18. (FCC/PGE/RJ/Auditor/2009) Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro Adhocracy − The Power to Change: I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional. II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que conta com todos os procedimentos típicos das organizações burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a obtenção de resultados. IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida, impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades funcionais autônomas. V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além de uma precisa definição de papéis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicação informal. Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

19. (FCC/TJ/AP/Analista Adm./2009) O formato organizacional que assegura maior flexibilidade é: a estrutura em redes de equipes;. a estrutura funcional linear;. o sistema orgânico homeostático;. a estrutura matricial;. a estrutura burocrática.

20. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura: departamental de tipo funcional;. de redes integradas de equipes;. departamental por processos;. de tipo linha-staff;. de tipo linear.

21. (Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010) Os grupos informais, alianças não estruturadas formalmente pela organização, agem em interesse próprio e, por vezes, são mais fortes que os grupos formais. Certo. Errado.

22. (FCC/TRT 22a/PI/Analista adm./2010) Em uma estrutura funcional: as atividades são agrupadas por processos;. não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários;. o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido;. o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais;. a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.

23. (FCC/Metrô/Administração/2008) Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo de departamentalização: por produto ou serviço;. por processo;. por área geográfica;. funcional;. matricial.

24. (Esaf/MPOG / EPPGG/2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que: o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado;. cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização;. formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal;. no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas;. estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

25. (FCC/TRT 22a/PI – Analista adm./2010) Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura: divisional;. matricial;. funcional;. geográfica;. ad hoc.

26. (Esaf/MPOG / APO – 2010) Sobre o tema “departamentalização e divisão do trabalho”, é correto afirmar: por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional;. em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de estruturas colegiadas ou de assessoramento;. a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias navais;. em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é abolida;. em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de departamentalização.

27. (FCC/MP/RS/Administrador/2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica;. a combinação de formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional;. a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se tornam autônomas e autossuficientes para decidir sobre seu trabalho;. a reunião de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins;. a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apoiam os primeiros.

28. (Esaf/STN / Desenv. Institucional/2008) Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: a essência da estrutura matricial é combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização;. esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas;. o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização;. considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica uma mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem-definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização;. embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

29. (FCC/Bahiagas/Administrador/2010) O tipo híbrido de departamentalização no qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é denominado: matricial;. funcional;. divisional;. por produtos;. staff.

30. (Cespe/MS/Administrador/2010) A adhocracia prevê o compromisso dos funcionários com a qualidade. Certo. Errado.

31. (FCC/Arce/Analista reg./2006) Uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, especialização do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico, são parâmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada: burocracia profissional;. divisionalizada;. burocracia mecanizada;. estrutura simples;. adhocracia.

1 (Criada) Indique uma desvantagem da estrutura em rede: Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente complexo e mutável. Estimula o desenvolvimento da competitividade global. Dificuldade de criar uma cultura organizacional forte. Promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar. Reduz os níveis hierárquicos.

2 (Criada) Indique uma vantagem da estrutura em rede: Reduz os níveis hierárquicos. Aumenta a dificuldade de apurar a responsabilidade por algum problema. Dificuldade na cobrança e controle, pois depende do gerenciamento de contratos e negociações entre os parceiros. Possibilidade maior de perda de um parceiro estratégico, com impacto grande nos resultados. Dificuldade de criar uma cultura organizacional forte.

3 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Também chamada de organização empreendedora e é composta de uma cúpula estratégica pequena e de um núcleo operacional. O caso mais usual é o da pequena empresa. Nessa configuração, existem poucos controles e formalização, pois o executivo principal consegue muitas vezes sozinho administrar a empresa e conhece todos os funcionários. Dessa forma, pouco existe também de planejamento e padronização do trabalho, ficando a estrutura mais enxuta para poder concorrer com as grandes burocracias.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

4 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Essa estrutura na verdade é um conjunto de organizações dentro de outra, ou seja, a descrição de um conglomerado de empresas. Isso acontece quando a empresa fica muito grande e seus produtos e/ou mercados tornam-se muito diversos, incentivando a criação de estruturas próprias para cada setor ou produto distinto, possibilitando uma maior autonomia e flexibilidade para os gestores atingirem seus resultados. Nessa configuração, o controle é realizado por resultados (outputs), portanto diz-se que a padronização é sobre esses outputs, e não sobre como será feito o trabalho em si. Dessa forma, existe uma pequena tecnoestrutura para controlar os resultados.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

5 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Esse tipo de burocracia baseia-se na padronização de habilidades, e não dos processos de trabalho. Os casos mais lembrados são as universidades (em que os professores das diversas disciplinas formam o núcleo operacional) e os hospitais (mesma situação ocorre com os médicos e enfermeiros). Dessa forma, as organizações, por sua peculiaridade, dão muito mais liberdade aos seus trabalhadores, pois estes são altamente especializados. Portanto, nessa configuração, o núcleo operacional tem muita importância, assim como o staff de suporte (que serve ao núcleo operacional), mas não há a necessidade de uma tecnoestrutura grande nem de uma linha intermediária importante, pois o executor tem maior autonomia para executar seu trabalho, e quem padroniza sua atividade são as associações profissionais (Crea, por exemplo).". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

5 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Essa configuração é muito comum em grandes indústrias que têm tecnologia de produção em massa. Existe uma grande padronização dos processos de trabalho, que é repetitivo e especializado para possibilitar a utilização e o treinamento de uma massa de trabalhadores desqualificada. Portanto, essa configuração é baseada na burocracia weberiana, com sua formalidade, padronização e especialização do trabalho. Como existe uma grande padronização, a tecnoestrutura é bastante importante nessa configuração.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

6 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Essa configuração é a mais adequada para as empresas envolvidas em setores dinâmicos, como o aeroespacial, o de consultorias e o cinematográfico. Nessas organizações, não existe uma estrutura fixa, mas diversos profissionais altamente treinados, que são agrupados de acordo com uma necessidade específica , portanto existe uma estrutura por projetos. Dessa forma, como os profissionais do núcleo operacional têm grande conhecimento e perícia, confundem-se com a linha intermediária, pois influenciam na definição dos projetos e no andamento dos mesmos. Essas organizações são orgânicas, flexíveis e dinâmicas, levando a um ambiente inovador e criativo. Portanto, o núcleo operacional funde-se com a linha intermediária.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

7 (Criada) Na Departamentalização Funcional os departamentos são agrupados de acordo com a função organizacional, ou seja, são formados departamentos de Marketing, de Finanças, de Recursos Humanos etc. Nesse tipo de departamentalização, o agrupamento é feito tendo em vista a semelhança das tarefas, habilidades e recursos para a execução de cada função específica. Diante destas características, indique o item que não representa um tipo de Departamentalização Funcional: Departamentalização por Produto. Departamentalização por Cliente. Departamentalização Territorial ou Geográfica. Departamentalização por Processo. Departamentalização de Linha e Staff.

(Transpetro\Administrador - 2018) 64 Uma empresa que presta serviços educacionais, avaliando a estrutura organizacional que mantém para realizar suas atividades e atingir seus objetivos, observou que precisava dar uma conformação diferente à existente para se tornar mais eficiente. Para isso, gostaria de implantar uma nova estrutura, em que houvesse maior orientação para os resultados e ênfase na interdependência entre os departamentos, tendo em vista que a empresa atua em ambiente complexo e altamente competitivo. Para satisfazer às emergentes necessidades organizacionais — especialização em suas atividades e na coordenação de seus recursos, com as pessoas permanecendo vinculadas às suas respectivas unidades funcionais, porém movimentando-se na organização para desenvolver os projetos nos quais suas habilidades e conhecimentos sejam necessários —, a estrutura que se adequa a esses objetivos é a. Linear, tendo em vista que, nessa conformação, os recursos estão organizados em departamentos, havendo duplicidade de comando e descentralização das decisões. Matricial, que é uma estrutura que destaca a interdependência entre as áreas e atende às necessidades de coordenação e de especialização, com maior descentralização de autoridade. Funcional, que é uma estrutura que possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados, caracterizando assim a unidade de comando, o que contribui positivamente para maior eficiência. Divisional, estrutura na qual não há o conceito de hierarquia formal e o trabalho é feito em equipe, trabalhando cooperativamente para que as atividades sejam realizadas mais rapidamente. Rede, que é a estrutura característica das empresas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada, sendo formada por divisões separadas e autossuficientes.

CAPÍTULO 5 – MOTIVAÇÃO Motivação refere-se às forças internas ou externas que levam uma pessoa a se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo. No ambiente organizacional, é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos da organização. Existem dois tipos de fatores motivacionais: os extrínsecos, que estão fora da pessoa (como prêmios e recompensas), e os intrínsecos, que vêm de dentro da pessoa (como o orgulho pelo trabalho bem‑feito e a satisfação pessoal). A diversidade entre as pessoas torna o desafio motivacional complexo, pois o que motiva uma pode não motivar outra. Qual é a definição de motivação apresentada no texto?. Forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo. Apenas a recompensa financeira oferecida pela empresa.

Como a motivação é definida no ambiente organizacional por Robbins?. A vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais. A capacidade de realizar tarefas repetitivas sem desgaste.

Quais são os dois tipos de fatores motivacionais abordados pelos autores?. Extrínsecos (fora da pessoa) e intrínsecos (dentro da pessoa). Financeiros e não financeiros.

O que caracteriza os fatores extrínsecos de motivação?. A força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, como prêmios e recompensas. A origem da motivação está nas impulsões interiores do indivíduo.

O que caracteriza os fatores intrínsecos de motivação?. As ações humanas são espontâneas e gratuitas, com origem nas impulsões interiores. O comportamento é dirigido exclusivamente por estímulos externos.

Quando uma empresa oferece um prêmio para o funcionário que bater uma meta, em qual tipo de motivação ela está se baseando?. Fatores extrínsecos. Fatores intrínsecos.

Quando uma pessoa deseja fazer um trabalho bem-feito porque acha seu trabalho interessante e importante, em qual tipo de motivação está se baseando?. Fatores intrínsecos. Fatores extrínsecos.

Por que a gestão da motivação nas organizações é considerada um desafio?. Porque as pessoas são muito diferentes umas das outras; o que motiva uma pode não motivar outra. Porque os fatores extrínsecos sempre funcionam para todos os funcionários.

Qual é a importância da motivação para a organização?. Afeta a produtividade, e a organização deve canalizá‑la para os objetivos organizacionais. É irrelevante para o desempenho, pois depende apenas do salário.

Segundo Bergamini, qual é a fonte do comportamento motivacional quando se considera fatores intrínsecos?. O próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional. A força motivadora é soberana e alheia à vontade da pessoa.

5.1. TEORIAS DE PROCESSO E TEORIAS DE CONTEÚDO e 5.1.1. Teoria das Necessidades de Maslow As teorias de motivação dividem-se em dois grandes grupos: teorias de conteúdo (focam no QUE motiva – as necessidades internas que impulsionam o comportamento) e teorias de processo (focam no COMO a motivação ocorre – o mecanismo pelo qual o comportamento é direcionado). Entre as principais teorias de conteúdo estão a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland e a Teoria X e Y. Já as teorias de processo incluem a Teoria da Equidade (Adams), a Teoria da Expectativa (Vroom), a Teoria do Reforço (Skinner) e a Teoria do Estabelecimento de Objetivos. A Teoria das Necessidades de Maslow (ou pirâmide de Maslow) organiza as necessidades humanas em cinco níveis hierárquicos: fisiológicas (básicas), segurança, sociais, estima e autorrealização. O princípio fundamental é que as necessidades de um nível inferior devem ser satisfeitas antes que as do nível superior se tornem motivadoras. Uma vez atendida uma necessidade, ela perde força e a necessidade imediatamente superior é ativada. Qual é a principal diferença entre as teorias de conteúdo e as teorias de processo da motivação?. Teorias de conteúdo focam no que motiva (necessidades); teorias de processo focam em como a motivação ocorre. Teorias de conteúdo focam em fatores externos; teorias de processo focam em fatores internos.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow é classificada como qual tipo de teoria motivacional?. Teoria de conteúdo. Teoria de processo.

Na pirâmide de Maslow, quais são as necessidades consideradas mais básicas?. Necessidades fisiológicas. Necessidades de segurança.

Qual é o ponto-chave da hierarquia de necessidades de Maslow?. As necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem hierárquica, partindo das mais básicas. Todas as necessidades devem ser satisfeitas simultaneamente para haver motivação.

No exemplo dado, por que uma pessoa faminta não se preocupa com realização profissional ou status?. Porque as necessidades fisiológicas (alimento) são mais básicas e precisam ser supridas primeiro. Porque a fome anula todas as outras necessidades permanentemente.

Após uma necessidade ser satisfeita, o que ocorre com ela na teoria de Maslow?. Ela perde importância, e a necessidade do nível superior é ativada. Ela continua sendo a principal força motivadora.

A necessidade de ter amigos, namorado(a) e pertencer a um grupo corresponde a qual nível da pirâmide de Maslow?. Necessidades sociais. Necessidades de estima.

Segundo o texto, qual é a condição para que uma pessoa seja motivada por reconhecimento e status (necessidades de estima)?. Que suas necessidades fisiológicas e de segurança já estejam satisfeitas. Que ela já tenha alcançado a autorrealização.

Quais teorias são exemplos de teorias de processo citadas no texto?. Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa, Teoria do Reforço e Teoria do Estabelecimento de Objetivos. Hierarquia das Necessidades, Teoria dos Dois Fatores e Teoria ERC.

Quais teorias são exemplos de teorias de conteúdo citadas no texto?. Teoria dos dois fatores (Herzberg), Teoria ERC (Alderfer), Hierarquia das Necessidades (Maslow), Necessidades Adquiridas (McClelland) e Teoria X e Y. Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa e Teoria do Reforço.

1. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Na Teoria Motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade: fisiológica;. de estima;. de segurança;. social;. de autorrealização.

5.1.2. TEORIA X E Y DE MCGREGOR A Teoria X e Y de McGregor apresenta duas visões antagônicas sobre o comportamento humano no trabalho. A Teoria X é uma visão negativa e antiquada: as pessoas são naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas, evitam responsabilidades e precisam ser controladas e coagidas. O gestor com essa visão tende a ser autocrático, fiscalizador e centralizador. A Teoria Y é uma visão positiva e moderna: as pessoas gostam de trabalhar, buscam desafios, assumem responsabilidades e são capazes de autocontrole e criatividade. O gestor que adota essa visão delega poderes, incentiva a participação e cria um ambiente democrático. A Teoria Y é mais adequada a ambientes dinâmicos e inovadores. Na Teoria X de McGregor, como as pessoas são vistas?. Naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa própria. Ambiciosas, criativas e que buscam responsabilidades.

Como o gestor que adota a Teoria X tende a se comportar?. De forma mais fiscalizadora, controladora e autocrática. De forma democrática, delegando responsabilidades e confiando na equipe.

Qual é a visão do trabalhador na Teoria Y?. As pessoas são ambiciosas, gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa. As pessoas são preguiçosas, pouco ambiciosas e evitam responsabilidades.

De acordo com a Teoria Y, qual é a atitude do gestor em relação aos subordinados?. Delega poderes, busca a participação e cria um ambiente democrático. Controla rigidamente, não delega e toma todas as decisões sozinho.

Qual das duas teorias é considerada mais moderna e adequada a ambientes dinâmicos?. Teoria Y. Teoria X.

Na Teoria X, o que o gestor acredita sobre a necessidade de controle?. Acredita que é necessário ameaçar e forçar os funcionários para atingir resultados. Acredita que os funcionários se autocontrolam quando estão comprometidos.

Na Teoria Y, o que o gestor acredita sobre a responsabilidade?. As pessoas buscam assumir responsabilidades e desafios. As pessoas preferem não assumir responsabilidades e buscam segurança.

A visão da Teoria X sobre a criatividade e ambição das pessoas é: As pessoas têm pouca ambição e não são criativas. As pessoas são, em sua maioria, criativas e ambiciosas.

Segundo McGregor, as duas teorias são: Contrárias e antagônicas. Complementares e interdependentes.

Para qual tipo de organização a Teoria X é mais adequada, de acordo com o texto?. Organizações em ambientes estáveis e com modelo burocrático de gestão. Organizações em ambientes instáveis e dinâmicos que buscam inovação.

2. (Cespe/BASA/Administração/2010) A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte, identífica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. C. E.

3. (Cespe/AGU/Anal.adm./2010) Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. C. E.

5.1.3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg distingue dois grupos de fatores que influenciam a motivação no trabalho. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão relacionados ao conteúdo do cargo e geram satisfação quando presentes: crescimento pessoal, reconhecimento, realização, responsabilidade e o próprio trabalho. Os fatores higiênicos (extrínsecos) estão relacionados ao ambiente de trabalho e podem gerar insatisfação quando negativos, mas não geram satisfação quando positivos: salários, condições de trabalho, segurança, relacionamentos, políticas da empresa e supervisão. Para Herzberg, nem dinheiro nem pessoas motivam os trabalhadores; a remoção de fatores higiênicos negativos apenas elimina a insatisfação, enquanto a presença dos fatores motivacionais é que gera motivação de fato. Qual é a principal ideia da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg?. Os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação. Satisfação e insatisfação são opostos em uma mesma escala contínua.

Os fatores motivacionais de Herzberg estão relacionados a: Necessidades do mais alto nível, como reconhecimento, crescimento profissional e responsabilidade. Condições externas, como salários e condições de trabalho.

O que ocorre quando os fatores motivacionais estão ausentes, segundo Herzberg?. As pessoas ficam neutras em relação à motivação (não motivadas nem desmotivadas). As pessoas ficam profundamente insatisfeitas.

O que são os fatores higiênicos na teoria de Herzberg?. Fatores relacionados ao ambiente de trabalho que influenciam a insatisfação. Fatores relacionados ao conteúdo do cargo que geram satisfação.

De acordo com Herzberg, o salário é um fator: Higiênico. Motivacional.

No exemplo do concurso público, por que o funcionário não ficava motivado apesar do bom salário e do bom ambiente?. Porque o conteúdo do trabalho (passar fax e tirar cópias) era desmotivador, e faltavam fatores motivacionais. Porque o salário não era suficiente para gerar motivação.

O que ocorre quando os fatores higiênicos são positivos (bom salário, boas condições)?. Geram um ambiente harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente motivador. Geram automaticamente alta motivação nos funcionários.

Segundo Herzberg, qual deve ser o trabalho do gestor para aumentar a motivação?. Remover os fatores higiênicos que criam insatisfação e criar os fatores motivadores. Aumentar apenas os salários e melhorar as condições de trabalho.

Os fatores motivacionais também podem ser chamados de: Intrínsecos, relacionados ao conteúdo do cargo. Extrínsecos, relacionados ao ambiente da empresa.

Os fatores higiênicos também podem ser chamados de: Extrínsecos, relacionados ao ambiente da empresa. Intrínsecos, relacionados ao conteúdo do cargo.

4. (Esaf/STN/Desenv.institucional/2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização;. as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização;. as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho;. uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes;. a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia a dia, ainda que sejam perenes.

5. (FCC/TRF 5a Região/Anal. adm./2008) Pela Teoria da Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida pessoal são chamados fatores: de autoestima;. motivacionais;. fisiológicos;. higiênicos;. de poder.

6. (Cespe/Unipampa/Administrador/2009) Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em um fator motivacional. C. E.

5.1.4. TEORIA DO REFORÇO A Teoria do Reforço, baseada nos estudos de Skinner, afirma que o comportamento é condicionado por suas consequências. Os indivíduos podem ser influenciados a se comportarem de determinada maneira de acordo com os estímulos aplicados. A teoria foca no ambiente externo e não considera fatores internos como emoções ou atitudes. As quatro estratégias de reforço são: reforço positivo (recompensa pelo comportamento desejado), reforço negativo (retirada de consequência negativa quando ocorre o comportamento desejado), punição (aplicação de medida negativa para comportamento indesejado) e extinção (retirada de recompensas quando ocorre comportamento indesejado). Embora amplamente utilizada, a teoria é criticada por seu aspecto "manipulador" e por não considerar outros fatores motivacionais. Qual é a premissa central da Teoria do Reforço?. O reforço condiciona o comportamento; os indivíduos são influenciados pelos estímulos aplicados. A motivação é determinada exclusivamente por fatores internos, como emoções e expectativas.

A Teoria do Reforço não considera qual aspecto do comportamento humano?. O que se passa no "interior" da pessoa, como emoções, expectativas e atitudes. As consequências externas que seguem um comportamento.

Qual estratégia de reforço consiste em dar uma recompensa quando ocorre um comportamento desejado?. Reforço Positivo. Reforço Negativo.

Qual estratégia de reforço consiste em retirar uma consequência negativa quando ocorre um comportamento desejado?. Reforço Negativo. Extinção.

Quando um gestor aplica uma medida negativa (como uma advertência) para desestimular um comportamento indesejado, ele está utilizando qual estratégia?. Punição. Reforço Negativo.

Quando um gestor deixa de dar uma recompensa que antes era dada para desestimular um comportamento indesejado, ele está utilizando qual estratégia?. Extinção. Reforço Positivo.

Qual é uma das principais críticas à Teoria do Reforço?. Seu aspecto "manipulador" das pessoas e a desconsideração de outros fatores motivacionais. Sua pouca aplicabilidade prática no ambiente organizacional.

O que a Teoria do Reforço busca entender?. Como as consequências dos comportamentos anteriores influenciam as ações futuras. Como as emoções e expectativas moldam a personalidade.

No exemplo do texto, se um gestor quer que os vendedores atinjam as metas, qual estratégia da Teoria do Reforço ele poderia utilizar?. Reforço positivo, pagando um bônus aos que atingirem a meta. Extinção, retirando todos os benefícios.

Segundo a Teoria do Reforço, qual é a relação entre estímulos positivos e o comportamento?. Estímulos positivos tendem a reforçar o comportamento desejado. Estímulos positivos tendem a inibir o comportamento desejado.

(TRE-PB - ANALISTA) A palavra motivação refere-se ao impulso que leva à ação, seja ele interno ou externo. Nesse sentido, em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a motivação intrínseca dos colaboradores, bem como a motivação extrínseca, sendo esta última gerada, na maioria dos casos, por processos de: identificação das necessidades individuais e do grupo. interação e reconhecimento. reforço e punição. avaliação e capacitação. mapeamento e neutralização de comportamentos adversos.

(CLDF TÉCNICO) Uma das abordagens clássicas acerca do fenômeno da motivação nos ambientes corporativos é a Teoria do Reforço, desenvolvida por Skinner, segundo a qual. a motivação está diretamente ligada ao valor atribuído a um resultado almejado, sendo reforçada através dessa mensuração. o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo necessário criar mecanismos coercitivos para motivá-lo a realizar as tarefas. existe uma hierarquia de necessidades dos indivíduos a serem atendidas, e o seu atendimento, nessa ordem, reforça a motivação. o reforço negativo não corresponde à punição, mas sim à remoção de um estímulo aversivo. apenas recompensas motivam as pessoas à realização de tarefas, quer sejam financeiras (positivas) ou morais (negativas).

5.1.5. TEORIA ERC (OU ERG) – ALDERFER A Teoria ERC de Alderfer é uma adaptação da Hierarquia das Necessidades de Maslow, condensando os cinco níveis originais em três categorias: Existência (engloba necessidades fisiológicas e de segurança), Relacionamento (engloba necessidades sociais e parte da estima externa) e Crescimento (engloba estima interna e autorrealização). Diferentemente de Maslow, Alderfer não estabelece uma hierarquia rígida: múltiplas necessidades podem ser estimuladas simultaneamente, e a frustração de uma necessidade superior pode levar ao aumento da demanda por necessidades inferiores (princípio da frustração-regressão). Em quantos níveis a Teoria ERC de Alderfer condensou a hierarquia de Maslow?. Três níveis: existência, relacionamento e crescimento. Cinco níveis: fisiológico, segurança, social, estima e autorrealização.

O nível de "existência" na Teoria ERC engloba quais necessidades de Maslow?. Necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades sociais e de estima.

O nível de "relacionamento" na Teoria ERC engloba quais necessidades de Maslow?. O nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. Os componentes internos de estima e a autorrealização.

O nível de "crescimento" na Teoria ERC engloba quais necessidades de Maslow?. Os componentes internos de estima e o nível de autorrealização. As necessidades fisiológicas e de segurança.

Qual é uma das principais diferenças entre a Teoria ERC de Alderfer e a Hierarquia de Maslow?. Para Alderfer, vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo, sem hierarquia rígida. Para Alderfer, as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem hierárquica estrita.

Na Teoria ERC, a satisfação de um nível anterior é um pré-requisito para que o nível seguinte se manifeste?. Não, vários níveis podem ser estimulados simultaneamente. Sim, a hierarquia é rígida como em Maslow.

O que ocorre na Teoria ERC quando um nível de necessidade superior não é atendido?. A pessoa pode aumentar a necessidade de nível inferior (frustração-regressão). A pessoa simplesmente abandona a busca por qualquer necessidade.

O exemplo "uma pessoa que não conseguisse status e reconhecimento em seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários" ilustra qual conceito da Teoria ERC?. O princípio da frustração-regressão. A hierarquia rígida de necessidades.

Qual era o objetivo de Alderfer ao adaptar a teoria de Maslow?. Adequar a teoria para que pudesse refletir os dados empíricos das pesquisas. Criar mais níveis hierárquicos para aumentar a complexidade da teoria.

Os três níveis da Teoria ERC são, respectivamente: Existência, Relacionamento e Crescimento. Fisiológico, Segurança e Social.

(TRE-AP - ANALISTA) As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da motivação, por três necessidades a saber: necessidades de existência, relacionamento e. credibilidade. confiança. consciência do eu. consciência do outro. crescimento.

(PRESIDENTE PRUDENTE – TECNÓLOGO) Assinale a alternativa que apresenta corretamente o criador de uma das teorias que buscam explicar a motivação, bem como o nome da respectiva teoria. Mayo - Administração Científica. Locke - Equidade. Maslow - Estrutura Dual (Fatores Motivacionais e de Sanidade). Alderfer - ERC (Existência, Relacionamentos, Crescimento). Taylor - Interações Humanas.

5.1.6. TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VROOM A Teoria da Expectância de Vroom é considerada uma das mais completas teorias de motivação. Ela postula que a motivação é o produto de três fatores: valência (o valor que a pessoa atribui à recompensa), expectativa (a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado) e instrumentalidade (a crença de que o desempenho levará a uma recompensa). A fórmula da motivação é: Motivação (VEI) = Valência x Expectativa × Instrumentalidade. A teoria considera as diferenças individuais, pois cada pessoa possui habilidades e percepções distintas sobre o esforço, o desempenho e as recompensas. De acordo com a Teoria da Expectância de Vroom, o que é a motivação?. O produto da valência, expectativa e instrumentalidade. Apenas a vontade de alcançar um objetivo, sem considerar recompensas.

Na teoria de Vroom, o que representa o termo "expectativa"?. A probabilidade de que o esforço leve ao desempenho desejado. O valor que a pessoa atribui à recompensa.

Na teoria de Vroom, o que representa o termo "instrumentalidade"?. A percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma recompensa. A crença de que o esforço levará ao desempenho.

Na teoria de Vroom, o que representa o termo "valência"?. O valor ou peso que a pessoa dá às recompensas obtidas. A probabilidade de o esforço resultar em desempenho.

Qual é a fórmula da motivação segundo Vroom?. Motivação = Expectativa × Instrumentalidade × Valência. Motivação = Expectativa + Instrumentalidade + Valência.

Se um funcionário acredita que, mesmo se esforçando ao máximo, não conseguirá atingir a meta estabelecida, o que ocorre com sua motivação, segundo Vroom?. A motivação será baixa, pois a expectativa é reduzida. A motivação será alta, pois a valência é suficiente.

Por que a Teoria da Expectância é considerada mais completa que outras teorias de motivação?. Porque leva em consideração as diferenças pessoais, como habilidades e desejos distintos. Porque considera apenas fatores externos, como salário e benefícios.

No esquema apresentado, o que representa "trabalhar até tarde da noite"?. O esforço. O resultado.

No esquema apresentado, o que representam "bônus, prêmios, promoção"?. Os resultados. O esforço.

Segundo Vroom, a motivação será alta quando: A pessoa acredita que o esforço leva ao desempenho, o desempenho leva à recompensa e a recompensa tem alto valor. A pessoa não valoriza a recompensa, mesmo que acredite que alcançará o desempenho.

7. (FCC/Metrô/Administração/2008) No processo de gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio de que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere-se à teoria: da hierarquia de necessidades;. X e Y;. da expectância;. comportamental;. da administração por objetivos.

8. (Cespe/MTE / Administração/2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização. C. E.

(ANATEL - ANALISTA) Os construtos da teoria da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade - grau de atração), passa a estender o seu horário de trabalho (valência - visualização da relação entre a ação e a obtenção do resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido (expectância - antecipação dos resultados e probabilidade subjetiva). C. E.

5.1.7. TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS, DE McCLELLAND A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland propõe que a motivação humana é orientada por três necessidades desenvolvidas ao longo da vida por meio da experiência: necessidade de realização (desejo de sucesso, superação de desafios e excelência pessoal), necessidade de poder (desejo de controlar, influenciar pessoas e ter prestígio) e necessidade de afiliação (desejo de manter relacionamentos interpessoais harmoniosos e amizades). Pessoas com alta necessidade de realização preferem tarefas com responsabilidade direta e riscos moderados, mas não costumam ser bons gerentes. Já pessoas com alta necessidade de poder adaptam-se melhor a posições de liderança. De acordo com McClelland, quais são as três necessidades adquiridas que orientam a motivação?. Necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação. Necessidade fisiológica, necessidade de segurança e necessidade social.

Como as necessidades descritas por McClelland são adquiridas?. Através da própria experiência das pessoas, de sua vivência. Através da herança genética e da biologia.

Pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar com que tipo de tarefa?. Tarefas em que não necessitem do trabalho dos outros, podendo "mostrar serviço" sozinhas. Tarefas coletivas que dependem fortemente da colaboração da equipe.

Qual tipo de pessoa se adapta melhor às posições de gerência, segundo McClelland?. Pessoas com alta necessidade de poder. Pessoas com alta necessidade de realização.

O que caracteriza a necessidade de afiliação?. O desejo de ter bons relacionamentos e amizades. O desejo de controlar e influenciar outras pessoas.

O que caracteriza a necessidade de poder?. O desejo de controlar e influenciar outras pessoas e ter prestígio. O desejo de sucesso e de se diferenciar dos outros.

O que caracteriza a necessidade de realização?. O desejo de sucesso, de fazer bem um trabalho e se diferenciar dos outros. O desejo de manter relacionamentos interpessoais harmoniosos.

Pessoas com alta necessidade de realização assumem que tipo de risco?. Riscos moderados. Riscos elevados.

De acordo com pesquisas citadas por McClelland, qual é o perfil comum dos ocupantes de cargos altos?. Alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Alta necessidade de realização e baixa necessidade de poder.

Pessoas com alta necessidade de realização geralmente não são bons gerentes. Por quê?. Porque preferem tarefas individuais em que podem ser diretamente responsáveis pelos resultados. Porque não gostam de assumir responsabilidades.

9. (Cespe/ABIN/Oficial técnico/2010) As organizações modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e não ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. C. E.

(MPE-SC - ANALISTA) Dentre as teorias motivacionais, a teoria das necessidades socialmente adquiridas, desenvolvida por David McClelland, descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: saúde, dinheiro e felicidade. realização, poder e associação. higiene, segurança e equilíbrio. estabilidade, aprendizagem e poder. ergonomia, salário e desempenho.

5.1.8. TEORIA DA EQUIDADE A Teoria da Equidade, de Stacy Adams, afirma que a motivação é influenciada pela percepção de justiça na relação entre o que o indivíduo “entrega” (esforço, habilidades, tempo) e o que “recebe” (salário, reconhecimento, benefícios), especialmente quando comparada com a relação de outras pessoas (colegas ou referências externas). Quando percebe inequidade (desfavorecimento ou favorecimento), o indivíduo tende a tomar ações para restaurar o equilíbrio, como alterar as entregas, mudar os resultados, distorcer percepções, mudar o referente de comparação ou sair da situação. O que afirma a Teoria da Equidade de Stacy Adams?. A percepção de equidade na relação entre o que se entrega e o que se recebe, comparada aos outros, impacta a motivação. A motivação é determinada exclusivamente por fatores internos como autorrealização.

Segundo Adams, qual é a reação típica quando um indivíduo se sente desfavorecido (recebe menos do que entrega)?. Sentirá raiva. Sentirá culpa.

Segundo Adams, qual é a reação típica quando um indivíduo se sente favorecido (recebe mais do que entrega)?. Sentirá culpa. Sentirá raiva.

Além da comparação consigo mesmo, com quem mais o indivíduo compara sua relação de troca, segundo a teoria?. Com colegas de trabalho e pessoas de outras empresas ou profissões. Apenas com seus próprios resultados passados.

Qual das seguintes ações é uma possibilidade diante de uma inequidade, segundo Adams?. Mudança nas “entregas”, como passar a trabalhar menos. Aumentar a produção mantendo a mesma qualidade.

Como um trabalhador que recebe por produção pode reagir diante de uma inequidade, alterando os resultados?. Produzir mais com menos qualidade (na “pressa”). Reduzir a produção mantendo a qualidade.

A “distorção na percepção sobre si mesmo” é uma forma de reagir à inequidade que consiste em: Mudar a ideia sobre si mesmo, como passar a se achar mais trabalhador. Mudar a ideia sobre os outros, desvalorizando-os.

Quando o indivíduo passa a comparar-se com alguém em situação pior, qual estratégia de enfrentamento da inequidade ele está utilizando?. Mudança no referente. Distorção na percepção dos outros.

Qual das alternativas é uma ação possível diante de inequidade descrita por Adams?. Sair do “jogo”, como pedir demissão. Ignorar a situação e não tomar nenhuma atitude.

O que o indivíduo compara para avaliar a equidade, segundo a teoria?. O que “entrega” (esforço, habilidades) e o que “recebe” (salário, reconhecimento). Apenas o salário recebido em relação ao mercado.

10. (Cespe/Polícia Federal/Agente/2009) Ao considerar a Teoria da Equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em conta que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida. C. E.

5.1.9. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS (AUTOEFICÁCIA) A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, afirma que a intenção de atingir uma meta específica é um forte fator motivador. Metas específicas e desafiadoras, quando aceitas, geram melhor desempenho do que apenas “fazer o melhor possível”. O feedback (retroação) sobre o progresso também influencia positivamente o desempenho. Além disso, a autoeficácia – a crença da pessoa em sua capacidade de realizar uma tarefa – é um importante motivador. Indivíduos com alta autoeficácia esforçam-se mais, persistem por mais tempo e obtêm melhores resultados. De acordo com Locke, qual é um grande fator motivador?. A intenção de atingir um objetivo específico. Apenas “tentar fazer o melhor possível”.

Qual é o efeito de metas específicas e difíceis no desempenho, segundo a teoria?. Quanto mais difícil a meta, melhor será o desempenho, desde que aceita. Metas muito difíceis sempre desmotivam o indivíduo.

O que a teoria afirma sobre o feedback (retroação) no desempenho?. Saber como se está saindo (feedback) tende a gerar melhores resultados. O feedback não influencia o desempenho.

O que é autoeficácia, segundo Locke e Bandura?. A habilidade de acreditar que se é capaz de atingir os resultados de uma atividade. A capacidade de estabelecer metas para os outros.

Qual é o impacto da autoeficácia na motivação e no desempenho?. Indivíduos com alta autoeficácia tendem a ter melhores resultados. A autoeficácia não influencia os resultados obtidos.

Como Bandura caracteriza o comportamento do indivíduo com alta autoeficácia?. Faz maior esforço, tem maior motivação e persevera mais tempo. Desiste facilmente diante das primeiras dificuldades.

Segundo a teoria, qual é a relação entre aceitação da meta e desempenho?. Metas difíceis geram melhor desempenho quando são aceitas pelo indivíduo. Metas impostas sempre geram o mesmo desempenho, independentemente da aceitação.

O que a Teoria da Autoeficácia prevê sobre o nível de confiança do indivíduo?. O nível de confiança nas próprias habilidades é um forte motivador e regulador do comportamento. O nível de confiança não afeta a motivação.

Qual das alternativas representa melhor a comparação entre metas específicas e “fazer o melhor possível”?. Metas específicas geram resultados melhores do que apenas “tentar o nosso melhor”. “Tentar o nosso melhor” gera resultados superiores a metas específicas.

O que a teoria afirma sobre a relação entre feedback e desempenho?. A retroação afeta o desempenho positivamente. A retroação não tem impacto no desempenho.

(TCU – TÉCNICO) Os indivíduos com elevada autoeficácia prescindem da participação em programas de treinamento e desenvolvimento. C. E.

(UFGD - ADMINISTRADOR) Todos os dias, o supervisor de uma equipe de vendas motivava seus funcionários no início do expediente com metas genéricas, usando frases como "deem o melhor de si", "vendam o máximo que puderem", "acreditem em si mesmos". Os resultados eram satisfatórios, pois se encontravam ao redor da média do mercado no qual operavam. No entanto, ao sair de férias por um mês, foi substituído por uma de suas lideradas, uma jovem que acabara de frequentar um MBA e chegava com ideias novas e muito entusiasmo. Muito consciente de que o trabalho de seu chefe era bem feito, porém, resolveu implementar uma única mudança: ao invés de metas genéricas, ela propôs à equipe estabelecendo alvos desafiadores de produtividade, em níveis muito acima daqueles da média do mercado. E esses alvos foram comunicados diretamente, de forma objetiva e quantificável. Naquele mês, a equipe se tornou a mais rentável e produtiva dentre todas as empresas concorrentes. ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. Tradução Rida de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2011. Marque a alternativa correta que indica qual teoria de motivação justifica o resultado diferenciado da equipe após a mudança relatada no caso citado. Teoria do Reforço. Teoria da Autoeficácia. Teoria da Pirâmide de Necessidades. Teoria do Estabelecimento de Objetivos. Teoria da Contingência da Motivação.

5.2. “EMPODERAMENTO” OU EMPOWERMENT O empowerment (ou empoderamento) é o processo de fortalecimento do papel das pessoas e equipes, ampliando suas responsabilidades e autoridades para que possam tomar decisões e agir. Está diretamente relacionado à delegação e à descentralização do poder. Sua utilização cresceu devido à necessidade de decisões mais rápidas em ambientes dinâmicos e ao downsizing que deixou as empresas com estruturas achatadas, exigindo maior delegação. Para que funcione, é necessário capacitar os funcionários. Kanter estabeleceu nove princípios para o empowerment, incluindo dar trabalho significativo, autoridade plena, visibilidade, informação, colaboração e a capacidade de empoderar outras pessoas. O que é o empowerment (empoderamento) nas organizações?. O processo de fortalecimento do papel das pessoas e equipes, ampliando responsabilidades e autoridade para tomarem decisões. O processo de centralização de todas as decisões na alta direção.

Com quais conceitos o empowerment está diretamente relacionado?. Delegação e descentralização de poder. Centralização e controle rígido.

Qual é a ideia central por trás do conceito de empowerment?. O funcionário que lida diretamente com o problema tem melhores condições de tomar uma decisão acertada e no tempo necessário. As decisões devem ser tomadas exclusivamente pelos gestores de nível estratégico.

A quem a empresa deve delegar poder ao implantar o empowerment?. Aos funcionários que trabalham diretamente no chão de fábrica, na base da pirâmide. Apenas aos gerentes e diretores.

Qual é um dos principais motivos para o aumento do uso do empowerment atualmente?. A necessidade de tomar decisões de modo mais rápido em um ambiente dinâmico e competitivo. A redução da complexidade das operações empresariais.

Qual foi o impacto do downsizing nos anos 1980 e 1990 sobre a estrutura das empresas?. Deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, forçando os gestores a delegar poder. Aumentou os níveis hierárquicos e a centralização.

Qual é uma condição necessária para que o empowerment funcione?. Um esforço de capacitação e treinamento dos funcionários. A redução do número de funcionários.

De acordo com Kanter, qual é um dos princípios para o empowerment funcionar?. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes. Restringir o acesso das pessoas à informação.

Qual é um dos princípios de Kanter relacionado à informação?. Mover a informação em todos os níveis, pois informação é poder. Manter a informação restrita apenas à alta direção.

Como o empowerment afeta a autoestima e a qualidade na organização, segundo Chiavenato?. Aumenta o controle, incrementa a autoestima das pessoas e aumenta a qualidade. Reduz o controle e diminui a qualidade dos processos.

11. (Cespe/Hemobras/Administrador/2008) Motivação consiste em forças que impulsionam e sustentam os esforços de uma pessoa à realização de algo. Nesse sentido, o empowerment se caracteriza como uma prática motivacional. Certo. Errado.

12. (FCC – MP/RSAdministrador/2008) Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: a) toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação;. b) apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide;. c) a satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento;. d) as necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento;. e) toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

13. (Cespe/Unipampa/ Administrador/2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de empregados. Certo. Errado.

14. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante motivacional associada: a) ao desenvolvimento pessoal;. b) à realização;. c) à possibilidade de crescimento;. d) ao trabalho em si;. e) à responsabilidade.

15. (Esaf/MPOG / EPPGG/2009) Sobre o tema “motivação, clima e cultura”, podemos afirmar corretamente que: a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado;. b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos;. c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam;. d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo;. e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.

16. (FCC/ARCE/Analista reg./2006) Para Herzberg, as pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados fatores: a) sociais;. b) motivadores;. c) fisiológicos;. d) de higiene;. e) de estima.

17. (Cespe/MTE / Administração/2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional. Certo. Errado.

18. (Cespe/MPS – Administrador/2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste. Certo. Errado.

19. (Cespe/Ceturb-ES / Administrador/2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus superiores. Certo. Errado.

20. (Cespe/Basa / Administração/2010) Se o gerente de uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da Teoria de Maslow. Certo. Errado.

21. (Cespe/Basa / Administração/2010) A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na Teoria de Herzberg. Certo. Errado.

22. (Cespe/Basa/Administração/2010) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na Teoria de Herzberg. Certo. Errado.

23. (Cespe/TCU/ ACE Gestão de Pessoas – 2008) Conforme a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária. Certo. Errado.

24. (Cespe/STM / Anal. jud. esp. adm. – 2011) A Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa podem ser consideradas teorias de conteúdo da motivação no trabalho. Certo. Errado.

25. (Cespe/Inca/Gestão RH/2010) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivíduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais não só pelos seus esforços, mas também pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. Certo. Errado.

26. (Cespe/Inca/Gestão RH/2010) Considere que um gestor de pesquisas de determinado órgão governamental da área de saúde, em vez de se esforçar para solucionar problemas e de?nir novas metas mais desa?adoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferência é atuar em situações competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio decorrente dos resultados e da influência sobre os outros. Com base na Teoria das Necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a necessidade de afiliação como a mais preponderante. Certo. Errado.

27. (Cespe/Inca / Gestão RH/2010) A motivação de um indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/STM /Anal.Adm./2011) É possível afirmar que quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto laboral. Certo. Errado.

29. (Cesgranrio/Petrobras/Administrador JR/2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades: a) básicas;. b) de segurança;. c) de participação;. d) de estima;. e) de autorrealização.

30. (Cesgranrio/Funasa/Administrador//Administrador/2009) Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que contém as características a seguir. I. Necessidades sociais. II. Necessidades fisiológicas. III. Necessidades de estima. IV. Necessidades de segurança. V. Necessidades de autorrealização. A sequência correta dessa hierarquia é: a) I, II, V, IV e III;. b) I, III, IV, V e II;. c) II, IV, I, III e V;. d) IV, V, II, I e III;. e) V, I, III, II e IV.

31. (Cesgranrio/Termomacaé/Administrador jr/2009) A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades estão arranjadas em uma pirâmide de importância e influenciação do comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve necessidades que: a) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentação, o sono, o repouso, o abrigo etc.;. b) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato;. c) levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e buscar se desenvolver continuamente ao longo da vida;. d) se relacionam à associação do indivíduo a outras pessoas, vinculadas à participação, à aceitação por parte dos colegas, à troca de amizade e amor;. e) se relacionam à maneira como a pessoa se vê e se avalia, compreendendo a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de reconhecimento, de prestígio e de consideração.

32. (FGV/Senado/Administrador/2008) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades: a) patrimoniais;. b) financeiras;. c) fisiológicas;. d) psicológicas;. e) morais.

33. (Cesgranrio/Termoaçu/Administrador jr/2008) As teorias sobre motivação tratam de diferentes variáveis de resultados. Enquanto algumas são voltadas à explicação da rotatividade, outras enfatizam a produtividade. A teoria que, embora não ofereça muita explicação sobre a satisfação dos funcionários, nem sobre sua decisão de deixar a empresa, é útil no papel de previsora de fatores tais como qualidade e quantidade de trabalho, persistência de esforço, absenteísmo, impontualidade e taxas de acidentes é a: a) do reforço;. b) da equidade;. c) da expectativa;. d) das necessidades;. e) da fixação dos objetivos.

34. (FGV/Sefaz/RJ – Fiscal de rendas/2007) Na teoria e prática da administração, a motivação para o trabalho é uma área de grande preocupação, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicação, cooperação e produtividade. Considerando as teorias clássicas e contemporâneas sobre motivação, assinale a alternativa correta. a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário, são importantes, mas, quando presentes, não causam satisfação, apenas impedem insatisfação. b) Segundo a teoria X, existem pessoas que são predispostas ao trabalho e pessoas que são indolentes, devendo a organização buscar as pessoas interessadas pelo trabalho. c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por meio da especialização rígida, com pouca amplitude e flexibilidade. d) Para que um indivíduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em detrimento da recompensa. e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser utilizada como fonte de motivação, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.

35. (Esaf/AFC/CGU Desen. inst./2008) A motivação é algo presente em nossa vida desde o momento em que nascemos, e seu entendimento tem-se constituído um desafio para as pessoas que ocupam funções gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivação são verdadeiras ou falsas. I. Por motivação se entende uma força intrínseca que impulsiona na direção de alguma coisa. II. Estímulos são energias internas que determinam o comportamento dos indivíduos. III. A teoria de motivação conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A Teoria de Motivação de Maslow é conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivações para o trabalho são iguais para indivíduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opção correta. a) I, II e III são verdadeiras. b) III, IV e V são falsas. c) II e V são verdadeiras. d) I, III e IV são verdadeiras. e) II, III e IV são falsas.

36. (FGV/Fiocruz/Analista de gestão/2010) Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. Condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído, remuneração e relações com superiores e colegas. II. Nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo. III. Nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

37. (Funrio/MPOG/Analista adm./2009) A motivação pode ser definida como o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos. A teoria da motivação proposta por Herzberg é conhecida como a teoria dos fatores satisfacientes e insatisfacientes. NÃO consiste em um fator satisfaciente: a) a realização pessoal;. b) o progresso profissional;. c) as condições de trabalho;. d) o trabalho em si;. e) a responsabilidade.

38. (FCC/MPE-PE/Técnico/2012) A Teoria da Hierarquia das Necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que têm relação com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são conhecidas por: a) autorrealização;. b) estima e prestígio;. c) sociais;. d) segurança;. e) fisiológicas e de sobrevivência.

39. (FCC/TRF 2a /Analista/2012) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria: a) da motivação e higiene;. b) da hierarquia das necessidades;. c) X e Y;. d) dos motivos humanos;. e) do reforço positivo e de aversão.

40. (FGV/TRE-PA/Técnico/2012) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma necessidade do tipo: a) fisiológica;. b) de segurança;. c) social;. d) de estima;. e) de autorrealização.

(Liquigas administrador 2018) 26 Os especialistas em motivação distinguem, muitas vezes, recompensas extrínsecas de recompensas intrínsecas. São recompensas intrínsecas: (A) autonomia; seguro de saúde; comissões. (B) realização pessoal; condições de trabalho; salário. (C) benefícios; promoções; gratificações. (D) sensação de competência; responsabilidade; crescimento pessoal. (E) salário; ambiente de trabalho; relacionamento com os pares.

(Liquigas administrador 2018) 28 Um colaborador da empresa entrou na faculdade com uma média regular. Seu desempenho no primeiro semestre resultou em três reprovações e uma nota muito baixa. Naquela ocasião, ele trancou o curso por dois anos. Nesse período, conscientizou-se da importância do conhecimento e voltou à faculdade, apresentando desempenho excelente em todas as matérias. Esse exemplo demonstra que. (A) uma pessoa pode, literalmente, motivar a outra. (B) as necessidades do indivíduo independem do desejo interior de sobrepujar algum desequilíbrio. (C) motivação não induz comportamentos positivos. (D) motivação é uma janela interna que só a própria pessoa pode abrir. (E) fatores de motivação e fatores de satisfação são a mesma coisa.

(Liquigas administrador 2018) 30 Um funcionário quer comprar um carro de luxo, mas acredita que não poderá adquiri-lo por mais que se esforce no trabalho. Dessa forma, ele não mobilizará energia alguma para comprá-lo, porque não tem expectativa de que esse desejo se torne realidade. No entanto, se o funcionário desejasse um carro popular e pensasse que, caso se empenhasse bastante conseguiria comprá-lo, ele colocaria toda a sua energia nessa empreitada. Essa situação permite constatar que. (A) grandes prêmios para poucos ajudam a reconhecer o esforço de cada um. (B) para conseguir melhores resultados é preciso fornecer incentivos financeiros ligados ao desempenho. (C) se as expectativas do gerente são baixas, a produtividade pode ser alta. (D) um alto nível de valência funciona como um potente motivador. (E) o tamanho da motivação do funcionário é determinado pelo tamanho dos prêmios.

CAPÍTULO 6 LIDERANÇA e 6.1. Diferenças entre Lideres e Gerentes Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para alcançar objetivos organizacionais, utilizando poder e comunicação. Não está necessariamente ligada a cargos formais: um chefe pode não ser líder, e um líder pode não ocupar cargo de chefia. Líderes diferem de gerentes: enquanto gerentes focam no curto prazo, na eficiência, na ordem e no controle, líderes têm visão de longo prazo, buscam novas abordagens, aceitam riscos e se relacionam com empatia. Gerentes cuidam do "lugar onde você está hoje"; líderes "levam" a um novo lugar. Ambos são necessários nas organizações. O que é liderança, de acordo com o texto?. A habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais. A ocupação de um cargo formal de chefia na hierarquia da empresa.

Qual é a relação entre liderança e cargos de chefia?. Não é necessária a ocupação de um cargo para que uma pessoa tenha papel de liderança; um chefe pode não ser líder. A liderança só pode ser exercida por quem ocupa um cargo formal de gerência.

De acordo com Daft, qual é a principal diferença entre gerentes e líderes?. Gerentes cuidam do “lugar em que você está hoje”; líderes o “levam” a um novo lugar. Gerentes têm visão de longo prazo; líderes focam no curto prazo.

Qual é a preocupação principal de um gerente, segundo o texto?. A eficiência (fazer as coisas bem-feitas, do modo correto) e o curto prazo. A visão de longo prazo e fazer a coisa certa.

Qual é a preocupação principal de um líder, segundo o texto?. Fazer a coisa certa e ter visão de longo prazo. Controlar processos e evitar riscos.

Como Zaleznik caracteriza os líderes em relação ao caos e à estrutura?. Os líderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os líderes buscam a ordem, o controle e a rápida resolução dos problemas.

Como Zaleznik caracteriza os gerentes em relação aos objetivos?. Tomam uma atitude impessoal e passiva em relação aos objetivos. Tomam uma atitude ativa e pessoal em relação aos objetivos.

Qual é a postura dos líderes diante do risco, segundo Zaleznik?. Procuram o risco quando as oportunidades são interessantes. Evitam o risco.

Como os líderes se relacionam com as pessoas, de acordo com Zaleznik?. Relacionam-se de modo direto e com empatia. Preferem trabalhar com pessoas, mas com pouco envolvimento emocional.

O que os líderes fazem em relação às ideias, segundo Zaleznik?. Moldam as ideias em vez de reagir a elas; alteram percepções e expectativas. Focam em processos e no "como" as decisões são tomadas.

1. (Cespe/Hemobras/ Administrador/2008) O exercício pleno da liderança depende da ocupação de cargo de chefia pelo líder. E. C.

2. (FCC/Defensoria/SP – Administrador/2010) Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influência não coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas. III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança. V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito. Está correto o que se afirma APENAS em: I e III;. III, IV e V;. I, II e IV;. II e V;. I, II, III e IV.

6.2. ABORDAGENS DE LIDERANÇA E 6.3. TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA As abordagens tradicionais de liderança dividem-se em três grupos: teoria dos traços de personalidade (busca identificar características pessoais que distinguem líderes), teorias de estilo de liderança (analisam o efeito de diferentes estilos no desempenho e na satisfação) e teorias contingenciais ou situacionais (consideram fatores ambientais para determinar o melhor estilo em cada situação). A Teoria dos Traços tenta identificar aspectos como valores, inteligência, confiança e aparência em líderes potenciais. É criticada pela dificuldade de medição objetiva desses traços e por não levar em conta o contexto situacional, que exige líderes diferentes conforme a situação. Quais são as três abordagens tradicionais de liderança mencionadas no texto?. Teoria dos traços de personalidade, teorias de estilo de liderança e teorias contingenciais ou situacionais. Teoria da hierarquia, teoria dos dois fatores e teoria da expectativa.

O que a Teoria dos Traços de Liderança busca identificar?. Certos “traços” de personalidade nos líderes para encontrar líderes em potencial. Os efeitos dos diferentes estilos de liderança no desempenho organizacional.

O que são os “traços” na Teoria dos Traços de Liderança?. Os aspectos pessoais que distinguem as pessoas, como valores, inteligência, confiança e aparência. Os fatores ambientais que determinam o melhor estilo de liderança.

Qual é uma das principais críticas à Teoria dos Traços de Liderança?. As características são de difícil medição objetiva e a teoria não considera o contexto situacional. A teoria é muito focada em fatores externos e ignora as características pessoais.

O que as Teorias de Estilo de Liderança analisam?. O efeito de diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na satisfação das pessoas. A identificação de traços de personalidade em líderes históricos.

O que as Teorias Contingenciais ou Situacionais levam em conta?. Diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação. Apenas os traços fixos de personalidade do líder.

Por que as Teorias Contingenciais representam uma evolução em relação às teorias baseadas apenas nos estilos de liderança?. Porque consideram que diferentes situações exigem diferentes estilos de liderança. Porque ignoram completamente as características pessoais do líder.

No exemplo do texto, por que um líder “durão” poderia ter sucesso no Exército mas dificuldades em uma universidade?. Porque cada situação exige um líder com características diferentes. Porque as características de liderança são universais e funcionam em qualquer contexto.

Qual é a limitação da Teoria dos Traços em relação à medição das características?. Características como “flexibilidade” não podem ser medidas objetivamente, dependendo da opinião de cada um. Todas as características podem ser medidas com precisão por testes padronizados.

Um líder enérgico pode ser bom em uma situação de crise, mas ruim em situação de bonança. Isso ilustra qual princípio?. O contexto situacional influencia a eficácia do estilo de liderança. Os traços de personalidade são determinantes absolutos da liderança.

6.4. ESTILOS DE LIDERANÇA Kurt Lewin identificou três estilos de liderança: autocrático (líder centraliza todas as decisões, sem participação dos subordinados), democrático (líder delega autoridade e inclui subordinados na tomada de decisão, podendo ser consultivo ou participativo) e liberal (laissez-faire) (líder dá total liberdade aos subordinados, limitando-se a responder dúvidas e fornecer recursos). Lewin constatou que o estilo liberal era o menos eficaz, mas não conseguiu determinar superioridade definitiva entre democrático e autocrático, pois resultados variavam conforme a situação. O exemplo da fazenda de café (trabalho braçal, pouca qualificação, prazo curto) ilustra a adequação do estilo autocrático, enquanto uma agência de propaganda (profissionais criativos e qualificados) se adequa melhor ao estilo democrático. Quais foram os três estilos de liderança mapeados por Kurt Lewin?. Autocrático, democrático e liberal (laissez-faire). Autocrático, participativo e situacional.

No estilo autocrático de liderança, como o líder se comporta?. Centraliza todas as decisões, sem pedir participação dos subordinados. Delega autoridade e inclui os subordinados na tomada de decisão.

O que caracteriza o estilo democrático de liderança?. A delegação de autoridade aos subordinados, que são incluídos no processo de tomada de decisão. A centralização de todas as decisões no líder, sem participação dos subordinados.

O estilo democrático pode ser subdividido em quais duas formas?. Consultivo e participativo. Diretivo e permissivo.

No estilo liberal (laissez-faire), qual é a função principal do líder?. Responder perguntas e dúvidas dos funcionários e fornecer os recursos necessários. Centralizar todas as decisões e determinar como o trabalho será feito.

Qual foi a primeira constatação de Lewin sobre a eficácia dos estilos de liderança?. O estilo liberal era o menos eficaz, não gerando maior desempenho, satisfação ou qualidade. O estilo democrático era sempre superior ao autocrático em todos os aspectos.

O que Lewin conseguiu concluir sobre a comparação entre os estilos democrático e autocrático?. Não conseguiu definir se o estilo democrático era superior ao autocrático, pois os resultados variavam. Concluiu que o estilo democrático era superior em quantidade de trabalho e satisfação.

No exemplo da fazenda de café, qual estilo de liderança é mais adequado?. Autocrático. Democrático.

No exemplo da agência de propaganda, qual estilo de liderança é mais adequado?. Democrático. Autocrático.

Por que o estilo autocrático seria inadequado para uma agência de propaganda?. Porque os profissionais são acostumados a tomar decisões e o estilo autocrático os desmotivaria. Porque o trabalho é braçal e não exige criatividade.

3. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança: liberal;. autocrática;. democrática;. situacional;. centralizadora.

6.5. CONTINUUM DA LIDERANÇA Tannenbaum e Schmidt desenvolveram o Continuum da Liderança, uma escala que vai desde a liderança centrada no chefe (autocrática) até a liderança centrada nos subordinados (democrática). A teoria assume uma visão antagônica: a liderança é focada ou em tarefas ou em pessoas, não em ambas simultaneamente. Para escolher o estilo adequado, o gestor deve analisar: o nível de conforto do líder com o estilo, as características dos liderados (ex.: se estão acostumados a assumir responsabilidades) e a pressão do tempo disponível para decisão. Qual foi a contribuição de Tannenbaum e Schmidt para os estudos de liderança?. Desenvolveram uma escala de comportamentos dos líderes chamada Continuum da Liderança. Identificaram os três estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal.

O Continuum da Liderança parte de qual premissa sobre o foco da liderança?. A liderança é antagônica: ou focada em pessoas ou focada em tarefas, não nas duas. A liderança eficaz deve equilibrar simultaneamente tarefas e pessoas.

No extremo do continuum focado no chefe, como o líder se comporta?. Toma a decisão e informa aos subordinados, usando sua autoridade. Permite que os subordinados operem dentro de limites já definidos.

No extremo do continuum focado no subordinado, como o líder se comporta?. Permite que os subordinados operem dentro de limites já definidos. Toma a decisão e informa aos subordinados.

De acordo com os autores, qual é um dos fatores que o gestor deve analisar para escolher o estilo de liderança?. O nível de conforto do líder com o estilo de liderança. A localização geográfica da organização.

Qual característica dos liderados deve ser considerada na escolha do estilo de liderança?. Se estão acostumados a assumir responsabilidade e a decidir. Se possuem formação acadêmica específica.

Qual fator relacionado ao tempo influencia a decisão sobre o estilo de liderança?. A pressão do tempo disponível para tomar uma decisão. O horário de trabalho dos funcionários.

No continuum proposto, o que representa a extremidade "Uso da autoridade pelo gerente"?. Liderança focada no chefe, com decisões centralizadas. Liderança focada no subordinado, com decisões descentralizadas.

No continuum proposto, o que representa a extremidade "Uso da liberdade pelos subordinados"?. Liderança focada no subordinado, com maior autonomia. Liderança focada no chefe, com controle rígido.

Qual das alternativas representa um comportamento intermediário no continuum (entre o extremo chefe e o extremo subordinado)?. Gerente apresenta problema e pede sugestões para tomar decisão. Gerente toma a decisão e informa aos subordinados.

6.6. GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON O Grid Gerencial de Blake e Mouton é uma teoria bidimensional que avalia a liderança com base em duas preocupações: com as pessoas e com a produção (escala de 1 a 9). Ao contrário do continuum de Tannenbaum e Schmidt, que via a liderança como antagônica (foco em pessoas ou em tarefas), o grid propõe que o líder deve equilibrar ambas as dimensões. Os cinco estilos‑chave identificados são: Líder negligente ou liderança empobrecida (1.1 – esforço mínimo), líder‑tarefa (9.1 – foco na produção, pouca preocupação com pessoas), líder‑pessoa ou clube de campo (1.9 – foco nas necessidades dos funcionários), líder meio‑termo (5.5 – desempenho razoável em ambas) e líder‑equipe (9.9 – alto foco em produção e em pessoas), sendo este último considerado o mais eficaz pela teoria. Estudos posteriores não confirmaram a superioridade universal do estilo 9.9, o que impulsionou o desenvolvimento das teorias contingenciais de liderança. O que o Grid Gerencial de Blake e Mouton propõe em relação às dimensões da liderança?. O líder deve equilibrar a preocupação com as pessoas e com a produção (visão bidimensional). A liderança é um continuum antagônico entre foco em pessoas e foco em tarefas.

Qual foi a principal diferença entre o Grid Gerencial e a teoria do Continuum da Liderança?. O Grid Gerencial questionou a visão antagônica (ou pessoas ou tarefas) do continuum. O Grid Gerencial manteve a visão antagônica do continuum, apenas com mais níveis.

Como são avaliadas as dimensões do Grid Gerencial?. Por meio de uma escala de 1 a 9, totalizando 81 posições possíveis. Por meio de uma escala binária (sim/não) para cada dimensão.

O líder negligente (1.1) é caracterizado por: Esforçar-se minimamente para fazer o trabalho e justificar sua permanência na posição. Focar intensamente na produção e ignorar as necessidades dos funcionários.

O líder‑tarefa (9.1) se preocupa prioritariamente com: A eficiência na produção, com pouca preocupação com a motivação dos funcionários. As necessidades dos funcionários e um ambiente agradável, sem se preocupar com a produção.

O líder‑pessoa ou clube de campo (1.9) tem como característica principal: Foco nas necessidades dos funcionários e em proporcionar um ambiente agradável. Alto foco tanto na produção quanto no desenvolvimento das pessoas.

Qual estilo de liderança Blake e Mouton consideraram o mais eficaz para uma organização?. Líder‑equipe (9.9). Líder meio‑termo (5.5).

O que caracteriza o líder‑equipe (9.9)?. Esforça-se tanto para obter eficiência na produção quanto para manter os funcionários motivados e em desenvolvimento. Mantém eficiência razoável e moral satisfatório, sem excelência em nenhuma das dimensões.

O que os estudos posteriores concluíram sobre a superioridade do estilo líder‑equipe (9.9)?. Não confirmaram que o estilo líder‑equipe seja realmente o mais eficaz em todos os casos. Confirmaram que o estilo líder‑equipe é universalmente o mais eficaz.

Qual foi a consequência da falha do Grid Gerencial em considerar fatores situacionais?. Levou ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de liderança. Levou ao abandono completo dos estudos sobre estilos de liderança.

4. (Cespe/MTE/Administração/2008) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados. Certo. Errado.

6.7. LIDERANÇAS CONTINGENCIAIS E SITUCIONAIS E 6.8. MODELO DE FIEDLER As teorias contingenciais e situacionais de liderança defendem que o contexto deve ser levado em consideração, não existindo um estilo “melhor” de liderança que funcione em todas as situações. O Modelo de Fiedler identifica dois estilos de líder: focado na tarefa (prioriza resultados) e focado no relacionamento (prioriza pessoas). A situação é analisada com base em três elementos: relação líder‑subordinados, estrutura da tarefa e poder de autoridade. A combinação desses elementos gera oito dimensões situacionais. Fiedler descobriu que líderes focados na tarefa são mais eficazes nas situações mais favoráveis e nas mais desfavoráveis, enquanto líderes focados no relacionamento são mais eficazes nas situações intermediárias. O que as teorias contingenciais e situacionais afirmam sobre a existência de um estilo melhor de liderança?. Não existe um estilo melhor de liderança, pois depende da situação. Existe um estilo universal que funciona em todas as situações.

No modelo de Fiedler, quais são os dois estilos de liderança distinguidos?. Focados na tarefa e focados no relacionamento pessoal. Autocráticos e democráticos.

Quais são os três principais elementos da situação no modelo de Fiedler?. Relação líder‑subordinados, estrutura da tarefa e poder de autoridade do líder. Ambiente externo, tecnologia e tamanho da organização.

Em quais situações os líderes focados na tarefa são mais eficazes, segundo Fiedler?. Nas situações mais favoráveis e nas mais desfavoráveis. Apenas nas situações intermediárias.

Em quais situações os líderes focados no relacionamento são mais eficazes?. Nas situações intermediárias. Nas situações mais favoráveis e mais desfavoráveis.

Qual foi a principal contribuição do modelo de Fiedler para os estudos de liderança?. Integrar os estilos de liderança com as diversas situações que os líderes enfrentam. Identificar um estilo universal de liderança eficaz.

De acordo com as teorias contingenciais, a percepção do líder é fundamental para: Decidir como liderar seus subordinados em cada situação. Manter um estilo fixo independentemente do contexto.

No modelo de Fiedler, a combinação dos três elementos da situação forma: Oito dimensões, da mais favorável à mais desfavorável. Cinco posições‑chave, como no Grid Gerencial.

O que são tarefas estruturadas no contexto do modelo de Fiedler?. Tarefas mais rotineiras. Tarefas mais ligadas a atividades inovadoras e criativas.

Qual é o conceito central das teorias contingenciais e situacionais?. O contexto deve ser levado em consideração antes da atuação do líder. Existe um estilo de liderança que funciona em qualquer situação.

6.9. TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD – O CICLO DE VIDA DA LIDERANÇA A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard baseia-se na relação entre a maturidade dos empregados (habilidade de trabalhar de forma independente, assumir responsabilidade e desejar sucesso) e o comportamento do líder em relação à tarefa e ao relacionamento. Os autores propõem quatro estilos de liderança ao longo do ciclo de vida do subordinado: Direção (alta tarefa/baixo relacionamento – para empregados incapazes e indispostos); Persuasão (alta tarefa/alto relacionamento – para nível moderado de prontidão); Participação (baixa tarefa/alto relacionamento – para empregados mais habilidosos, líder atua como guia); Delegação (baixa tarefa/baixo relacionamento – para empregados com alta habilidade, segurança e iniciativa). O líder deve tratar cada empregado de maneira distinta conforme seu nível de maturidade. Em que se baseia a abordagem de Hersey e Blanchard sobre liderança?. No relacionamento entre a maturidade dos empregados e o comportamento do líder em relação à tarefa e ao relacionamento. Na identificação de traços fixos de personalidade dos líderes.

O que é maturidade do empregado para Hersey e Blanchard?. A habilidade de fazer o trabalho de forma independente, assumir responsabilidade e desejar sucesso. O tempo de serviço na empresa, independentemente da capacidade.

No exemplo do gerente da concessionária com o novo vendedor sem experiência, qual estilo de liderança é inicialmente adequado?. Direção, com comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento. Delegação, com baixa tarefa e baixo relacionamento.

Quando o empregado já tem um nível de prontidão moderado, com alguma experiência, qual estilo de liderança é recomendado?. Persuasão, com comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Participação, com baixa tarefa e alto relacionamento.

Quando o empregado já tem mais habilidades no trabalho, qual estilo de liderança o líder deve adotar?. Participação, com comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento. Delegação, com baixa tarefa e baixo relacionamento.

Quando o empregado já tem alto nível de habilidades, segurança e iniciativa, qual estilo é indicado?. Delegação, com comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento. Direção, com alta tarefa e baixo relacionamento.

O estilo Direção é caracterizado por: Comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento. Comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento.

O estilo Persuasão é caracterizado por: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento.

O estilo Participação é caracterizado por: Comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento. Comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento.

O estilo Delegação é caracterizado por: Comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento. Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

5. (Esaf/ANA/Analista administrativo/2009) O reflexo do exercício da liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta. Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um. Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo. As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer. O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e a agressividade também. Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

6.10. LIDERANÇA TRANSACIONAL X TRANSFORMACIONAL A liderança transacional baseia-se em uma relação de troca entre líder e subordinado: o líder define metas e promete recompensas (incentivos materiais) caso os objetivos sejam atingidos. É uma liderança tradicional, que funciona bem em ambientes estáveis, desde que haja equilíbrio entre recompensas e esforços. Já a liderança transformacional tem o líder como inspirador, que não se apoia apenas em recompensas materiais, mas utiliza visão, valores compartilhados e ideias para fazer os subordinados transcenderem seus interesses pessoais em benefício da organização. O líder transformacional é um agente de mudanças e inovação, estimula o questionamento e a criatividade, gerando esforços e resultados superiores aos da liderança transacional. Em que se baseia a liderança transacional?. Em uma relação de troca entre líder e subordinado, com definição de metas e promessa de recompensas. Na inspiração e no compartilhamento de valores e visão para motivar os subordinados.

Como o líder transacional motiva seus subordinados?. Através de incentivos materiais e recompensas pelo cumprimento de metas. Através da inspiração, visão e valores compartilhados.

Em que tipo de ambiente a liderança transacional funciona melhor?. Em ambientes estáveis. Em ambientes dinâmicos e de mudanças constantes.

Qual é o papel do líder na liderança transformacional?. Ser um inspirador que faz os subordinados transcenderem seus objetivos pessoais em benefício da organização. Definir metas e prometer recompensas materiais pelo cumprimento delas.

Quais recursos o líder transformacional utiliza para motivar, além das recompensas materiais?. Visão, valores compartilhados e ideias. Apenas punições e controle rígido.

Como o líder transformacional se diferencia do líder carismático?. O líder transformacional quer que seus seguidores sejam questionadores, empreendedores e criativos; o carismático pode querer apenas que sigam seu modo de pensar. O líder transformacional usa apenas recompensas materiais; o carismático usa inspiração.

Qual é a relação entre a liderança transformacional e a liderança transacional?. A liderança transformacional é construída com base na liderança transacional, gerando resultados superiores. A liderança transformacional é oposta e incompatível com a liderança transacional.

Qual dos dois tipos de liderança é considerado tradicional e focado em trocas?. Liderança transacional. Liderança transformacional.

Para que a liderança transacional seja eficaz, o que deve existir entre líder e subordinado?. Um equilíbrio entre as recompensas e os esforços. Uma relação de inspiração unilateral do líder.

O que o líder transformacional estimula em seus seguidores?. Questionamento, empreendedorismo e criatividade. Obediência cega e conformidade com regras.

6. (Cespe/ Anatel/ Analista/2004) Características como ótimos níveis de compreensão da realidade do mundo, capacidade de compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os liderados são importantes atributos dos líderes do futuro, ou seja, lideres visionários e transacionais. Certo. Errado.

6.11. LIDERANÇA CARISMÁTICA E 6.12. LIDERANÇA VISIONÁRIA A liderança carismática baseia-se no poder do carisma do líder para motivar pessoas a atingir objetivos, formando grupos coesos com alto grau de confiança. As principais características do líder carismático incluem autoconfiança, visão de futuro melhor, habilidade de articulação, forte convicção, comportamento não convencional, atuação como agente de mudança e sensibilidade ao ambiente. Para desenvolver carisma, o líder deve criar uma aura positiva, inspirar comprometimento e explorar emoções. Embora gere maior motivação e dedicação, pode levar à cegueira por excesso de autoconfiança. A liderança visionária enfatiza a capacidade de criar e compartilhar uma visão de futuro (destino desejado, macro-objetivo). O líder visionário não apenas escolhe uma visão correta, mas a comunica a todos os membros, fazendo com que “comprem” a visão e se dediquem a realizá-la, atuando como elemento motivador e critério de alocação de esforços. Em que se baseia a liderança carismática?. No poder do carisma do líder para motivar pessoas a atingir objetivos, formando grupos coesos. Na relação de troca entre líder e subordinado baseada em recompensas materiais.

Qual é uma das principais características do líder carismático, segundo Conger e Kanengo?. Autoconfiança plena no próprio julgamento e habilidade. Foco exclusivo em manter o status quo da organização.

O que os líderes carismáticos apresentam em relação à visão?. Uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo. Uma visão conservadora de manutenção das práticas atuais.

Como os líderes carismáticos são percebidos em relação à mudança?. Como agentes de mudança radical, em lugar de mantenedores do status quo. Como conservadores que evitam riscos e mudanças.

Qual é um dos passos para desenvolver carisma, segundo Robbins?. Desenvolver uma aura de carisma, sendo otimista e utilizando comunicação corporal. Manter uma postura conservadora e evitar exposição pessoal.

Qual é uma crítica possível à liderança carismática?. A autoconfiança excessiva pode “cegar” o líder, fazendo-o não escutar críticas. Os liderados tornam-se excessivamente dependentes de recompensas materiais.

O que é a liderança visionária, segundo Bennis e Nanus?. A capacidade de criar e compartilhar uma visão de futuro fundamental para a atuação do líder. A capacidade de definir metas de curto prazo e recompensar os subordinados.

O que é “visão” no contexto da liderança visionária?. O destino desejado, um macro-objetivo que responde “como queremos estar daqui a cinco ou dez anos?”. A missão atual da organização, focada no presente.

O que o líder visionário faz com a visão, além de escolhê-la?. Comunica a visão a todos os membros e consegue que eles “comprem” e se dediquem a realizá-la. Mantém a visão restrita à alta direção para evitar distorções.

Qual é a função da visão na organização, de acordo com Bennis e Nanus?. Atua como elemento motivador e critério de seleção para alocação de esforços e recursos. Serve apenas como um documento formal arquivado no planejamento estratégico.

7. (Cespe/Abin /Oficial técnico/2010) Em organizações formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes não garante a liderança e a condução de pessoas. Certo. Errado.

8. (FCC/Infraero/ Administrador/2009) Com relação à distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência: a) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a mudança;. b) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição;. c) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários estratégicos;. d) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já existentes na organização;. e) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.

9. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos: a) inteligência geral, interesses e atitudinais;. b) contingenciais, reforço e motivacionais;. c) traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais;. d) traços de caráter, contingenciais e de aprendizagem;. e) estilos de poder, sistêmicas e comportamentais.

10. (Esaf/STN / Desenv. institucional/2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....”. a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança;. b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança;. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança;. d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança;. e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.

11. (Esaf/STN / Desenv. institucional/2008) Considerando que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas formas. a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder. e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.

12. (Cespe/ BASA / Administração/2010) Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática. Certo. Errado.

13. (Esaf/RFB/ATRFB – 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica;. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta;. c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados;. d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um;. e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

14. (Esaf/AFC CGU Desen. inst.– 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial. a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação. d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

15. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) A Teoria da Liderança Situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. Certo. Errado.

16. (FCC/PGE/RJ/Auditor/2009) Sobre liderança situacional: I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático. III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança. V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

17. (Esaf/CGU – AFC – 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

18. (Esaf/STN / Desenv. institucional/2005) Assinale a opção INCORRETA. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que: a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados;. b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados;. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado no líder;. d) o clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas;. e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.

19. (Esaf/Aneel/Analista/2004) Assinale a opção que NÃO indica uma visão contemporânea de liderança. a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes. b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção. d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e autorrealização. e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.

20. (Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009) Liderança é uma característica importantíssima da ação gerencial. Há várias classificações de tipos de liderança propostas por autores no campo da administração, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderança democrática é um desses tipos, caracterizada como aquela em que o líder: a) atua de maneira impositiva;. b) dispensa uma coordenação efetiva;. c) consulta e orienta subordinados;. d) foca a atenção na tarefa e nos resultados;. e) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.

21. (Cespe/ Petrobras/Administrador/2007) O líder autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a participação dos membros da equipe. Certo. Errado.

22. (Cespe/ Petrobras/Administrador/2007) Identifica-se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las. Certo. Errado.

23. (Cespe/ Previc / Anal. adm. – 2011) A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada. Certo. Errado.

24. (Cespe/ Previc / Anal. adm./2011) Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder. Certo. Errado.

25. (Cespe/ Abin / Oficial técnico/2010) A liderança, por constituir traço de personalidade, não está relacionada a fatores situacionais relativos à execução de tarefas em uma organização. Certo. Errado.

26. (Cespe/ Ceturb-ES/Administrador/2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus superiores. Certo. Errado.

27. (Cespe/ Ceturb-ES/Administrador/2010) O líder transacional é o personagem inspirador que recompensa seus liderados com o prestígio de pertencer a determinado grupo na organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/ Min. Esporte – Administrador/2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da equipe. Certo. Errado.

29. (Cespe/ DFTRANS / Administrador/2008) A liderança autocrática tem como foco a automatização dos processos de trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros da equipe. Certo. Errado.

30. (Cespe/ Unipampa/ Administrador/2009) Caso o administrador adote uma liderança liberal, as questões serão debatidas e decididas pelo grupo. Certo. Errado.

(Liquigas administrador 2018) 23 A liderança demanda um poder que deve ser exercido com justiça, sempre visando a objetivos lícitos dentro da cultura organizacional. Esse poder provavelmente acarretará reações conforme o modo como for exercido. Sobre as reações ao poder interpessoal, verifica-se que a(o). obediência só é conseguida pelo poder de competência e pelo poder coercitivo. internalização só é conseguida pelo poder legitimo e pelo poder coercitivo. identificação só é obtida pelo poder de especialização. poder de recompensa e poder de referência levam ao nível de reação de obediência. poder de referência leva ao nível de reação de identificação.

CAPÍTULO 7 – CONTROLE E AVALIAÇÃO O controle é o processo de monitorar as atividades para assegurar que sejam realizadas conforme o planejado e corrigir desvios significativos. Um sistema de controle eficaz permite saber se os objetivos estão sendo alcançados, aprender com erros e acertos, e aumentar as chances de sucesso futuro. O processo de controle é composto por quatro etapas: estabelecimento dos padrões (definição do desempenho esperado), monitoramento do desempenho (coleta de informações sobre resultados), comparação do resultado com o padrão (análise dos desvios) e medidas corretivas (decisões para ajustar o desempenho ou revisar os padrões). Qual é a definição de controle, segundo Robbins e Coulter?. O processo de monitorar as atividades para assegurar que estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir desvios significativos. O processo de definir metas e alocar recursos para alcançá-las.

Por que um sistema de controle é importante para as organizações?. Porque até os melhores planos podem dar errado, e o controle permite aprender e corrigir problemas. Porque elimina completamente qualquer possibilidade de erro nos planos.

Qual é a primeira etapa do processo de controle?. Estabelecimento dos padrões, ou seja, definição do desempenho esperado. Monitoramento do desempenho, com coleta de informações.

O que envolve a etapa de monitoramento do desempenho?. Acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades, determinando o que, como e quando medir. Comparação dos resultados reais com o padrão previamente estabelecido.

Na etapa de comparação do resultado com o padrão, o que se analisa?. Os resultados reais em comparação com o objetivo previamente estabelecido, incluindo os motivos dos desvios. Apenas se o resultado foi positivo ou negativo, sem analisar as causas.

Quais são as três possibilidades de ação na etapa de medidas corretivas?. Não mudar nada, buscar corrigir o desempenho ou alterar os padrões de desempenho. Apenas aumentar a meta ou reduzir os recursos disponíveis.

No exemplo do gerente de vendas da loja de eletrodomésticos, qual dado o sistema de controle forneceu para análise?. Dados detalhados de venda por vendedor e por tipo de produto. Apenas o valor total de vendas da primeira quinzena.

O que um bom sistema de controle proporciona ao gestor?. Entender como a empresa está funcionando para tomar decisões necessárias e atingir os objetivos. Garantir que nenhum erro jamais ocorrerá na execução dos planos.

O que pode ser concluído se, após a análise de controle, verifica-se que a meta era ambiciosa demais?. Que o planejamento foi malfeito, e os padrões de desempenho podem precisar ser alterados. Que o monitoramento não foi realizado corretamente.

Sem um sistema de controle, como a organização trabalha?. Trabalha “às cegas”, sem saber como está o seu desempenho. Trabalha com total certeza de que os objetivos serão alcançados.

1. (FCC/ TRT/PA – Analista adm./2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento;. definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria;. acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação;. monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação;. estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.

7.1. MOMENTO DO CONTROLE E 7.2. CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE Quanto ao momento de aplicação, o controle classifica-se em três tipos: - controle preventivo (prévio ou ex-ante), realizado antes da atividade para identificar e prevenir problemas (ex.: entrevista de candidatos, verificação de insumos); - controle simultâneo, realizado durante a atividade para monitorar e corrigir desvios em tempo real (ex.: supervisão do trabalho, monitoramento por satélite); e - controle posterior (ex-post), realizado após a atividade para analisar resultados e aprender com desvios (ex.: análise de hóspedes do mês passado, pesquisa pós-venda). Quanto aos conceitos de desempenho: - eficiência refere-se ao uso adequado dos recursos (fazer bem-feito, relação insumo-produto); - eficácia refere-se ao atingimento do objetivo (fazer a coisa certa); - efetividade refere-se ao impacto das ações, à mudança efetiva da realidade (ex.: reduzir a mortalidade infantil, não apenas vacinar crianças). A efetividade é especialmente relevante para ações do Estado. Qual tipo de controle é realizado antes da atividade, com foco em prevenir problemas?. Controle preventivo (prévio ou ex-ante). Controle simultâneo.

O controle simultâneo é caracterizado por: Monitoramento das atividades durante sua execução, garantindo que estejam conforme o planejado. Análise dos resultados após a ocorrência da atividade.

Qual é o objetivo principal do controle posterior (ex-post)?. Analisar o resultado de uma atividade após sua ocorrência para aprender com os desvios. Identificar problemas antes que eles ocorram.

O que é eficiência, de acordo com o texto?. O uso adequado dos recursos disponíveis para atingir os objetivos. O atingimento do objetivo traçado, independentemente dos recursos utilizados.

O que é eficácia?. Fazer a coisa certa, ou seja, atingir o objetivo que foi traçado. Utilizar os recursos de forma econômica.

No exemplo da viagem de Maria, ela foi eficaz mas não eficiente quando: Levou três dias para chegar de Belo Horizonte a Brasília (atingiu o objetivo, mas demorou muito). Levou sete horas para chegar ao Rio de Janeiro em vez de Brasília.

O que é efetividade?. O impacto das ações, a mudança efetiva da realidade. A soma da eficiência com a eficácia, sem considerar o contexto.

No exemplo do programa de vacinação da prefeitura, como se avalia a efetividade?. Pesquisando se a mortalidade infantil foi realmente reduzida. Verificando se todas as dez mil crianças foram vacinadas.

Qual tipo de controle é exemplificado pela supervisão do trabalho de uma camareira arrumando quartos?. Controle simultâneo. Controle preventivo.

Qual conceito é especialmente importante para as ações do Estado, como reduzir a pobreza ou a evasão escolar?. Efetividade. Eficiência.

2. (FGV/Sefaz-RJ – Auditor/2011) Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão chegar ao resultado desejado. C. E.

7.3. USO DE CONTROLES E INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E 7.4. INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores são medidas que representam ou quantificam insumos, resultados, características ou desempenho de processos, produtos, serviços ou da organização como um todo. Funcionam como uma “balança” ou “régua” que permite avaliar dados em termos de qualidade, resultado e impacto. Os indicadores auxiliam no planejamento, controle, melhoria de processos e na qualidade das decisões gerenciais, ajudando a identificar áreas problemáticas e a alocar recursos adequadamente. O desempenho é compreendido como um somatório de esforços e resultados. Um indicador de desempenho é a quantificação de quão bem um negócio atinge uma meta específica. Sem indicadores, não se consegue medir e, sem medir, não se consegue gerenciar. A cadeia de valor é o levantamento de toda ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário, permitindo visualizar o valor agregado e sendo usada na definição de resultados e impactos. Como os indicadores são definidos no texto?. Medidas que representam ou quantificam um insumo, resultado, característica ou desempenho de um processo, produto, serviço ou da organização como um todo. Apenas dados brutos coletados ao longo do tempo, sem qualquer tratamento ou análise.

Para que servem os indicadores de gestão?. Para auxiliar no planejamento e no controle das organizações, ajudando na busca de resultados e na melhoria dos processos. Apenas para registrar dados históricos sem aplicação prática.

Qual é a metáfora usada por Graças Rua para descrever a função dos indicadores?. Uma balança que permite “pesar” os dados ou uma régua que permite “aferir” os dados. Um termômetro que mede a temperatura do ambiente organizacional.

Como o desempenho é compreendido no texto?. Como um somatório de esforços e resultados. Como a quantidade de recursos financeiros disponíveis.

O que é um indicador de desempenho, segundo Rummler e Brache?. A quantificação de quão bem um negócio atinge uma meta específica. A descrição qualitativa de um processo sem atribuição de números.

Qual é a consequência da falta de indicadores de desempenho?. Não se consegue medir e, sem medir, não se consegue gerenciar. A gestão torna-se mais ágil e menos burocrática.

O que a cadeia de valor representa, segundo Bennett e Wholey?. O levantamento de toda ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. Apenas o fluxo financeiro de uma organização.

Para que serve a cadeia de valor?. Permite melhor visualização do valor ou benefício agregado no processo, sendo usada na definição de resultados e impactos. Serve apenas para controlar custos de produção.

O que o uso de indicadores pode melhorar na gestão?. A qualidade das decisões do gestor, permitindo analisar se as ações estão surtindo efeito. Apenas a velocidade de processamento de dados.

Segundo o texto, o que o governo federal escolheu como modelo de controle do desempenho?. Um meta modelo com uma concepção de uma cadeia de valor que identifica seis dimensões do desempenho. Um sistema baseado apenas em indicadores financeiros.

7.5. INDICADORES LIGADOS À DIMENSÃO RESULTADO E 7.6. INDICADORES LIGADOS À DIMENSÃO ESFORÇO Os indicadores de resultado incluem: efetividade (impactos gerados, transformação produzida no contexto, relacionada à missão da instituição – ex.: campanha de vacinação que realmente reduz a incidência de doenças); eficácia (quantidade e qualidade de produtos/serviços entregues ao usuário, atingimento de metas – ex.: vacinar cem mil crianças); e eficiência (relação entre produtos gerados e insumos utilizados, custos ou produtividade – ex.: menor custo da campanha mantendo os objetivos). Os indicadores de esforço incluem: execução (realização de processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos); excelência (conformidade a critérios e padrões de qualidade, economicidade); e economicidade (obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, gestão adequada de recursos financeiros e físicos). O que são indicadores de efetividade?. Os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos, relacionados à transformação produzida no contexto e à missão da instituição. A quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.

O que são indicadores de eficácia?. A quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto). A relação entre os produtos/serviços gerados e os insumos utilizados.

O que são indicadores de eficiência?. A relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) e os insumos utilizados, sob a forma de custos ou produtividade. Os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.

No exemplo da campanha de vacinação, a meta de imunizar cem mil crianças foi alcançada ou superada. Isso se refere a qual tipo de indicador?. Eficácia. Efetividade.

No exemplo da campanha de vacinação, quanto menor o custo mantendo-se os objetivos, mais eficiente é a campanha. Isso ilustra qual indicador?. Eficiência. Economicidade.

O que são indicadores de execução?. A realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. A conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência.

O que são indicadores de excelência?. A conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos. A obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível.

O que são indicadores de economicidade?. A obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos exigidos. A quantidade e qualidade de produtos entregues ao usuário.

Onde podem ser encontrados indicadores de efetividade, segundo o texto?. Na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA). Na Carta de Serviços do órgão.

Onde podem ser encontrados indicadores de eficiência?. Na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes do governo, como o Siafi. No Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP).

7.7. QUALIDADE DOS INDICADORES Os indicadores devem possuir certos atributos para serem úteis na gestão. Segundo o TCU, as principais qualidades de um indicador são: confiabilidade (fonte fidedigna), adaptabilidade (capacidade de resposta a mudanças), atualização periódica (representar a situação atual), representatividade (expressar bem a realidade), disponibilidade (fácil acesso no tempo certo), simplicidade (fácil entendimento), acessibilidade (facilidade de acesso às informações primárias), economicidade (viabilidade econômica, sem gasto excessivo de tempo), estabilidade (permitir série histórica), rastreabilidade (facilidade de identificar a origem dos dados) e praticidade (funcionar na prática e permitir tomada de decisões). Qual atributo de um indicador se refere à fonte de dados ser confiável e fidedigna?. Confiabilidade. Estabilidade.

Qual atributo indica a capacidade do indicador de responder a mudanças de comportamento e exigências dos clientes?. Adaptabilidade. Rastreabilidade.

O atributo que exige que o indicador represente a situação mais atual possível é chamado de: Atualização periódica. Disponibilidade.

Quando se diz que o indicador deve expressar bem a realidade que representa ou mede, trata-se do atributo: Representatividade. Simplicidade.

Qual atributo se relaciona à facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo e sem distorções?. Disponibilidade. Acessibilidade.

O atributo que exige que qualquer pessoa seja capaz de tirar conclusões a partir da análise do indicador é: Simplicidade. Praticidade.

Qual atributo se refere à facilidade e possibilidade de acesso às informações primárias para a medição?. Acessibilidade. Economicidade.

O atributo que exige que o indicador seja economicamente viável, sem gasto excessivo de tempo, é: Economicidade. Estabilidade.

Qual atributo permite a formação de uma série histórica, pois o indicador permanece estável ao longo de um período?. Estabilidade. Rastreabilidade.

Qual atributo se refere à facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção?. Rastreabilidade. Praticidade.

3. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Os indicadores de produtividade, tanto no âmbito da administração privada quanto no da administração pública, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepção. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia. a) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. b) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos métodos de coleta. c) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. d) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções. e) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais.

4. (FGV/Sefaz-RJ – Auditor/2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, não é correto afirmar que: a) é uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de decisão gerencial;. b) é um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizações, por isso é importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apoiem decisões administrativas;. c) é uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade;. d) a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária desse recurso; por isso, variáveis como capital, materiais, mão de obra direta e gastos gerais não devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo;. e) é o investimento feito pelas organizações em tecnologia e treinamento dos empregados.

5. (FGV/SAD / PE/APOG/2008) Com relação aos atributos dos indicadores de mensuração organizacional, o que capta as etapas mais importantes e críticas do processo mensurado é o atributo da: a) representatividade;. b) adaptabilidade;. c) disponibilidade;. d) rastreabilidade;. e) estabilidade.

6. (FCC/ TRT/PR – Analista adm./2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final é denominado indicador de: a) efetividade;. b) eficiência;. c) eficácia;. d) economicidade;. e) excelência.

7. (FCC/ TRT/PR – Analista adm./2010) As seis categorias de indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimensões de: a) execução e excelência;. b) efetividade e esforço;. c) outputs e outcomes;. d) resultado e eficácia;. e) resultado e esforço.

8. (FCC/ Sefaz/SP/Fiscal de rendas/2009) Um exemplo de indicador de produtividade é: a) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues;. b) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total;. c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto;. d) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial;. e) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.

9. (FCC/ TRT/MT/Técnico/2011) Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a: a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação;. b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas;. c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos;. d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva;. e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.

10. (FGV/Badesc/Analista adm./ – 2010) Levando em consideração o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de: a) eficácia e eficiência;. b) eficiência e eficácia;. c) efetividade e eficiência;. d) efetividade e eficácia;. e) eficácia e efetividade.

11. (FCC/ SergipegaS/Assist. adm./2010) Na gestão da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos: a) planos;. b) orçamentos;. c) fluxos;. d) indicadores;. e) mapas de riscos.

12. (FCC/ TRT/RS/Anal. adm./ – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual. II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário. III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal. É correto o que consta APENAS em: a) III, IV e V;. b) II, III e IV;. c) I, II e V;. d) I, IV e V;. e) I, II e III.

13. (FCC/ Arce/Analista reg./2006) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de: a) organização;. b) planejamento;. c) coordenação;. d) controle;. e) liderança.

14. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto de aprovação em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de produto ou serviço previamente determinado. Certo. Errado.

15. (FGV – Sefaz-RJ/Auditor/2011) A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório. Certo. Errado.

16. (FGV/SAD / PE/Apog/2008) Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um gestor público na solução de um problema. O gestor público realizou determinado procedimento na busca da solução de uma necessidade da população moradora em uma área carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatório. Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada nos conceitos de: a) legalidade, legitimidade e economicidade;. b) moralidade, eficiência e prudência;. c) oportunidade, utilidade e interesse público;. d) eficácia, eficiência e efetividade;. e) legalidade, moralidade e interesse público.

17. (Esaf/ MPOG / EPPGG/2009) Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério: a) eficiência;. b) eficácia;. c) sustentabilidade;. d) efetividade;. e) satisfação do beneficiário.

18. (Cespe/Seger ES/EPPGG/2007) Considerando-se que, conforme critérios correntes de avaliação, a escola pública no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas não saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de inserção social, é correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas não é eficaz. Certo. Errado.

19. (FCC/ TJ/AP – Analista adm./2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: a) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida pela direção;. b) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo;. c) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu retorno em termos de efetividade;. d) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à superação dos mesmos;. e) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.

(Liquigas administrador 2018) 35 As abordagens contingenciais para medir a eficácia organizacional enfocam diferentes partes da organização. Para avaliar tal eficácia, um supervisor deve optar por uma abordagem de. (A) metas, avaliando o seu desempenho quanto à lucratividade, ao crescimento, à participação no mercado e ao retorno sobre o investimento. (B) recursos do sistema, identificando as metas de saída da organização e avaliando o quão bem a organização as atingiu. (C) processo interno, utilizando como indicadores de eficácia as habilidades dos tomadores de decisão em perceber o ambiente externo e em responder às transformações ambientais. (D) cultura organizacional, utilizando como indicadores de eficácia a análise da missão, da visão, da estratégia, da estrutura e do ambiente de tarefa. (E) ambiente externo e tecnologia gerencial, com base na análise do trabalho em equipe, do grau de confiança organizacional, do sistema de comunicação, das políticas de reconhecimento e de retenção de talentos.

(Transpetro\Administrador - 2018) 65 O diretor de operações de uma empresa do setor de serviços tem percebido que seu desempenho está abaixo do esperado e, para informar-se melhor disso, elaborou uma pesquisa de satisfação, que será realizada com seus clientes. Além dessa pesquisa, também elaborou uma carta de controle para acompanhamento de seus processos. Seu objetivo é identificar os processos em que há maior nível de insatisfação de seus clientes e quais desses processos apresentam maior frequência de resultados fora dos padrões estabelecidos. Esse diretor de operações, ao escolher esses dois instrumentos para a avaliação do desempenho da empresa e de posse dos resultados, deverá. (A) rever seu planejamento estratégico, já que as ações ali planejadas não surtiram o efeito esperado. (B) identificar os gaps de seus processos e adotar as ações corretivas necessárias, procurando atender às expectativas de seus clientes. (C) alterar a política da empresa, já que esta é associada, diretamente, pelos clientes, ao seu propósito, e este não está sendo cumprido, tendo em vista seu desempenho abaixo do esperado. (D) criar uma área de atendimento ao cliente, possibilitando a resolução dos problemas que aparecem, pontualmente, melhorando assim o relacionamento empresa-cliente. (E) substituir as pessoas responsáveis pelos processos, os quais têm maior índice de insatisfação dos clientes.

(PETROBRAS - TEC ADM - 2018) 28 Após um longo diálogo entre Maria e seu chefe, ela se convenceu de que uma avaliação de desempenho justa e oportuna lhe traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Um dos benefícios da avaliação de desempenho é. (A) garantir a promoção e a transferência dos empregados para atividades e áreas em que eles desejam trabalhar. (B) favorecer a minimização do efeito de estereotipação da interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica dos avaliadores. (C) estabelecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus empregados. (D) proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais eliminando o efeito de generalização. (E) realçar as exceções positivas e negativas do comportamento do empregado para garantir características situadas no campo da normalidade.

(CESG/CMOEDA/2009/AUD32/ADG/TGA) 352- Considerando os indicadores de desempenho, no âmbito da auditoria governamental, relacione as colunas. I – economicidade II – eficiência III – eficácia IV – equidade V – efetividade P – consiste na relação entre os objetivos e metas realizadas considerando os resultados pretendidos. Q – corresponde à relação entre os resultados alcançados, o tempo despendido e os recursos utilizados. R – compreende o grau de atendimento e satisfação das demandas da sociedade. As associações corretas são: (A) I – P, III – Q; IV – R. (B) II – P; IV – Q; I – R. (C) III – P; II – Q; V – R. (D) IV – P; V – Q; II – R. (E) V – P; I – Q; III – R.

(CESG/TJ-RO/2008/AJUD/ADG/TGA) 355- Das características que Antônio, funcionário de carreira do TJ, apresenta em seu trabalho, a que NÃO representa o conceito de eficiência é. a) fazer as coisas de maneira adequada. b) ser proativo. c) ser cumpridor de seus deveres. d) maximizar a utilização dos recursos disponíveis. e) ter como máxima a redução de custos.

CAPÍTULO 8 – COORDENAÇÃO, 8.1. ESTRATÉGIAS DE COORDENAÇÃO e 8.2. AJUSTE MÚTUO Coordenação administrativa é o elemento que inter-relaciona, unifica e harmoniza as várias partes do trabalho, sendo essencial em empresas grandes e especializadas. Quanto maior a organização, maior a necessidade de coordenar esforços entre áreas e pessoas. Mintzberg identificou cinco estratégias de coordenação, sendo a primeira o Ajuste Mútuo, que ocorre por meio das relações informais e da comunicação direta entre as partes envolvidas, baseando-se no princípio de que “é conversando que a gente se entende”. Representantes das áreas reúnem-se para alinhar trabalhos, maximizar resultados e minimizar problemas. Qual é a definição de coordenação segundo Gulick?. A obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do trabalho. A reunião, unificação e harmonização de toda a atividade e esforço.

Qual é a definição de coordenação segundo Fayol?. A reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. A obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do trabalho.

Por que a coordenação é especialmente importante em empresas grandes e especializadas?. Quanto maior a empresa e maior a especialização, maior a necessidade de coordenar o trabalho. Quanto menor a empresa, maior a necessidade de coordenação.

No exemplo da fábrica de móveis, o que acontece se a área comercial não conseguir vender os produtos que a produção fabrica?. Os móveis ficariam “encalhados”, pois os esforços não estão coordenados. A empresa teria sucesso, pois cada área é eficiente isoladamente.

Quantas estratégias de coordenação Mintzberg identificou?. Cinco estratégias principais. Três estratégias principais.

O que é o Ajuste Mútuo como estratégia de coordenação?. A forma mais “intuitiva” de coordenação, baseada em relações informais e comunicação direta. A forma mais formal e burocrática de coordenação, baseada em manuais e procedimentos.

Qual é o “fundamento” da estratégia de Ajuste Mútuo?. O princípio de que “é conversando que a gente se entende”. O princípio da hierarquia e da cadeia de comando formal.

Como os representantes das áreas envolvidas podem aplicar o Ajuste Mútuo na prática?. Marcando uma reunião para “acertar os ponteiros”, alinhando os trabalhos. Enviando relatórios formais e aguardando decisão da alta direção.

Qual é o resultado esperado do Ajuste Mútuo bem-sucedido?. Maximizar os resultados e minimizar os problemas. Aumentar a burocracia e os níveis hierárquicos.

O que o exemplo da empresa multinacional ilustra sobre a coordenação?. Harmonizar esforços de pessoas em países diferentes, com línguas e fusos horários distintos, é desafiador. A coordenação é mais fácil em empresas multinacionais devido à tecnologia.

8.3. SUPERVISÃO DIRETA, 8.4. PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO, 8.5. PADRONIZAÇÃO DOS RESULTADOS, 8.6. PADRONIZAÇÃO DE HABILIDADES E 8.7. CONFLITOS NA COORDENAÇÃO À medida que a organização cresce, o ajuste mútuo torna-se difícil. A supervisão direta nomeia uma pessoa para coordenar e cobrar resultados, definindo expectativas e monitorando o trabalho. A padronização dos processos de trabalho é útil quando o trabalho é repetitivo e em grande escala, com manuais e regras que homogeneízam as práticas. A padronização dos resultados foca no produto final, como metas de vendas, sem se importar com o método. A padronização de habilidades ocorre quando a organização contrata profissionais com mesma formação, como médicos e enfermeiros, facilitando a coordenação. Os conflitos na coordenação surgem da especialização e de diferentes culturas departamentais, como entre médicos (focados em exames) e administradores (focados em custos), gerando tensões que precisam ser gerenciadas. Quando a organização cresce e o ajuste mútuo se torna muito difícil, qual estratégia de coordenação é adotada?. Supervisão direta, onde uma pessoa é nomeada para supervisionar e coordenar os trabalhos. Padronização dos processos de trabalho, com manuais e regras.

Na supervisão direta, qual é o papel do supervisor?. Definir o que é esperado de cada funcionário e monitorar o trabalho para que o resultado final seja positivo. Criar manuais e regulamentos para padronizar as atividades.

Quando o trabalho é repetitivo e o número de pessoas envolvidas é muito grande, qual estratégia de coordenação é mais interessante?. Padronização dos processos de trabalho. Padronização dos resultados.

O que caracteriza a padronização dos processos de trabalho?. Análise prévia da tarefa, manualização e criação de regras e regulamentos para homogeneizar as práticas. Definição de metas específicas de resultado, sem se preocupar com o método.

Na padronização dos resultados, o que é padronizado?. O resultado do trabalho, como uma meta de vendas a ser atingida. A forma como o trabalho deve ser executado, passo a passo.

No exemplo da equipe de vendas com meta específica para uma região, qual estratégia de coordenação está sendo aplicada?. Padronização dos resultados. Padronização de habilidades.

A padronização de habilidades ocorre quando a organização contrata profissionais com mesma formação. Por que isso facilita a coordenação?. Porque eles já sabem que tipo de trabalho é esperado e como proceder, necessitando de menos treinamento e monitoração. Porque eles podem ser supervisionados diretamente por um único chefe.

Qual é uma das principais causas de conflitos na coordenação entre diferentes áreas de uma organização?. A especialização do trabalho e a adoção de “culturas dominantes” específicas de cada grupo. A falta de comunicação formal entre os departamentos.

No exemplo do conflito entre médicos e administradores hospitalares, qual é a principal diferença de foco que gera tensão?. Médicos focam na quantidade e qualidade de exames para diagnóstico; administradores focam no controle de custos. Médicos focam no atendimento rápido; administradores focam na satisfação do paciente.

Quais são outros exemplos de áreas que costumam ter dificuldades de coordenação, segundo o texto?. Setor de vendas versus setor de produção, e setor de vendas versus setor financeiro. Setor de recursos humanos versus setor de marketing.

1. (FCC/ICMS-SP/Auditor/2006) Obter integração estrutural é um desafio importante com que se defrontam todos os gerentes, obrigando-os a tomar decisões em torno da coordenação das relações entre pessoas e grupos interdependentes por eles gerenciados. O mecanismo dessa integração é a coordenação composta de ajustamento mútuo, supervisão direta e padronização, assim entendidos: I. Ajuste mútuo é a coordenação realizada por processos de comunicação interpessoal. II. Na supervisão direta, uma pessoa assume a responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierárquica para determinar as tarefas a serem realizadas. III. Padronização compreende a coordenação dos trabalhos, fornecendo padrões e procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas. Está correto o que se afirma em: a) I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II, apenas. e) III, apenas.

2. (FCC/Bacen/Analista/2006) Henry Mintzberg define que a estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a realização da coordenação entre essas tarefas. A coordenação provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vários meios, denominados mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação definidos são cinco: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Nessa perspectiva, é correto afirmar que: a) os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – não são especificados;. b) o ajuste mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal;. c) as habilidades (e o conhecimento) são padronizadas quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho não é especificado;. d) a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho das outras, dispensando instruções e monitoramento das ações;. e) os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho não é especificado ou programado.

3. (Cespe/–Embasa/Analista/2010) Denise, fundadora de uma pequena empresa de consultoria de marketing e relacionamento com a mídia, descobriu que alguns dos seus 15 empregados levavam queixas a um consultor sênior da empresa e não a ela. Sabendo que era importante compreender a comunicação que ocorria entre os empregados e entender como a maior parte da informação e influência realmente fluía em sua empresa, além de estar perturbada com o fato de não estar a par das informações de sua firma, Denise criou novo cargo — planejador de avaliações — para manter todas as pessoas interligadas. Desse modo, todos os trabalhadores da empresa conseguiriam obter as informações desejadas. O planejador de avaliações tinha a função de manter Denise informada acerca dos problemas e do fluxo de informações. Além disso, todos estariam incluídos na esfera dessas informações. Considerando essa situação hipotética, julgue o item que se segue. Os mecanismos informais de ajuste mútuo são utilizados nas organizações pequenas e flexíveis, como a empresa citada. Certo. errado.

CAPÍTULO 9 – COMUNICAÇÃO A comunicação é um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens, essencial para o trabalho do administrador (70% a 80% de seu tempo envolve comunicação). Trata-se de uma “via de mão dupla”, que requer compreensão mútua e compartilhamento da informação. Os principais elementos do processo de comunicação são: fonte (inicia e codifica a mensagem), transmissor (meio que codifica), canal (meio escolhido para enviar), receptor (decodifica), destino (pessoa que recebe), ruído (barreiras que distorcem a mensagem) e retroação (feedback) (retorno confirmando o sucesso ou não da comunicação). Qual é a definição de comunicação apresentada no texto?. Um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles. Um processo unilateral de transmissão de informações sem necessidade de retorno.

Qual é a característica fundamental da comunicação nas organizações?. É uma “via de mão dupla”, que requer a ida (envio) e a volta (retorno confirmando o entendimento). É um processo unilateral em que apenas o emissor tem papel ativo.

Quanto tempo do trabalho de um administrador envolve atividades de comunicação?. Cerca de 70% a 80%. Cerca de 30% a 40%.

No processo de comunicação, quem é responsável por iniciar e codificar a mensagem?. A fonte. O transmissor.

O que é o “canal” no processo de comunicação?. O meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem. O meio que decodifica a mensagem.

O que representa o “ruído” no processo de comunicação?. As barreiras de comunicação que distorcem o sentido da mensagem. O retorno do destino confirmando o sucesso da comunicação.

O que é a retroação (feedback) no processo de comunicação?. O retorno do destino confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação. A codificação inicial da mensagem pela fonte.

No exemplo da comunicação entre piloto e controlador de voo, quem é o destino?. O controlador de voo. O piloto.

O que a comunicação exige para que ocorra efetivamente?. Que a mensagem seja compreendida, com empatia entre emissor e receptor. Apenas que a mensagem seja enviada, independentemente da compreensão.

De acordo com Berlo, o que só é possível por meio da comunicação?. Uma organização de qualquer espécie. O processo de liderança.

1. (Cespe/Cespe/ MPU / Anal. administrativo/2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial. C. E.

9.1. COMUNICAÇÃO EFICIENTE E EFETIVA A comunicação eficiente ocorre quando se utiliza o mínimo de recursos (financeiros, materiais, tempo) para se comunicar, como enviar um e-mail em vez de uma conversa presencial. A comunicação efetiva, por outro lado, ocorre quando a mensagem da fonte é completamente compreendida pelo destinatário. Nem sempre a busca pela eficiência garante a efetividade, e o gestor deve analisar a importância da mensagem e o custo-benefício para decidir qual canal utilizar, equilibrando a economia de recursos com a clareza da comunicação. O que caracteriza a comunicação eficiente?. Utilizar o mínimo de recursos (financeiros, materiais, tempo) para se comunicar. Garantir que a mensagem seja completamente compreendida pelo destinatário.

Quando a comunicação é considerada efetiva?. Quando a mensagem da fonte é completamente compreendida pelo destinatário. Quando se gasta o menor tempo possível no envio da mensagem.

No exemplo do gerente que prefere enviar um e-mail em vez de ir pessoalmente, qual objetivo ele está buscando?. Economia de recursos na comunicação, como tempo. Garantir que a mensagem seja plenamente compreendida.

O que pode acontecer quando um gestor busca apenas a eficiência na comunicação (ex.: usando e-mails em vez de conversas presenciais)?. Pode não conseguir efetividade, ou seja, a comunicação não ser plenamente entendida. A comunicação sempre será mais clara e compreensível.

Por que nem toda mensagem vale o custo de ser transmitida pessoalmente?. Porque o administrador tem tempo limitado e precisa priorizar canais conforme a importância da mensagem. Porque a comunicação pessoal é sempre ineficiente e cara.

O que o gestor deve analisar para decidir qual canal de comunicação utilizar?. A importância da mensagem e o custo/benefício do processo de comunicação. Apenas a velocidade de transmissão da mensagem.

Qual é um exemplo de busca por eficiência na comunicação mencionado no texto?. Enviar um e-mail em vez de uma conversa presencial. Realizar uma reunião presencial para tratar de um assunto complexo.

O que o trabalho de um administrador envolve em relação aos canais de comunicação?. Decidir quais mensagens devem ser passadas pessoalmente e quais podem ser enviadas por canais menos “ricos” (como e-mail). Utilizar exclusivamente a comunicação presencial para todas as mensagens.

Qual é a relação entre eficiência e efetividade na comunicação?. A busca por eficiência nem sempre garante efetividade. Eficiência e efetividade são sinônimos e andam sempre juntas.

O que significa “canal menos rico” no contexto da comunicação organizacional?. Canais como e-mail, que transmitem menos informações não verbais do que uma conversa presencial. Canais que exigem mais recursos financeiros para serem utilizados.

9.2. CANAIS DE COMUNICAÇÃO Os canais de comunicação diferem em sua capacidade de transmitir informação. A riqueza do canal é a quantidade de informação que ele consegue transmitir. A comunicação pessoal (cara a cara) é o canal mais rico, permitindo ver expressões faciais, gestos e obter feedback instantâneo. Suas desvantagens incluem a falta de registro, possibilidade de erro e difícil disseminação. Canais de baixa riqueza (como e-mails) têm vantagens: comunicação registrada, planejamento antecipado e fácil replicação. Suas desvantagens são impessoalidade, canal de via única e pouco feedback. O gestor deve analisar o tipo de informação para escolher o melhor canal. O que determina a riqueza de um canal de comunicação?. A quantidade de informação que ele consegue transmitir em um determinado momento. A velocidade com que a mensagem é entregue ao destinatário.

Qual é considerado o canal de comunicação mais rico?. Comunicação pessoal (cara a cara). E-mail.

Qual é uma das vantagens da comunicação pessoal (canal rico)?. Permite ver o semblante, gestos e obter feedback instantâneo. Deixa registro escrito da conversa.

Qual é uma desvantagem da comunicação pessoal?. Não deixa registro (a menos que seja gravada). É difícil de ser compreendida pelo receptor.

Para mensagens rotineiras que devem alcançar uma grande massa de pessoas dispersas, qual tipo de canal é mais adequado?. Canal de baixa riqueza. Canal de alta riqueza (como conversa pessoal).

Qual é uma vantagem dos canais de baixa riqueza?. A comunicação fica registrada. Permite feedback instantâneo.

Qual é uma desvantagem dos canais de baixa riqueza?. É impessoal. Não permite planejamento antecipado.

Além da impessoalidade, qual outra desvantagem é citada para canais de baixa riqueza?. Canal de via única, não facilitando a realimentação (feedback). Dificuldade de replicação e distribuição.

O que o gestor deve fazer para escolher o melhor canal de comunicação?. Analisar o tipo de informação a ser transmitida. Utilizar sempre o canal mais rico disponível.

Qual é uma vantagem dos canais de baixa riqueza em relação à disseminação?. Fácil replicação e distribuição. Permite contato pessoal com cada destinatário.

9.4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A comunicação organizacional formal segue três direções: descendente (dos chefes para os subordinados, incluindo instruções, objetivos, normas e resultados), ascendente (dos subordinados para os chefes, permitindo informar problemas, conflitos, sugestões e informações da linha de frente) e lateral ou horizontal (entre colegas de trabalho e setores, fundamental para coordenação, trabalho em equipe e flexibilidade). Além disso, existe a comunicação informal, que ocorre fora das normas e cargos formais, como conversas de corredor e o “rádio-corredor”, complementando o fluxo de informações da comunicação formal. Quando as comunicações são enviadas das chefias para seus subordinados, descendo dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos, elas são chamadas de: Comunicação descendente. Comunicação ascendente.

Quando os subordinados enviam mensagens para seus chefes, informando problemas, conflitos ou sugestões, trata-se de: Comunicação ascendente. Comunicação descendente.

Por que a comunicação ascendente livre é importante para os executivos de uma organização?. Para que fiquem a par dos acontecimentos e recebam informações da “linha de frente”. Para que possam impor normas e instruções sem contestação.

O fluxo de informações entre colegas de trabalho e setores de uma empresa é chamado de: Comunicação lateral (ou horizontal). Comunicação informal.

Quais são exemplos de situações em que a comunicação lateral ocorre?. Reuniões entre departamentos diferentes, grupos de trabalho e equipes de projetos. Conversas informais no corredor e no refeitório.

Por que a comunicação horizontal é fundamental em estruturas modernas e em empresas que necessitam de maior flexibilidade?. Porque é vital para o trabalho em equipe e a coordenação de esforços entre áreas. Porque substitui completamente a comunicação formal e hierárquica.

Como ocorre a comunicação informal nas organizações?. Fora das normas e dos cargos determinados pelo organograma, naturalmente pelo contato entre pessoas. Através de memorandos e ofícios padronizados.

O que é o “rádio-corredor” ou “rádio-peão”?. Um exemplo de comunicação informal, baseada em conversas não oficiais entre funcionários. Um sistema formal de comunicação interna da empresa.

Que tipo de mensagens costumam ser transmitidas pela comunicação descendente?. Instruções, objetivos a serem buscados, normas a serem seguidas, resultados alcançados e notícias. Problemas operacionais, conflitos e sugestões dos subordinados.

Por que grande parte das organizações estimula a comunicação ascendente?. Porque instrumentos que facilitem o envio de informações para as chefias podem evitar uma série de problemas. Porque a comunicação ascendente é mais rápida do que a comunicação descendente.

2. (Cespe/Cespe/ MPU / Anal. administrativo/2010) A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional. C. E.

9.5. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO As barreiras à comunicação (ruídos) são as distorções que impedem a comunicação efetiva. As principais barreiras são: filtragem (manipulação da mensagem pelo emissor para ser vista favoravelmente), percepção seletiva (interpretação baseada em necessidades e experiências pessoais), excesso de informação (capacidade limitada de processar dados), emoções (influenciam a interpretação da mensagem), linguagem (diferentes níveis educacionais e culturais geram incompreensão) e apreensão/ansiedade (dificuldade extrema de se comunicar). Macêdo et al. classificam as barreiras em quatro tipos: no emissor, no receptor, em ambos e no ambiente. O que é filtragem como barreira à comunicação?. Manipulação da mensagem pela pessoa que envia para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Interpretação da mensagem com base em necessidades e experiências pessoais.

Quando a percepção seletiva ocorre?. Quando as pessoas interpretam a mensagem com base em suas necessidades, experiências e características pessoais. Quando o emissor manipula a mensagem para agradar o receptor.

O que ocorre quando há excesso de informação?. A capacidade de processar informação é superada, levando a esquecimento e perda de informação. A comunicação se torna mais clara e eficaz devido à abundância de dados.

Como as emoções afetam a comunicação?. Influenciam o modo como a pessoa interpreta a mensagem, distorcendo o sentido. Apenas afetam a transmissão da mensagem, não a recepção.

Por que a linguagem pode ser uma barreira à comunicação?. Porque as palavras não significam a mesma coisa para todo mundo, devido a idade, nível educacional e cultura. Porque a linguagem escrita é sempre mais eficaz que a linguagem falada.

O que caracteriza a barreira de apreensão ou ansiedade?. Extrema dificuldade de se comunicar, como timidez ou fobia, levando a pessoa a evitar interações. Excesso de confiança na própria capacidade de comunicação.

Na classificação de Macêdo et al., qual é um exemplo de barreira presente no emissor?. Uso de linguagem e símbolos inadequados. Desatenção e pressa do receptor.

Na classificação de Macêdo et al., qual é um exemplo de barreira presente no receptor?. Preconceitos e tendência a avaliar e julgar. Escolha de um momento impróprio.

Na classificação de Macêdo et al., qual é um exemplo de barreira presente no ambiente?. Inadequação do canal escolhido e distrações. Diferença na hierarquia e no nível cultural.

Quando a barreira de filtragem normalmente ocorre?. Quando a fonte e o destinatário estão em níveis hierárquicos diferentes. Quando ambos os lados têm o mesmo nível educacional.

3. (Esaf/ Receita Federal/Analista/2009) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’, é correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação;. b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-sucedida;. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal;. d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada;. e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.

4. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicação eficaz, à exceção de uma. Assinale-a. a) O significado da mensagem é consistente. b) Há consequências após a comunicação. c) O canal de comunicação não tem ruído. d) O destinatário fornece retroação ao emissor. e) A comunicação é totalmente completada.

5. (Esaf/ MPOG / EPPGG/2009) Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que: a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos;. b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna;. c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados;. d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência;. e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.

6. (Cespe/Cespe/TJCE /Técnico adm./2008) O excesso de mensagens enviadas aos destinatários e o uso de linguagem rebuscada por parte do emissor tendem a provocar ruídos no processo de comunicação organizacional. Certo. Errado.

7. (FCC/Arce/Analista reg./2006) Na linguagem verbal há habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São decodificadoras as habilidades de: a) leitura e audição;. b) escrita e a palavra;. c) leitura e escrita;. d) audição e a palavra;. e) leitura e a palavra.

8. (Cespe/Cespe/ TCU/ ACE/Educação corp./2007) A utilização da internet deve ser incentivada na organização, por ser um canal de comunicação de grande e fácil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informação que a organização necessita disseminar. Certo. Errado.

9. (FCC/TJ/AP/Analista adm./2009) No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se: a) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagem da direção;. b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle gerencial;. c) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em torno de metas e projetos;. d) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de Marketing e RH;. e) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas “centrais de boatos”.

10. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) Com relação à importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as afirmativas a seguir. I. Para ser efetivo o feedback deve ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação. II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do comportamento ou do fato em questão. III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização. Está correto o que se afirma APENAS em. a) II e V;. b) I, III e V;. c) I, II e V;. d) III, IV e V;. e) II, III, IV e V.

11. (Cespe/Cespe/ MPU / Anal. administrativo/2010) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor. Certo. Errado.

12. (Cespe/TRT-16/Técnico/2005) Karen, técnica judiciária, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuições a atividade de prestação de informações acerca da tramitação de processos no tribunal. Karen é muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica várias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situação, a conduta de Karen, na sua comunicação com o público, é bastante eficiente. Certo. Errado.

13. (FCC/Bacen/Analista/2005) Na Teoria da Comunicação, um dos pontos de maior importância é a preocupação com a pessoa que está na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata-se de: a) empatia;. b) efetividade;. c) atitude;. d) feedback;. e) diretividade.

14. (Cespe/TCU/ACE/2008) A comunicação no serviço público está sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como distorção, quando, por exemplo, as chefias não transmitem a orientação necessária à realização das tarefas atribuídas ao servidor, ou, então, como omissão, quando a quantidade de informações transmitidas excede a capacidade do destinatário de processá-las adequadamente. Certo. Errado.

15. (Cespe/TRE-AL/Técnico/2004) Muito utilizada em tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralização, a comunicação formal tem sido cada vez mais utilizada em organizações que passam por processos de flexibilização organizacional. Certo. Errado.

16. (Cespe/TRE-AL/Técnico/2004) A comunicação é capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organização. Certo. Errado.

17. (FCC/Bahiagas/Administrador/2010) No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada: a) codificação;. b) feedback positivo;. c) decodificação;. d) tautologia;. e) resposta.

18. (Cesgranrio/Eletrobras/Administrador/2010) Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade quanto a • lidar com múltiplos sinais, simultaneamente; • facilitar um feedback rápido de via dupla; • estabelecer um foco pessoal para a comunicação. O(s) canal (ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três capacidades de transmissão de informações é (são): a) conversa ao telefone;. b) conversa face a face;. c) e-mail e intranet;. d) relatórios e boletins;. e) memorandos e cartas.

19. (Cespe/Previc / Anal. Administrativo/2011) A comunicação, base de qualquer processo administrativo em uma organização, influencia fortemente a imagem institucional, por isso deve compor o planejamento estratégico da organização. Certo. Errado.

20. (Esaf/ AFC CGU – Desen. inst./2008) A comunicação é um exercício de mútua influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações. a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor. b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor, que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação. e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais – descendentes e ascendentes – ou horizontais.

(Cespe/ MPU /Técnico administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 21. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. Certo. Errado.

(Cespe/ MPU /Técnico administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 22. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação. Certo. Errado.

23. (Cespe/MS/Administrador/2010) A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu processo organizacional. A partir da situação hipotética, julgue o item a seguir com relação ao processo organizacional. Considere a seguinte situação hipotética. No final da segunda etapa do programa Saúde Bucal nas Escolas, a presidência da ONG Viver com Saúde decidiu fazer um churrasco, aproveitando a proximidade das festas de final de ano para comemorar a superação da meta anual do programa em 200%. Seu presidente encaminhou convites para cada chefia dos variados departamentos, solicitando que repassassem o convite para os seus subordinados. Nessa situação, o convite para o churrasco é considerado uma comunicação informal e vertical, pois foi realizado entre níveis diferentes, mas de uma mesma área de atuação. Certo. Errado.

24. (Cespe/ TCU/ ACE/Educação corp./2007) Além de fornecer a informação de que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicação pode auxiliar a organização a controlar o comportamento dos membros da equipe, além de motivá-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoções. Certo. Errado.

25. (Cespe/ TCU/ ACE/Educação corp./2007) A organização deve estimular as redes informais de comunicação porque, por meio delas, pode fortalecer as relações entre as equipes e tornar o processo de comunicação mais variado e mais bem administrado pelos gestores. Certo. Errado.

26. (Cespe/ TJCE / Técnico adm./2008) É necessário que o processo de comunicação organizacional se dê pelos canais formais estabelecidos, mas os canais informais de comunicação que preexistem ou que podem se formar na organização devem ser considerados nesse processo. Certo. Errado.

27. (Cespe/ TJCE / Técnico adm./2008) No contexto organizacional, o processo de comunicação grupal tem como objetivos a troca de informações e a coordenação das atividades entre os membros do grupo. Certo. Errado.

28. (Cespe/ TRT-16/Técnico/2005) Jorge, técnico judiciário, atua na área de segurança e transporte do TRT. No exercício do cargo, Jorge deve, entre outras atribuições, assegurar a integridade física das autoridades, servidores e demais pessoas que conduz, zelar pela manutenção de veículos e equipamentos sob sua guarda, atuar na segurança patrimonial das instalações do tribunal, fiscalizar a circulação de pessoas, controlar a entrada e saída de materiais e equipamentos nas dependências do TRT. A equipe de técnicos judiciários de que Jorge faz parte é composta por 15 servidores, dos quais Jorge é um dos mais responsáveis e procura exercer suas atribuições com competência. A qualidade do trabalho de Jorge é mais influenciada pela apresentação e higiene pessoal que pela habilidade de comunicação verbal, pois este é um atributo dispensável à sua função. Certo. Errado.

29. (Cespe/ TRT-16/Técnico/2005) Daniel, técnico judiciário do TRT, é responsável pela realização de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuições, Daniel pode fazer uso de vários canais de comunicação. Nessa situação, a seleção do canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as características do receptor e a disponibilidade do canal. Certo. Errado.

30. (Cespe/ TRT-16 / Técnico/2005) Considere a seguinte situação hipotética. Albertino, servidor público, ao se comunicar com seu chefe, manipula as informações para que elas sejam mais bem aceitas por ele. Nessa situação, Albertino está prejudicando sua comunicação com o chefe, pois está colocando uma barreira interpessoal no processo de comunicação com ele. Certo. Errado.

Capítulo 10 - Gestão das Mudanças 10.1. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL (CRIATIVIDADE) Criatividade é a habilidade de gerar ideias originais ou novas perspectivas, que no ambiente organizacional também devem ter aplicação prática. A criatividade individual é função de três elementos: especialização ou competência (conhecimentos e habilidades adquiridos), pensamento criativo (capacidade de usar esses conhecimentos de novas formas, questionando o estabelecido) e motivação (desejo de criar). A motivação pode ser intrínseca (vem de dentro, como realização pessoal e trabalho desafiador) ou extrínseca (vem de fora, como prêmios, bônus e promoções). O que é criatividade no contexto organizacional?. A habilidade de gerar ideias originais ou novas perspectivas que tenham aplicação prática. A capacidade de executar tarefas rotineiras com alta eficiência.

Quais são os três elementos que compõem a criatividade individual, de acordo com Certo?. Especialização (competência), pensamento criativo e motivação. Inteligência, experiência e sorte.

O que é especialização ou competência no contexto da criatividade?. Os conhecimentos e habilidades que o indivíduo adquiriu, formal ou informalmente, no contexto do seu trabalho. A capacidade de questionar modos arraigados de conduta.

O que é pensamento criativo?. A capacidade de usar conhecimentos e habilidades adquiridos de novas formas, questionando o estabelecido. A motivação externa para gerar novas ideias.

Por que a motivação é essencial para a criatividade?. Porque não basta ter capacidade de criar; a pessoa tem de querer criar. Porque a criatividade depende apenas de conhecimentos técnicos.

A motivação intrínseca ocorre quando: O empregado sente que seu trabalho é importante, desafiador e valorizado, vindo de “dentro” do indivíduo. Há incentivos externos como prêmios e bônus.

A motivação extrínseca ocorre quando: Há incentivos externos como promoções, aumentos salariais, prêmios e bônus. O trabalho é desafiador e realizado por prazer pessoal.

No exemplo do gerente de banco, qual elemento da criatividade é representado pelo conhecimento de matemática financeira e do sistema financeiro?. Especialização ou competência. Pensamento criativo.

Como as organizações buscam motivar seus funcionários para a criatividade?. Utilizando tanto instrumentos intrínsecos quanto extrínsecos. Utilizando apenas instrumentos extrínsecos, como bônus.

Qual é a relação entre criatividade e ruptura com velhos modos?. A criatividade relaciona-se com a ruptura dos “velhos modos” e abordagens que podem não estar mais funcionando. A criatividade mantém os velhos modos, apenas otimizando-os.

10.1.2. INOVAÇÃO E 10.1.3. INOVAÇÃO INCREMENTAL E RADICAL A inovação depende da criatividade e consiste em colocar em prática novas ideias em processos, produtos, serviços ou modelos de negócio. Pode ocorrer de três formas: inovação em produtos e serviços, inovação em processos organizacionais e inovação em modelos de negócio. Quanto ao impacto, a inovação radical introduz algo novo que rompe com o existente (ex.: máquina a vapor, microeletrônica, motores elétricos). A inovação incremental relaciona-se com melhorias contínuas em algo que já existe (ex.: injeção eletrônica em carros). Ambos os tipos são importantes, pois a inovação incremental aprimora processos enquanto não ocorrem inovações radicais. Qual é a relação entre criatividade e inovação?. A inovação depende da criatividade, utilizando as ideias geradas para colocá-las em prática. Criatividade e inovação são processos independentes e não se relacionam.

O que é inovação, de acordo com Certo?. O uso de uma nova ideia para utilização em um novo processo, produto ou serviço, ou na melhoria de um existente. Apenas a geração de ideias originais sem aplicação prática.

Quais são as três formas de inovação no contexto organizacional?. Inovação em produtos e serviços, inovação em processos organizacionais e inovação em modelos de negócio. Inovação tecnológica, inovação financeira e inovação mercadológica.

Uma reorganização no processo de entrega de um produto para que ele chegue mais rápido ao cliente é um exemplo de: Inovação em processos organizacionais. Inovação em produtos e serviços.

O lançamento do iPhone com tela sensível ao toque, eliminando o teclado físico, é um exemplo de: Inovação em produtos e serviços. Inovação em modelos de negócio.

A utilização de um novo canal de distribuição, marketing e venda, dispensando lojas físicas (como o caso da Natura), é um exemplo de: Inovação no modelo de negócios. Inovação em processos organizacionais.

O que caracteriza a inovação radical?. A introdução de algo novo que rompe com o que existia previamente. Melhorias contínuas em algo que já existe.

O que caracteriza a inovação incremental?. Melhorias contínuas em algo que já existe, necessárias para manter a competitividade. A introdução de algo completamente novo que rompe com o padrão anterior.

A introdução da injeção eletrônica nos carros brasileiros nos anos 1990 é um exemplo de: Inovação incremental. Inovação radical.

Qual é a relação entre inovação radical e inovação incremental?. Ambas são importantes; a inovação incremental aprimora processos enquanto não ocorrem inovações radicais. A inovação radical é sempre superior e torna a inovação incremental desnecessária.

1. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2009) Assinale a alternativa que não pode ser uma característica de inovação incremental. a) Avanço contínuo. b) Criação de novos mercados. c) Inovações criadas por meio das estruturas e decisões organizacionais normais. d) Melhorias tecnológicas. e) Melhorias em produtos.

10.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL E 10.2.1. AGENTES DE MUDANÇA A mudança organizacional é necessária para que as empresas se adaptem a um ambiente em constante transformação (novas tecnologias, concorrentes, demandas), buscando a melhoria da efetividade. As mudanças afetam linhas de autoridade, responsabilidades e comunicação. Os agentes de mudança são líderes comprometidos que incentivam a tomada de riscos, estão abertos a novas ideias, são proativos (não esperam os problemas acontecerem) e não veem a mudança como ameaça. Em contrapartida, gerentes apegados ao status quo (status quo managers) são reativos, sentem-se ameaçados pelo novo e preferem esperar para ver o que acontecerá. Por que a mudança organizacional é necessária?. Porque o ambiente que envolve as organizações está sempre mudando, exigindo adaptação. Porque as empresas devem mudar apenas quando os lucros caem.

Qual deve ser o objetivo do processo de mudança organizacional, de acordo com Certo?. Buscar a melhoria da efetividade da organização. Reduzir custos operacionais a qualquer preço.

Quais aspectos da organização geralmente são afetados pelas mudanças?. As linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade e as linhas estabelecidas de comunicação. Apenas o layout físico das instalações.

O que é necessário para que o processo de mudança organizacional aconteça com sucesso?. O envolvimento de todos. Apenas a decisão da alta direção.

O que caracteriza um agente de mudança?. Um líder comprometido que incentiva a tomada de riscos, está aberto a novas ideias e é proativo. Um gerente que mantém a situação atual e evita qualquer inovação.

Como um agente de mudança se comporta em relação ao futuro?. É proativo, não espera que algo ocorra para iniciar o processo de mudança. É reativo, espera os problemas acontecerem para agir.

Como Schermerhorn chama os gerentes que são apegados à situação atual?. Status quo managers (gerentes apegados ao status quo). Agentes de mudança.

Como os gerentes apegados ao status quo se sentem em relação a novas ideias?. Sentem-se ameaçados pelas novas ideias e por subordinados que buscam o “novo”. Sentem-se entusiasmados e incentivam a inovação.

Qual é a postura de um gerente apegado ao status quo diante das mudanças?. Postura reativa, prefere “esperar para ver o que acontecerá” e não tomar atitude. Postura proativa, antecipa-se aos problemas e promove mudanças.

Por que as mudanças organizacionais nem sempre são fáceis?. Porque muitos fatores podem fazer com que o processo de mudança não seja executado com sucesso. Porque as mudanças sempre trazem resultados negativos no curto prazo.

10.2.2. MODELOS DE MUDANÇA, 10.2.3. MUDANÇA DE CIMA PARA BAIXO (TOP-DOWN), 10.2.4. MUDANÇA DE BAIXO PARA CIMA (BOTTOM-UP) E 10.2.5. MUDANÇA INTEGRADA Os modelos de mudança organizacional diferem quanto à origem e ao fluxo das iniciativas. No modelo top-down (de cima para baixo), as mudanças são iniciadas pelo nível estratégico, que define o que e como mudar. É o método mais comum, mas enfrenta dificuldades quando a direção não convence os funcionários a apoiar as mudanças. No modelo bottom-up (de baixo para cima), as mudanças são iniciadas nos níveis inferiores, onde todos podem contribuir com ideias. A vantagem é que os funcionários conhecem os detalhes dos processos e, por serem os autores das mudanças, não precisam ser convencidos. No modelo integrado, busca-se combinar as vantagens dos dois modelos, aliando a força da cúpula para romper entraves com a participação dos funcionários para criar mudanças sustentáveis. No modelo de mudança top-down (de cima para baixo), quem inicia as mudanças?. O nível estratégico (diretores e alta administração). Os níveis inferiores da organização.

Por que o modelo top-down costuma ter dificuldade de alcançar sucesso?. Quando a direção não consegue “vender” a ideia de mudança aos gerentes e funcionários. Quando os funcionários entendem perfeitamente o que deve ser feito.

No modelo bottom-up (de baixo para cima), onde se localiza o processo de mudanças?. Nos níveis inferiores da empresa, não na cúpula. Apenas no nível estratégico.

Qual é uma grande vantagem do modelo bottom-up em relação ao top-down?. Os funcionários que trabalham diretamente com as tarefas têm conhecimento maior dos detalhes e da realidade dos processos. As mudanças são decididas exclusivamente pela alta direção.

Por que no modelo bottom-up não é tão necessário o processo de convencimento dos méritos das mudanças?. Porque as ideias e as mudanças são iniciadas pelos mesmos funcionários que terão de executá-las. Porque as mudanças são impostas pela alta direção sem discussão.

O que o modelo integrado busca fazer?. Juntar as vantagens dos modelos top-down e bottom-up. Substituir completamente os modelos top-down e bottom-up.

Por que a força da cúpula é necessária no modelo integrado?. Para “romper” com certos entraves ou fazer alterações mais drásticas na operação da empresa. Para manter o status quo e evitar mudanças.

Por que a participação dos funcionários é importante no modelo integrado?. Sem ela, fica difícil implantar mudanças e criar um ambiente de aprendizado constante e mudanças sustentáveis. Porque os funcionários devem apenas obedecer às ordens da cúpula.

O modelo integrado alia quais dois elementos?. Mudanças incentivadas pela cúpula e envolvimento dos funcionários no processo de mudanças. Mudanças exclusivamente estratégicas e mudanças exclusivamente operacionais.

Qual é o método mais comum nas organizações, apesar de suas dificuldades?. O modelo top-down (de cima para baixo). O modelo bottom-up (de baixo para cima).

10.2.6. RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS E 10.2.7. MUDANÇAS PLANEJADAS As resistências às mudanças são comuns e podem derivar da falta de conhecimento, medo do desconhecido, desconforto com novos hábitos, desgaste e crença em resultados desfavoráveis. Os líderes devem adotar estratégias adequadas para lidar com cada tipo de resistência, como: educação e comunicação (facilitar a compreensão), participação e envolvimento (incluir sugestões), facilitação e suporte (treinamento e incentivos), negociação (vantagens materiais), manipulação (influenciar pela informação) e coerção (ameaça como último recurso). Para mudanças planejadas, Kurt Lewin propôs um modelo de três fases: descongelamento (tornar a necessidade da mudança evidente), mudança (execução da mudança em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia ou estruturas) e recongelamento (consolidação e reforço dos novos hábitos por meio de treinamento e incentivos). Quais são algumas causas frequentes de resistência às mudanças?. Falta de conhecimento sobre a extensão das mudanças, medo do desconhecido, desconforto com novos hábitos e desgaste. Excesso de informação sobre o processo de mudança.

Qual estratégia para lidar com a resistência é recomendada quando o motivo é o desconhecimento dos planos de mudança?. Educação e comunicação, para facilitar a compreensão. Coerção, aplicando ameaças imediatamente.

A estratégia de “participação e envolvimento” para lidar com resistências tem como objetivo: Incluir sugestões dos funcionários e aumentar seu comprometimento. Oferecer vantagens materiais em troca da aceitação.

Quando um líder oferece treinamento e incentivos para que os funcionários se sintam compreendidos em suas dificuldades, qual estratégia está sendo utilizada?. Facilitação e suporte. Negociação.

A oferta de vantagens e incentivos materiais em troca da aceitação das mudanças é característica de qual estratégia?. Negociação. Manipulação.

Segundo Kurt Lewin, qual é a primeira fase do método de mudança planejada?. Descongelamento. Recongelamento.

O que ocorre na fase de descongelamento do modelo de Lewin?. A empresa torna a necessidade da mudança evidente a todos, comunicando motivos e reduzindo resistências iniciais. A mudança é executada, alterando tarefas, pessoas, cultura ou tecnologia.

Na fase de mudança do modelo de Lewin, quais aspectos podem ser alterados?. As tarefas, as pessoas, a cultura organizacional, a tecnologia e as estruturas organizacionais. Apenas os processos produtivos e a tecnologia.

Qual é o objetivo da fase de recongelamento no modelo de Lewin?. Consolidar a mudança e reforçar os novos hábitos para que não voltem ao estado anterior. Executar a mudança propriamente dita.

Quando a coerção (ameaça) é indicada como estratégia para lidar com resistências?. Quando a pessoa continua resistente depois de várias tentativas de convencimento e incentivo. Como primeira opção, antes de qualquer tentativa de comunicação.

2. (Esaf/ MPOG/APO/2010) Assinale a opção incorreta. Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação. As pessoas não resistem necessariamente a mudanças. Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização. De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional sugerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e participativos. Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.

3. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Com relação às inovações no setor de serviços, analise as afirmativas a seguir. I. As inovações no setor de serviços podem ser de produtos. II. As inovações no setor de serviços podem ser de processos. III. As inovações no setor de serviços podem ser de natureza organizacional. Assinale: se somente a afirmativa I estiver correta;. se somente a afirmativa II estiver correta;. se somente a afirmativa III estiver correta;. se somente as afirmativas II e III estiverem corretas;. se todas as afirmativas estiverem corretas.

4. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças;. mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente;. a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional;. embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso;. mudanças que implicam alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias.

5. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Um processo de mudança organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a ótica das seguintes perspectivas: humana e política;. cultural e política;. humana e estrutural;. cultural e estrutural;. humana e cultural.

6. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Com relação ao processo de mudança organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas organizacionais. II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas organizacionais. III. O recongelamento significa que as novas práticas organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: se somente a afirmativa I estiver correta;. se somente a afirmativa II estiver correta;. se somente a afirmativa III estiver correta;. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas;. se todas as afirmativas estiverem corretas.

7. (Cespe/TCU/ACE/Educação corp./2007) O processo de mudança que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratégia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. Certo. Errado.

8. (Cespe/TCU/ACE/Educação corp./2007) As estruturas orgânicas influenciam positivamente no processo de inovação. Certo. Errado.

9. (FCC/TCE-AP/Analista/2012) Em relação a mudança organizacional, considere: I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança, evitar a mudança e implementá-la. II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da mudança, identificados sequencialmente como mudança, descongelamento e recongelamento. IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem. Está correto o que se afirma APENAS em. I, II e III;. II, III e IV;. I e III;. II e IV;. III e IV.

10. (FGV/Badesc/Analista/ adm./2010) As alternativas a seguir apresentam fatores críticos para as mudanças organizacionais contemporâneas, à exceção de uma. Assinale-a. Velocidade. Integração. Flexibilidade. Inovação. Tamanho organizacional.

11. (Cespe/ – TCU/ACE/2008) A constatação de que as intervenções para que a organização evolua no alcance de sua visão envolvem constantes mudanças de processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma organização desenvolverem plano de gestão da mudança organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a negociação, nos casos em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e influência na organização. Certo. Errado.

12. (Cesgranrio/Bacen/ Analista/2010) A mudança organizacional é considerada orgânica porque: os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes, já que há uma inter-relação muito forte entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas;. envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o ambiente;. ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanças;. deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades;. busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.

13. (Cesgranrio/BNDES/Administrador/2008) “(...) contempla financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercialização de máquinas e equipamentos novos, fabricados no país, bem como para o incremento das exportações brasileiras. Contribui, também, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais.” Disponível em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no texto, reflete o processo de mudança organizacional pelo qual, em virtude da globalização, muitas empresas brasileiras tiveram de passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para o sucesso desta premissa de gestão o “agente de mudança”, que é compreendido por conjunto de: práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores;. forças que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as à adaptação a novas situações;. pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela criação de novas situações organizacionais;. variáveis exógenas que norteiam as ações da organização e nas quais se baseiam seus princípios;. estímulos, positivos e negativos, que formam a base de sustentação dos valores organizacionais.

14. (FCC/MPE-RS/Assessor/2008) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta. A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros. Tanto na perspectiva taylorista como na Teoria da Contingência, a mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento. A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso. A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

CAPÍTULO 11 - GESTÃO DE CONFLITOS O conflito é inerente à vida em sociedade, ocorrendo quando objetivos ou desejos são antagônicos. Pode ser substantivo (derivado de desentendimentos sobre metas, recursos, políticas) ou emocional (baseado em sentimentos como raiva e medo). Nem todo conflito é negativo: o conflito funcional (positivo) ocorre quando moderado, promovendo maior esforço, criatividade e cooperação. O conflito disfuncional (negativo) ocorre quando muito baixo (gerando acomodação) ou muito intenso (desviando o foco do trabalho). O "paradoxo de Abilene" refere-se à tendência de evitar conflitos cedendo aos outros, mesmo contra a própria vontade. O que é conflito de acordo com a visão apresentada?. Algo inerente à vida em sociedade, que ocorre quando existem interesses, ideias ou atitudes antagônicas. Um evento raro que deve ser evitado a todo custo nas organizações.

Qual é a diferença entre conflitos substantivos e emocionais?. Conflitos substantivos derivam de desentendimentos sobre metas, objetivos e recursos; emocionais baseiam-se em sentimentos como raiva e medo. Conflitos substantivos são baseados em emoções; emocionais derivam de recursos.

Como o conflito funcional (positivo) é caracterizado?. Quando moderado, promove maior esforço, criatividade e cooperação. Quando muito baixo, gera acomodação.

O que ocorre quando o conflito é muito baixo (disfuncional)?. Pode ocorrer complacência ou acomodação. As pessoas perdem tempo valioso envolvidas em conflitos.

O que ocorre quando o conflito é muito intenso (disfuncional)?. Pode levar as pessoas a perder tempo valioso, pois estarão envolvidas em conflitos e não no trabalho. Promove maior criatividade e inovação.

O que é o paradoxo de Abilene?. A tendência das pessoas de ceder aos outros na busca de evitar conflitos, mesmo contra a própria vontade. A busca ativa por conflitos para promover mudanças.

O que acontece quando o conflito é moderado no nível estratégico de uma organização?. Pode levar à tomada de decisões mais acertadas. Gera acomodação e complacência.

Qual é o objetivo do gestor em relação aos conflitos?. Administrar os conflitos de forma que promovam a criatividade, a inovação e um alto desempenho. Evitar qualquer tipo de conflito na organização.

O conflito disfuncional é aquele que: É muito baixo ou muito intenso, gerando acomodação ou perda de tempo. É moderado e promove criatividade.

Segundo o texto, o conflito é algo normal na vida em sociedade. Qual exemplo é citado?. Irmãos se desentendem, casais se separam e sócios terminam a sociedade. Apenas conflitos no ambiente de trabalho são considerados.

11.1. CAUSAS DOS CONFLITOS As principais causas que aumentam a probabilidade de conflitos nas organizações são: papel ambíguo (falta de clareza sobre o que é esperado), recursos escassos (disputas por bens limitados), interdependências (dependência do trabalho alheio), objetivos conflitivos (metas mal desenhadas ou ambíguas), diferenciação (diferenças estruturais ou de perfil entre áreas), falhas de comunicação (interpretações incorretas), choque de personalidades (incompatibilidade de valores e atitudes) e conflitos anteriores mal resolvidos (ressentimentos remanescentes). O que caracteriza a causa “papel ambíguo” nos conflitos organizacionais?. O empregado não sabe o que é esperado dele, podendo levar a trabalhos conflitantes. A falta de recursos financeiros para todas as áreas da empresa.

Por que a escassez de recursos é uma causa comum de conflitos?. Porque disputas por recursos geram insatisfação quando faltam para todos. Porque os funcionários não sabem o que é esperado deles.

Como as interdependências podem gerar conflitos?. Quando dependemos do trabalho de outras pessoas para fazer nosso trabalho, existe um conflito em potencial. Quando os objetivos da organização são mal desenhados ou ambíguos.

O que são objetivos conflitivos?. Quando os objetivos da organização não são bem desenhados ou são ambíguos, gerando conflitos. Quando as pessoas simplesmente não se bicam devido a personalidades diferentes.

Como a diferenciação pode causar conflitos?. Diferenças na estrutura da organização ou no perfil das pessoas de áreas diferentes geram visões de mundo conflitantes. A comunicação deficiente leva a interpretações incorretas.

Qual é o efeito das falhas de comunicação nos conflitos?. Podem levar a desentendimentos e interpretações incorretas de parte a parte. Podem levar à falta de clareza sobre o que é esperado do empregado.

O que é choque de personalidades como causa de conflito?. Quando personalidades, valores e atitudes muito diferentes (ou iguais) geram conflito derivado dos estilos de vida. Quando já ocorreram conflitos anteriores que não foram bem resolvidos.

Como conflitos anteriores mal resolvidos afetam a organização?. Existem ressentimentos que podem ressurgir em novos conflitos. As pessoas passam a ter papéis ambíguos e não sabem o que fazer.

Qual é um exemplo de objetivos conflitivos mencionado no texto?. Setor de vendas recebe bônus por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bônus por investimento em estoque menor. Uma comunicação deficiente entre equipes que trabalham a distância.

Segundo o texto, qual é uma possível solução para o choque de personalidades?. Separar as pessoas envolvidas. Aumentar a comunicação entre as partes.

1. (Cesgranrio/ Casa da Moeda/Analista RH/2009) A existência de conflitos é inevitável nas organizações. Por isso, o gestor pode identificar formas de prevenção de conflitos, conhecendo condições que, via de regra, conduzem a situações conflituosas. Uma dessas condições é a interdependência de atividades, que se constitui quando: a) expectativas são pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para propósitos incompatíveis;. b) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepções e atitudes diferenciadas;. c) determinado grupo não consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua;. d) recursos organizacionais são limitados ou escassos e precisam ser compartilhados;. e) a especialização de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes.

11.2. ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS Os estilos de gestão de conflitos combinam assertividade (satisfazer os próprios interesses) e cooperação (satisfazer os interesses dos outros). A evitação (baixa assertividade e baixa cooperação) é a fuga do conflito, comum quando o assunto é pouco importante ou o custo da derrota é alto. A acomodação (baixa assertividade e alta cooperação) busca a harmonia, satisfazendo o outro sem buscar os próprios interesses. A competição (alta assertividade e baixa cooperação) busca impor a própria posição a todo custo, é um conflito ganha-perde. O compromisso (assertividade e cooperação moderadas) leva cada parte a ceder um pouco para uma solução intermediária. A colaboração (alta assertividade e alta cooperação) busca que todas as partes saiam ganhando, baseada em negociação e comprometimento. Qual estilo de gestão de conflitos é caracterizado pela fuga do conflito, sem assertividade nem cooperação?. Evitação. Acomodação.

Quando uma pessoa busca apenas satisfazer o outro, sem buscar seus próprios interesses, qual estilo está sendo utilizado?. Acomodação. Competição.

No estilo competição, como é a relação entre as partes?. É um conflito ganha-perde, onde alguém sai vencedor e o outro derrotado. Cada parte cede um pouco para uma solução intermediária.

Qual estilo busca uma solução intermediária onde cada parte cede um pouco?. Compromisso. Colaboração.

Qual estilo de gestão de conflitos necessita tanto de assertividade quanto de cooperação e busca que todas as partes saiam ganhando?. Colaboração. Compromisso.

A evitação é recomendada quando: O assunto é pouco importante ou o custo da derrota é muito alto. Uma decisão é urgente e impopular.

No exemplo da esposa que deixa o marido assistir ao jogo de futebol na televisão da sala, qual estilo está sendo aplicado?. Acomodação. Evitação.

Quando uma categoria entra em greve e os patrões não oferecem concessões e contratam novos funcionários, qual estilo está sendo utilizado?. Competição. Compromisso.

Qual é uma possível desvantagem do estilo compromisso?. Pode semear outro conflito futuro, pois cada parte “perde” algo. Gera ressentimentos duradouros e impede qualquer acordo.

A colaboração pode funcionar quando: As duas partes são fortes e os objetivos de ambas podem ser atingidos ao mesmo tempo. O tema é pouco importante e o custo da derrota é muito alto.

2. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2009) Com relação às fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir. I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional. III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de conflito organizacional. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

11.3. ABORDAGENS NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS (ABORDAGEM ESTRUTURAL) A abordagem estrutural para resolução de conflitos é aplicada quando o conflito é criado por diferenciação, recursos escassos ou interdependência. Ela busca mudar as condições que predispõem ao conflito, em vez de apenas gerenciar o comportamento das partes. As principais medidas incluem: desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para reduzir disputas por recursos ou objetivos conflitantes) e reagrupamento, separação ou rotação de pessoas (para reduzir interdependência e diferenciação entre grupos). Quando a abordagem estrutural deve ser utilizada para administrar um conflito?. Quando o conflito é criado por uma situação de diferenciação, recursos escassos ou interdependência. Quando o conflito já está presente e as partes estão em confronto direto.

Qual é o objetivo principal da abordagem estrutural?. Mudar uma condição que predispõe ao conflito. Negociar diretamente com as partes envolvidas.

No exemplo de Paulo (vendedor) e João (analista de crédito), qual é a causa estrutural do potencial conflito?. Paulo é remunerado por volume de vendas e João tem como meta reduzir a inadimplência (objetivos conflitantes). Falta de comunicação entre os dois departamentos.

Qual medida estrutural pode ser tomada para interferir na disputa por recursos ou em objetivos conflitantes?. Desenho de recompensas grupais e objetivos comuns. Aumento da supervisão direta sobre os conflitos.

Qual medida estrutural pode ser tomada para reduzir a interdependência e a diferenciação dos grupos?. Reagrupamento, separação e rotação de pessoas. Criação de manuais de procedimentos padronizados.

Segundo o texto, qual é a diferença entre a abordagem estrutural e a abordagem de processo?. Na abordagem estrutural, o conflito ainda não está presente; na abordagem de processo, o conflito já está presente. Na abordagem estrutural, o conflito já está presente; na abordagem de processo, o conflito ainda não está presente.

O desenho de recompensas grupais é uma medida estrutural que visa: Alinhar os interesses das partes, reduzindo disputas por recursos ou objetivos conflitantes. Separar fisicamente as pessoas envolvidas no conflito.

A rotação de pessoas entre diferentes áreas é uma medida estrutural que busca: Reduzir a interdependência e a diferenciação entre grupos. Aumentar a competição entre os departamentos.

Qual é uma condição estrutural que predispõe ao conflito, segundo o texto?. Recursos escassos. Falta de liderança.

A separação física de grupos que estão em conflito é um exemplo de qual tipo de abordagem?. Abordagem estrutural. Abordagem de processo.

11.3.2. ABORDAGEM DE PROCESSO (TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS) A abordagem de processo busca resolver o conflito intervindo no próprio ato que levou ao conflito, aplicada quando o conflito já existe. As principais técnicas são: desescalonização (desativação) – uma parte reage cooperativamente a uma ação agressiva da outra para desarmar o oponente (ex.: “oferecer a outra face”); reunião de confrontação – utilizada quando as partes já estão em confronto aberto, permitindo que todos exponham suas necessidades e emoções para encontrar uma solução; e colaboração – ambas as partes buscam solucionar os problemas de modo que todas saiam ganhando e atinjam seus objetivos. Qual é o objetivo da abordagem de processo na resolução de conflitos?. Resolver o conflito mudando o processo, intervindo no próprio ato que levou ao conflito. Mudar as condições estruturais que predispõem ao conflito, como recursos escassos.

Quando a abordagem de processo deve ser aplicada?. Quando o conflito já existe, atuando sobre o conflito já presente. Quando o conflito ainda não se manifestou, atuando sobre suas causas.

A técnica de desescalonização (ou desativação) consiste em: Uma parte reagir cooperativamente a uma reação agressiva da outra parte, buscando desarmar o oponente. Ambas as partes exporem suas necessidades e emoções em uma reunião para encontrar uma solução.

Quando a reunião de confrontação é indicada como técnica de resolução de conflitos?. Quando as partes já trabalham para um confronto aberto, permitindo a exposição de necessidades e emoções. Quando o conflito é causado por diferenciação ou recursos escassos, sem confronto direto.

A técnica de colaboração na abordagem de processo é caracterizada por: Ambas as partes buscarem solucionar os problemas de modo que todas saiam ganhando e atinjam seus objetivos. Uma parte ceder completamente à outra em busca da harmonia imediata.

11.3.3. ABORDAGEM MISTA A abordagem mista para resolução de conflitos busca administrar o conflito utilizando tanto fatores estruturais quanto fatores de processo. Entre as medidas estruturais, destacam-se a criação de regras e regulamentos que definem como o conflito deve ser resolvido. Entre as medidas de processo, incluem-se a criação de papéis de ligação (terceiras partes) ou integradores, pessoas com a função de harmonizar esforços de grupos conflitantes. No caso de disputa entre duas pessoas da mesma gerência, o próprio gerente pode assumir o papel integrador. O que a abordagem mista busca fazer?. Administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como de processo. Usar apenas fatores estruturais para resolver conflitos.

Qual é um exemplo de fator estrutural na abordagem mista?. Criar regras e regulamentos que definam como um conflito deve ser resolvido. Criar papéis de ligação ou integradores.

Qual é um exemplo de fator de processo na abordagem mista?. Criar papéis de ligação (terceiras partes) ou integradores. Criar regras e regulamentos.

Quem pode assumir o papel integrador em uma disputa entre duas pessoas da mesma gerência?. O próprio gerente. Um consultor externo.

A abordagem mista combina quais tipos de fatores?. Fatores estruturais e fatores de processo. Fatores individuais e fatores grupais.

Qual é a função dos papéis de ligação ou integradores?. Harmonizar os esforços de pessoas e grupos conflitantes. Definir regras e regulamentos para resolução de conflitos.

A criação de regras e regulamentos para resolução de conflitos é um exemplo de qual tipo de fator?. Fator estrutural. Fator de processo.

A criação de papéis de ligação ou integradores é um exemplo de qual tipo de fator?. Fator de processo. Fator estrutural.

Na abordagem mista, além de fatores estruturais, o que também é utilizado?. Fatores de processo. Fatores ambientais.

O que a abordagem mista busca administrar?. O conflito. A comunicação.

3. (Esaf/ CVM/Analista RH/2009) Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente. a) Espera, tensão e resolução. b) Estrutural, mista e de processo. c) Impasse, vitória-derrota e conciliação. d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.

11.4. EFEITOS DO CONFLITO Os conflitos podem gerar tanto aspectos positivos quanto negativos. Os aspectos positivos incluem: estimular o grupo a se esforçar mais e ser mais criativo (gerando energia e impulso inovador); prevenir o “pensamento grupal” (quando a coesão excessiva inibe opiniões contrárias); aumentar a coesão intragrupal (sentimento “nós contra eles”); e aumentar a percepção de erros e problemas adormecidos na organização. Os aspectos negativos incluem: desperdício de energia na resolução do conflito em vez de em atividades produtivas; substituição da cooperação por comportamentos que dificultam o trabalho; e impedimento da eficácia dos esforços, gerando frustração, hostilidade e raiva. Como o conflito pode afetar o esforço e a criatividade do grupo?. Pode “empurrar” o grupo para que se esforce mais e seja mais criativo, gerando energia e impulso inovador. Pode reduzir o esforço e a criatividade, levando à acomodação.

O que o conflito pode prevenir, quando presente em nível adequado?. O “pensamento grupal”, que ocorre quando um grupo é tão coeso que as pessoas não se sentem à vontade para expressar opiniões contrárias. A coesão intragrupal e o sentimento de identidade.

Como o conflito afeta a coesão intragrupal?. Aumenta a coesão intragrupal, gerando um sentimento de identidade no grupo (“nós contra eles”). Diminui a coesão intragrupal, enfraquecendo os laços entre os membros.

Qual é um dos aspectos positivos do conflito em relação à percepção de problemas organizacionais?. Aumenta a percepção dos erros e problemas existentes na organização, que talvez ficassem “adormecidos” sem sua presença. Oculta os erros e problemas, dificultando sua identificação.

O que ocorre com boa parte da energia gerada pelo conflito, segundo os aspectos negativos?. É gasta na sua resolução, não sendo canalizada para algo produtivo (reuniões intermináveis, disputas emocionais etc.). É canalizada para aumentar a produtividade e a inovação.

Como a cooperação é afetada em situações de conflito negativo?. A cooperação deixa de existir e é substituída por comportamentos que dificultam o trabalho e o bom funcionamento da organização. A cooperação aumenta, fortalecendo o trabalho em equipe.

Quais sentimentos podem ser gerados quando o conflito impede que os esforços sejam eficazes?. Frustração, hostilidade e raiva. Motivação, entusiasmo e cooperação.

Qual é o efeito do conflito sobre o “pensamento grupal”?. O conflito adequado previne o pensamento grupal, pois permite a expressão de opiniões contrárias. O conflito intensifica o pensamento grupal, tornando o grupo ainda mais fechado.

Além de gerar energia e impulso inovador, que outro aspecto positivo o conflito pode trazer?. Aumentar a percepção de erros e problemas adormecidos. Reduzir a necessidade de reuniões e disputas emocionais.

No aspecto negativo, o conflito impede que os esforços sejam eficazes, gerando sentimentos como frustração, hostilidade e raiva. Qual é a consequência direta disso?. Dificulta o trabalho e o bom funcionamento da organização. Aumenta a criatividade e a inovação.

4. (FCC/TRF 1a Região/Anal. adm./2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é: o excesso de liberdade;. a ambiguidade de papéis;. a existência de objetivos compartilhados;. a limitação de recursos;. a hierarquia de responsabilidades.

5. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2007) O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela solução dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gestão de conflitos, é correto afirmar que: o conflito é essencialmente disfuncional e causa a estagnação do progresso organizacional;. na natureza dos processos reivindicatórios que emergem nas organizações, dimensões individuais não podem ser consideradas;. a participação, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilíbrio de poder e de se buscar a solução de conflitos;. segundo a concepção pluralística de poder, poder é a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organização;. o conflito surge do desequilíbrio entre as possibilidades e aspirações individuais, advindo de fatores internos à organização, sem a influência de fatores externos.

6. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2011) As pessoas não têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. São descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) até a não assertiva. Um deles NÃO está correto. Assinale-o. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. É assertivo. Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a assertividade total. Estilo de evitação ou abstenção: reflete uma postura não assertiva nem cooperativa e é apropriado (1) quando um assunto é trivial, (2) quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou (4) quando um desentendimento pode ser muito oneroso. Estilo de compromisso ou transigência: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7. (Cespe/Prefeitura Municipal de Rio Branco/2007) A estratégia de competição deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento é mais importante do que a obtenção de ganhos financeiros imediatos. Certo. Errado.

8. (Cespe/Aneel/Anal. adm./2010) O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural. Certo. Errado.

9. (Cespe/Aneel/Anal. adm./2010) O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está adotando uma abordagem processual. Certo. Errado.

10. (FCC/Alesp/SP/Gestão projetos/2010) Com relação à gestão de conflitos numa organização, considere as seguintes afirmativas. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização. III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Está correto o que se afirma APENAS em: I, II, III e V;. I, II e III;. I e V;. II e IV;. III, IV e V.

11. (FCC/Arce/Analista reg./2006) Quando o conflito é trivial, quando os ânimos estão exaltados e é preciso tempo para esfriá-los, ou quando a potencial perturbação provocada por uma ação mais enérgica representar um custo maior que os benefícios da resolução, a estratégia gerencial a ser adotada é: a colaboração;. a acomodação;. a imposição;. o acordo;. a abstenção.

12. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) A respeito da gestão de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. O estilo de abstenção prevê uma postura não assertiva e não cooperativa. II. O estilo de transigência reflete uma moderada porção de cooperação. III. O estilo de acomodação reflete um alto grau de cooperação. Assinale: se somente a afirmativa I estiver correta;. se somente a afirmativa II estiver correta;. se somente a afirmativa III estiver correta;. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas;. se todas as afirmativas estiverem corretas.

13. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) As alternativas a seguir apresentam características das abordagens mistas na gestão de conflitos, à exceção de uma. Assinale-a. Estabelecimento de regras e regulamentos. Sistemas de recompensas grupais. Grupos e equipes de trabalho. Papéis de ligação. Papéis integradores.

14. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2010) Com relação aos estilos e técnicas de gestão de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. A desescalonização procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes. II. O estilo de abstenção é sugerido quando um assunto é trivial ou o desentendimento é muito oneroso. III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gestão de conflitos. Assinale: se somente a afirmativa I estiver correta;. se somente a afirmativa II estiver correta;. se somente a afirmativa III estiver correta;. se somente as afirmativas I e III estiverem corretas;. se todas as afirmativas estiverem corretas.

15. (Cespe/Abin/Psicologia/2011) Nas organizações, os conflitos interpessoais são ameaças potenciais à sobrevivência dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados. Certo. Errado.

16. (Cespe/INCA/Gestão de RH/2011) Um aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por conflitos organizacionais. Certo. Errado.

17. (Cespe/DPU/Psicólogo/2010) A ausência de qualquer tipo de conflito indica bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, competência. Certo. Errado.

18. (Cespe/MPU/Técnico administrativo– 2010) Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização. Certo. Errado.

19. (Cespe/ – MPU / Técnico administrativo/2010) Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão. Certo. Errado.

20. (Cespe/MPU/Técnico administrativo/2010) Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos próprios interesses. Certo. Errado.

21. (Cespe/MPU/Técnico administrativo/2010) A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha” quando uma das partes não quer negociar. Certo. Errado.

22. (Cespe/STM/Analista/2011) Competição, concessão e colaboração constituem abordagens efetivas para a resolução de conflitos. Certo. Errado.

23. (Cespe/MPU/Técnico administrativo/2010) Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições antecedentes desse conflito. Certo. Errado.

24. (Cespe/TRT-16/Analista/2005) Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está em exercício há cinco anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua competência técnica e interpessoal. Em situações de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessário, a participação em treinamento de relações humanas. Nessa situação, é correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração de conflitos interpessoais. Certo. Errado.

25. (Cespe/TRT-16/Analista/2005) Os conflitos interpessoais são de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como são tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho. Certo. Errado.

CAPÍTULO 12 - GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Um processo é uma série de atividades estruturadas e inter-relacionadas que utilizam recursos para produzir um produto ou serviço a um cliente, gerando valor. Todo trabalho importante em uma organização faz parte de algum processo. As atividades estão interligadas; não adianta uma ser bem-feita se outra for deficiente. A gestão por processos enfatiza “como” o produto é feito, ao contrário do foco no “que” é feito das organizações tradicionais (estruturadas por funções, com áreas isoladas). A mudança para uma estrutura orientada por processos elimina barreiras, permite visualizar a organização como um todo, melhora a integração da cadeia de valor e reduz transferências internas, aumentando eficiência, adaptabilidade e aprendizado. O que é um processo, de acordo com Davenport?. Uma série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço a um cliente ou mercado em particular. Um conjunto de recursos financeiros alocados para uma tarefa específica.

Qual é a característica fundamental de um processo?. Um conjunto de atividades inter-relacionadas que busca gerar valor ao cliente. Uma sequência de tarefas independentes que não se comunicam entre si.

No exemplo da pizzaria, o que o cliente realmente deseja?. A pizza quentinha, no prazo esperado. O atendimento telefônico eficiente e a cobrança rápida.

O que acontece se uma atividade do processo for realizada de forma errada (ex.: anotar pedido errado)?. O cliente ficará insatisfeito, pois as atividades estão interligadas. A atividade seguinte pode corrigir o erro sem prejuízo ao cliente.

Qual é a ênfase da gestão por processos?. Em “como” o produto ou serviço é feito. Em “que” produto ou serviço é entregue.

Como as organizações tradicionais se estruturam?. Baseadas em funções, com áreas isoladas e pouca interação. Baseadas em processos integrados e focadas no cliente.

O que o modelo de organização orientado por processos promove?. Eliminação de barreiras internas e visualização da organização como um todo. Aumento do isolamento entre departamentos e maior controle hierárquico.

Segundo Hammer e Stanton, o que as empresas descobrem ao tentar estruturar-se por processos?. É impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional. É possível manter a estrutura funcional e apenas adicionar processos paralelos.

Qual é uma das mudanças necessárias para adotar a gestão por processos?. Minimização das transferências internas e agrupamento de atividades conexas. Aumento da quantidade de níveis hierárquicos e da burocracia.

Qual é o benefício buscado pelas empresas ao adotarem a gestão de processos?. Maior eficiência, adaptabilidade às mudanças, integração de esforços e ampliação do aprendizado. Maior controle hierárquico e redução da participação dos funcionários.

1. (FGV/SAD /PE/APOG/2008) Assinale a alternativa que não corresponda à definição de um processo. a) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. b) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica. c) Ordenação ad hoc de atividades. d) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output. e) Estrutura de ação.

12.1. CADEIA DE VALOR E 12.2. TIPOS DE PROCESSOS A cadeia de valor (Porter) é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos clientes, agregando valor em cada etapa e gerando vantagem competitiva. Os processos empresariais dividem-se em três tipos: processos de negócio (geram produtos e serviços, ligados à essência da empresa, são primários e entregam valor ao cliente); processos organizacionais (viabilizam o funcionamento de subsistemas, são integradores e de suporte, não visíveis aos clientes); e processos gerenciais (ações dos gestores para dar suporte aos demais processos). Processos primários são os de negócio; processos de suporte são os organizacionais e gerenciais. Processos podem ser verticais (planejamento) ou horizontais (fluxo do trabalho e coordenação), internos ou externos, e transversais (atravessam diversos setores). Processos-chave produzem alto impacto nos clientes e são críticos para os objetivos estratégicos. O que é a cadeia de valor, segundo Michael Porter?. O conjunto de atividades tecnológicas e econômicas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes. A sequência de compras e vendas realizadas pela empresa ao longo de um ano fiscal.

Qual é a relação entre valor agregado e competitividade na cadeia de valor?. Quanto mais valor agregado, mais competitiva fica a empresa. Quanto mais valor agregado, maior o custo e menor a competitividade.

Os processos de negócio (ou de clientes) são caracterizados por: Caracterizarem a atuação da empresa, resultando em produtos e serviços, ligados à essência do funcionamento. Viabilizarem o funcionamento de subsistemas da empresa, não sendo visíveis aos clientes.

Os processos organizacionais são exemplificados por: Contas a pagar, processos de recursos humanos. Montagem de automóveis, no caso da Fiat.

Os processos gerenciais incluem ações como: Avaliação de desempenho, avaliação da satisfação dos clientes. Recebimento de pedidos e preparo de produtos.

Na classificação de Martin, os processos primários são aqueles que: Geram valor para o cliente, relacionados aos processos de negócio. Dão suporte aos processos primários, relacionados aos processos organizacionais e gerenciais.

Os processos de suporte, segundo Martin, relacionam-se a: Processos organizacionais e gerenciais. Processos de negócio e de clientes.

Os processos verticais estão relacionados a: Processo de planejamento, de orçamento e de orientação. Fluxo do trabalho e coordenação entre departamentos.

O que são processos transversais?. Processos que atravessam diversos setores da empresa, não sendo efetuados em uma só área. Processos que começam e terminam dentro do ambiente da empresa.

O que caracteriza os processos-chave para uma organização?. Produzem resultados que trarão alto impacto aos clientes; falhas neles comprometem o desempenho global. São processos de baixa complexidade e que não afetam os objetivos estratégicos.

2. (Cespe/TCDF/ACE/2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalização. Certo. Errado.

12.3. NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS E 12.4. MAPEAMENTO DE PROCESSOS O nível de detalhamento de um processo está relacionado à sua complexidade. Processos mais complexos podem ser decompostos em subprocessos para facilitar análise e controle. A hierarquia de decomposição segue: macroprocesso (envolve mais de uma área, com grande impacto), processo (conjunto de atividades sequenciais que agrega valor), subprocesso (processo dentro de outro processo), atividade (trabalhos executados para atingir um resultado) e tarefa (menor elemento de um processo). O mapeamento de processos é o trabalho de entender e visualizar o fluxo de trabalho, setores, pessoas e decisões envolvidas, sendo normalmente executado por meio de fluxogramas. Com o que está relacionado o nível de detalhamento de um processo?. Com a complexidade do processo. Com a idade da organização.

O que é um macroprocesso?. Um processo que envolve normalmente mais de uma área da empresa e gera impacto considerável. O menor elemento de um processo, como uma subdivisão de algum trabalho.

O que é um subprocesso?. Um processo “dentro” de outro processo, que possibilita o bom funcionamento do processo maior. Um conjunto de atividades sequenciais que recebe entradas, agrega valor e produz saídas.

Como é definida uma atividade no contexto de processos?. Trabalhos executados nos processos ou subprocessos para atingir um resultado desejado. O menor “elemento” de um processo, parte específica da atividade.

Qual é o menor “elemento” de um processo?. Tarefa. Subprocesso.

O que é mapeamento de processos?. O trabalho de entender e visualizar o fluxo de trabalho, setores, pessoas e decisões envolvidas em um processo. A execução das atividades de um processo sem análise prévia.

Qual ferramenta é normalmente utilizada para executar o mapeamento de processos?. Fluxograma. Diagrama de Ishikawa.

O que é um processo, na hierarquia de decomposição?. Um conjunto de atividades relacionadas e sequenciais que recebe entradas, agrega valor e produz saídas. Um processo dentro de outro processo que possibilita o funcionamento do processo maior.

Por que processos mais complexos devem ser decompostos em subprocessos?. Para facilitar a análise e o controle. Para reduzir o número de atividades envolvidas.

O que o mapeamento de processos permite analisar?. O fluxo de trabalho envolvido, os setores e pessoas envolvidos e as decisões que devem ser tomadas durante o processo. Apenas os resultados finais do processo, sem considerar as etapas intermediárias.

12.5. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS E 12.6. PROJETO DE MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Para mapear um processo, é preciso primeiro compreendê-lo por meio de técnicas como entrevistas, observação in loco, análise documental e coleta de dados. O mapeamento deve descrever os elementos FEPSC (fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes). Benefícios incluem compreender o impacto do processo, relações de dependência, atores envolvidos, necessidade e execução, propor mudanças e identificar fatores críticos. O BPMN (Business Process Modeling Notation) é o padrão para modelagem de processos, utilizando símbolos gráficos (fluxograma) para descrever e redesenhar processos. O mapeamento do processo atual é chamado AS-IS (“como está”); o redesenho com melhorias é chamado TO-BE, facilitando a visualização de dificuldades e melhorias propostas. Quais são algumas das técnicas utilizadas para mapear um processo?. Entrevistas e reuniões, observação in loco, análise da documentação e coleta de dados. Apenas análise de indicadores financeiros e relatórios contábeis.

O que significa a sigla FEPSC no mapeamento de processos?. Fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. Fases, etapas, procedimentos, sistemas e controles.

Qual é um dos benefícios do mapeamento de processos para a organização?. Compreender o impacto que o processo tem para a organização e seus clientes. Aumentar a burocracia e a quantidade de níveis hierárquicos.

O que é o BPMN (Business Process Modeling Notation)?. O padrão utilizado para o desenho (ou modelagem) dos processos em uma organização, com símbolos padronizados. Um sistema de gestão financeira utilizado para controlar custos operacionais.

Qual é o objetivo da utilização do BPMN (fluxograma)?. Simplificar o trabalho de mapeamento e facilitar o entendimento de como os processos de trabalho funcionam. Substituir completamente a necessidade de análise documental e entrevistas.

Como é chamado o mapeamento do processo da forma atual?. AS-IS (“como está”, em inglês). TO-BE.

Como é chamado o fluxograma com as alterações propostas para melhoria do processo?. TO-BE. AS-IS.

O diagrama que permite visualizar um processo através de símbolos e linhas também é conhecido como: Fluxograma. Diagrama de Pareto.

O que o mapeamento AS-IS permite aos gestores visualizar?. As dificuldades existentes no processo atual. Apenas as melhorias já implementadas sem análise prévia.

Além de compreender o impacto e os atores envolvidos, que outra informação o mapeamento de processos pode revelar?. A relação de dependência entre os setores no processo. O lucro líquido da organização no último exercício.

3. (Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade. Certo. Errado.

12.7. PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000 A gestão por processos está ligada à gestão da qualidade. A ISO 9000 é um conjunto de normas da International Organization for Standardization (criada em 1947), representada no Brasil pela ABNT. A versão 2000 trouxe foco maior em processos, satisfação do cliente e melhoria contínua. Os oito princípios da gestão da qualidade incluem: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica, melhoria contínua, abordagem factual para decisão e benefícios mútuos com fornecedores. O enfoque em processos (visão horizontal) contrapõe-se à visão tradicional baseada em departamentos (visão vertical), reduzindo problemas de coordenação. A certificação ISO 9000 é reconhecida como atestado de garantia da qualidade, mas não garante a qualidade por si só; ela define requisitos para uma gestão da qualidade. As normas são aplicáveis a diversos setores e tamanhos de organização. O que significa a sigla ISO?. International Organization for Standardization. Instituto de Standardização e Organização.

Em que ano foi criada a ISO?. 1947. 1987.

Qual foi a principal mudança trazida pela versão ISO 9000:2000?. Um foco maior nos processos, na satisfação do cliente e na melhoria contínua. A eliminação completa da necessidade de documentação dos processos.

Quantos princípios de gestão da qualidade existem na ISO 9000?. Oito. Seis.

Qual é um dos oito princípios da gestão da qualidade?. Foco no cliente. Maximização dos lucros a curto prazo.

O que o enfoque de processos (visão horizontal) busca?. Que todos os profissionais e áreas envolvidas em um processo trabalhem juntos, conhecendo as demandas e problemas de cada área. Que cada setor trabalhe isoladamente, focando apenas em seus objetivos departamentais.

Segundo o texto, a certificação ISO 9000 garante a qualidade do produto?. Não, as normas ISO não garantem por si só a qualidade, mas definem requisitos para a gestão da qualidade. Sim, a observância das normas ISO 9000 garante um produto de qualidade.

Qual é a visão tradicional de organização, em contraste com o enfoque de processos?. Visão vertical, baseada em departamentos e hierarquias. Visão horizontal, baseada em processos integrados.

Quais organizações podem utilizar as normas ISO 9000?. Organizações de diversos setores (indústria, serviços, comércio) e de diversos tamanhos. Apenas grandes indústrias de manufatura.

O que a adoção das normas ISO 9000 passou a ser reconhecida pelo mercado?. Como um “atestado de garantia da qualidade”, sinônimo de seriedade e confiabilidade. Como uma exigência legal obrigatória para todas as empresas.

4. (Cespe/TCDF/ACE/2012) A organização que se alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores. Certo. Errado.

12.8. NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA DE PROCESSOS E 12.9. POPULAÇÃO E AMOSTRA O conhecimento estatístico é fundamental para análise e melhoria de processos, evitando decisões baseadas apenas em opiniões (“achômetro”). População (ou universo) é o conjunto de todos os eventos ou integrantes de um fenômeno (ex.: todos os resultados de um processo). Amostra é um subconjunto da população, utilizada quando o controle de toda a população é caro ou tecnicamente inviável. A característica mais importante de uma amostra é sua representatividade: a amostra deve ter características semelhantes às da população da qual foi retirada. Por que o conhecimento estatístico é fundamental na análise e melhoria de processos?. Porque permite fazer um diagnóstico correto com base em dados e indicadores, evitando decisões baseadas apenas em opiniões. Porque elimina completamente a necessidade de qualquer tipo de medição ou coleta de dados.

O que é população (ou universo) no contexto estatístico?. Todos os “eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado. Um subconjunto qualquer de elementos retirados de um fenômeno.

Se estivermos analisando o comportamento dos brasileiros perante o casamento, qual seria o universo?. Todos os cidadãos brasileiros. Uma amostra representativa de cidadãos brasileiros.

O que é uma amostra?. Um subconjunto qualquer da população. O conjunto total de todos os elementos de um fenômeno.

Por que utilizamos amostras em vez de analisar toda a população?. Porque o controle ou a avaliação de toda uma população seria extremamente caro e demorado (ou tecnicamente inviável). Porque a análise de amostras é sempre mais precisa do que a análise da população total.

Qual é a característica mais importante que uma amostra deve ter?. Representatividade. Tamanho grande, independentemente da qualidade.

Quando uma amostra é considerada representativa?. Quando tem as mesmas (ou semelhantes) características da população ou universo do qual foi retirada. Quando é retirada aleatoriamente, sem qualquer critério de seleção.

No exemplo do Censo brasileiro, qual é a população?. Todos os habitantes do Brasil. Uma parcela representativa dos habitantes do Brasil.

O que significa a expressão “achômetro” utilizada no texto?. Decisões baseadas apenas em opiniões, sem base em dados e indicadores. Medições precisas realizadas com instrumentos calibrados.

Em uma pesquisa de opinião, o que é necessário para que os resultados reflitam a realidade da população?. Escolher um número de entrevistados que, somados, sejam um reflexo do total das pessoas envolvidas (amostra representativa). Entrevistar toda a população, sem exceção.

12.10. MÉDIA E VARIABILIDADE E 12.11. MELHORIA DOS PROCESSOS As principais medidas de tendência (posição) são moda (valor mais frequente), média (ponto de equilíbrio da soma dos valores) e mediana (posição central dos dados). As medidas de variabilidade (dispersão) incluem amplitude, variância e desvio padrão, indicando o quanto os dados se espalham em relação à média. Um desvio padrão grande sugere processo impreciso ou irregular. Para melhorar um processo, é necessário melhorar a média (aumentar ou reduzir conforme o objetivo) e reduzir a variabilidade, garantindo maior previsibilidade e qualidade. O programa Seis Sigma (Motorola, anos 1980) foca na redução da variabilidade, visando menos de 3,4 problemas por milhão. Qual é a definição de moda em estatística?. O resultado mais frequente de um rol de dados. O ponto exato em que a soma dos valores à esquerda é igual à soma dos valores à direita.

No exemplo dos tempos de produção (32, 35, 36, 38, 38, 38, 39, 42, 45), qual é a moda?. 38 minutos. 38,11 minutos.

O que a média aritmética representa?. O ponto exato em que a soma dos valores à esquerda seria a mesma da soma dos valores à direita. A posição central dos dados em uma série ordenada.

Qual é a mediana do rol de dados (32, 35, 36, 38, 38, 38, 39, 42, 45)?. 38 minutos. 38,11 minutos.

O que indicam as medidas de variabilidade (dispersão)?. Quanto os dados são dispersos em relação à média. O valor mais frequente de um conjunto de dados.

O que um desvio padrão “grande” sugere sobre um processo?. Que o processo é impreciso ou irregular (alta variabilidade). Que o processo é altamente preciso e regular.

Para melhorar um processo, quais dois aspectos devem ser trabalhados?. Melhorar a média e reduzir a variabilidade. Aumentar a moda e diminuir a mediana.

Qual é o benefício da redução da variabilidade em um processo de fabricação?. Maior previsibilidade do processo, auxiliando no planejamento. Aumento da média dos resultados.

O programa Seis Sigma, desenvolvido na Motorola nos anos 1980, tem como objetivo: Reduzir o número de problemas para menos de 3,4 partes por milhão. Aumentar a média de produção em 6% ao ano.

No exemplo do processo de fabricação do brinquedo, qual era um dos objetivos em relação à média?. Baixar o valor da média (produzir em menos tempo). Aumentar o valor da média (produzir em mais tempo).

12.12. REENGENHARIA E 12.13. O QUE A REENGENHARIA NÃO É A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias em custos, qualidade, atendimento e velocidade. Diferentemente de técnicas que buscam melhoria contínua, a reengenharia parte do zero (começa de novo), questionando a própria existência dos processos, não apenas consertando ou melhorando o que já existe. Busca saltos quânticos de desempenho, não melhorias marginais. A reengenharia não é automação de processos (pode automatizar algo desnecessário), não é downsizing (fazer menos com menos, enquanto reengenharia é fazer mais com menos), não é reestruturação organizacional (foca em processos, não em estrutura) e não é gestão da qualidade total ou kaizen (que buscam melhoria gradual e contínua dentro dos processos existentes). Qual é a definição de reengenharia segundo Hammer e Champy?. O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias em indicadores de desempenho. A melhoria gradual e contínua dos processos existentes, buscando pequenos incrementos de desempenho.

Qual é a diferença fundamental entre reengenharia e as técnicas tradicionais de melhoria de processos?. A reengenharia parte do ponto zero (começa de novo), questionando o que é feito e por quê, enquanto as técnicas tradicionais buscam melhorar o que já existe. A reengenharia busca melhorias graduais e contínuas, enquanto as técnicas tradicionais buscam mudanças radicais.

O que a reengenharia busca em termos de desempenho?. Saltos quânticos de desempenho (melhorias drásticas). Melhorias marginais e contínuas.

Segundo Hammer e Champy, a reengenharia busca: Melhorias radicais nos processos, não consertar nada. Consertar e aperfeiçoar os processos existentes gradualmente.

A reengenharia se confunde com automação de processos?. Não, pois a automação pode tornar mais eficiente um processo desnecessário, enquanto a reengenharia questiona a própria existência do processo. Sim, reengenharia e automação de processos são sinônimos.

Qual é a diferença entre reengenharia e downsizing?. Downsizing é fazer menos com menos; reengenharia é fazer mais com menos. Downsizing é fazer mais com menos; reengenharia é fazer menos com menos.

A reengenharia está relacionada com a Gestão da Qualidade Total (kaizen)?. Não, pois a reengenharia busca começar do zero com mudanças radicais, enquanto a qualidade total busca melhoria gradual e contínua dentro dos processos existentes. Sim, ambas buscam a melhoria contínua e gradual dos processos.

Segundo o texto, qual é o papel da tecnologia da informação na reengenharia?. Atua como um capacitador, permitindo realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes. É o objetivo principal da reengenharia, que busca automatizar todos os processos.

Quando uma organização deve iniciar um processo de reengenharia?. Quando busca destruir o processo que existe e construir algo totalmente novo no lugar, para saltos de desempenho. Quando busca pequenos ajustes ou melhorias marginais nos processos atuais.

Qual é o foco da reengenharia em relação aos problemas das empresas?. Os problemas se relacionam com os processos de trabalho, não com a estrutura organizacional. Os problemas se relacionam com a estrutura organizacional, não com os processos.

5. (Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010) A reengenharia de processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. Certo. Errado.

6. (FCC/TJ-AP/Analista/2009) ISO 9000: é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas grandes de caráter industrial;. é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de qualidade em empresas do setor de informática;. confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características;. fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior qualidade que um outro similar sem a certificação;. diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por essa empresa.

7. (Esaf/ MPOG / EPPGG/2009) Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto;. os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização;. um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal;. todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor;. considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

8. (Esaf/CVM/Analista2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos;. os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho grupal;. as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais;. a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser instrução;. os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.

9. (Cespe/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade. Certo. Errado.

10. (Cespe/Min. Esporte/Administrador/2008) Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos. Certo. Errado.

11. (FCC/Bahiagas – Administrador/2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado: processo;. ciclo PDCA;. kaizen;. fluxograma;. just-in-time.

12. (Cespe/Ibram/Administrador/2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes. Certo. Errado.

13. (FCC/Infraero/Administrador/2009) São objetivos da gestão por processos: simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização;. elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente;. determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, além de estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas;. organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial;. identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

14. (Esaf/ ANA / Analista adm./2009) A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções a seguir, selecione a incorreta. A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.

15. (Cespe/ – MPS – Administrador/2010) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. Certo. Errado.

16. (Cespe/MPS/Administrador/2010) O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas. Certo. Errado.

17. (Cespe/TJ-ES/Analista/2011) Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização. Certo. Errado.

18. (Esaf/MTE/ – AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente à frase a seguir: “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho.”. Trata-se da definição de processos de qualidade. Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia. Trata-se da definição de reengenharia. Trata-se de características de um processo de responsabilidade social. Trata-se da definição de produtividade.

19. (Esaf/MTE/ AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. Diminuição drástica dos postos de trabalho. Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização. Fusão de unidades organizacionais e de empresas. Requalificação da mão de obra na busca de empregabilidade. Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

20. (FCC/TJ/AP/Analista adm./2009) Quando uma organização decide realizar o método de reengenharia, ela precisa em primeiro lugar: avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos;. repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados;. racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros;. formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes;. analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

21. (FCC/PGE/RJ/Auditor/2009) “Uma empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: ‘jogar fora’ os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi: o Empowerment;. a Reengenharia;. o Balanced scorecard;. a Qualidade Total;. o kaizen.

22. (FCC/TCE/RO/Auditor/2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gestão pública, a reengenharia tem como objetivo: transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças comportamentais;. reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralização e a especialização funcional;. redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando os conflitos e as polarizações existentes entre eles;. descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações, visando uma maior interação entre direção e estruturas operacionais;. introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a maior eficiência das organizações.

23. (FCC/ISS-SP/AFTM/2007) Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia: o estabelecimento de alianças estratégicas para segmentação do mercado;. o drástico enxugamento do quadro de pessoal;. a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias;. a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da “folha em branco”;. a terceirização em larga escala.

24. (FGV/Sefaz/RJ/Auditor/2009) Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir. I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação das empresas. III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados diferentes em termos de custo, valor, serviço ou qualidade. Assinale: se somente a afirmativa I estiver correta;. se somente a afirmativa II estiver correta;. se somente a afirmativa III estiver correta;. se somente as afirmativas I e III estiverem corretas;. se todas as afirmativas estiverem corretas.

25. (FGV/Senado/ Analista adm./2008) A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é: ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral, aos gestores;. o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento;. a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos dos fluxogramas;. o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente menciona alguma correspondência com outros processos;. que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata simplificação.

26. (FGV/Senado/ Analista adm./2008) Como forma de mudança organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a mudança baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas características, dentre as quais não se destaca: magnitude geral da mudança necessária;. nível de incerteza quanto aos resultados da mudança;. amplitude da mudança nas e entre organizações;. nível de penetração necessária das atitudes e comportamentos individuais;. irrelevância do processo de mudança.

27. (Cespe/MPU/Anal. administrativo/2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/MPU/Anal. administrativo/2010) A gestão organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior. Certo. Errado.

29. (Cespe/MPU/Anal. administrativo/2010) Gestão de processos e ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si qualquer correlação. Certo. Errado.

30. (Cespe/Abin/Oficial técnico/2010) A gestão de processos inclui-se na visão sistêmica de administração pública, na qual predomina o foco na estrutura da organização. Certo. Errado.

31. (Cespe/Abin/Oficial técnico/2010) Um processo pode ser aprimorado pela redução do número de etapas que o compõem ou de recursos que utiliza. Certo. Errado.

32. (Cespe/ Abin/Oficial técnico/2010) Sem a tecnologia de informação é impossível a implementação da gestão de processos. Certo. Errado.

33. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome: insumos;. processo;. just-in-time;. qualidade total;. kaizen.

34. (FCC/Infraero/Administrador/2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos: primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários;. finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração de produtos para clientes internos;. verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho;. de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às regras básicas do negócio.

35. (FCC/TCE/GO/Desenv. Org./2009) Em uma organização, os processos: podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente;. responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou de integração;. que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais;. verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades espalhadas por várias unidades organizacionais;. horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

36. (FCC/Defensoria/SP – Administrador/2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação: dos processos críticos da organização;. da lacuna de competências;. do organograma funcional da organização;. do clima organizacional;. dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

37. (FCC/TRF 4a Região/Anal. adm./2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em. IV e V. II e IV. III, IV e V. I, II e III. I e V.

38. (Cespe/ Correios / Administrador/2011) O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais. Certo. Errado.

39. (Cespe/Correios / Administrador/2011) Reengenharia refere-se à reformulação que visa incrementar os processos comerciais de uma organização, de forma a agregar valor ao cliente. Certo. Errado.

40. (Cespe/ Correios / Administrador/2011) Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais. Certo. Errado.

(Liquigas administrador 2018) 29 A atual proliferação de teorias de planejamento e de formas alternativas de organização fornece aos gerentes uma variedade enorme de escolhas. Dentre essas escolhas, destaca-se a recriação radical dos processos organizacionais para alcançar grandes ganhos de custos, tempo e prestação de serviços. Denomina-se essa alternativa contemporânea de planejamento organizacional de. adhocracia. bootlegging. reengenharia. rightsizing. produção enxuta.

CAPÍTULO 13 - GESTÃO DA QUALIDADE 13.1. Eras da Gestão da Qualidade 13.1.1. Era da Inspeção 13.1.2. Era do Controle Estatístico da Qualidade 13.1.3. Era da Garantia da Qualidade Qualidade é um conceito antigo, mas que recentemente assumiu novos significados. - Tuchman define qualidade como "atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento". - Edwards define como "a capacidade de satisfazer desejos". - Gilmore define como "o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação". Inicialmente, a gestão da qualidade era vista como algo reativo e voltado para inspeções. Atualmente, é vista como central para a estratégia da organização. De acordo com Garvin, a evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras. - Na Era da Inspeção (século XIX, produção em massa), a qualidade era analisada após a produção por inspetores, comparando produtos com padrões preestabelecidos, sem preocupação com prevenção de defeitos. - Na Era do Controle Estatístico da Qualidade, passou-se a usar modelos matemáticos, cálculo de percentuais de falhas, amostragem e limites aceitáveis, permitindo maior conhecimento dos processos e descoberta de erros. - Na Era da Garantia da Qualidade, o objetivo tornou-se a prevenção de defeitos e desperdícios, com planejamento, aprendizado com problemas, custo da qualidade, controle total da qualidade, zero defeito, e autores como Juran e Deming. O foco passou a ser holístico, englobando treinamento, design de produtos e processos, eficiência de controles e motivação dos empregados. Como era realizada a qualidade na Era da Inspeção?. Após a produção, por um inspetor, comparando produtos com padrões preestabelecidos, sem prevenção de defeitos. Antes da produção, com planejamento detalhado e prevenção de defeitos.

O que acontecia com um produto que não estava de acordo com o padrão na Era da Inspeção?. Descartava-se o produto ou vendia-se com algum desconto. O produto era reprocessado imediatamente na linha de produção.

Qual foi a principal inovação da Era do Controle Estatístico da Qualidade?. O uso de modelos matemáticos, cálculo de percentuais de falhas, amostragem e limites aceitáveis. A inspeção de todos os produtos após a produção.

O que o controle estatístico possibilitou aos gestores?. Maior conhecimento dos processos de trabalho e descoberta dos fatores que mais impactavam a qualidade. A eliminação completa de todos os defeitos nos produtos.

Qual era o objetivo dos gestores na Era do Controle Estatístico da Qualidade?. Descobrir e corrigir os erros nos processos. Prevenir os defeitos antes que eles ocorressem.

Qual é o principal objetivo da Era da Garantia da Qualidade?. A prevenção dos defeitos e dos desperdícios. A inspeção final de todos os produtos.

Quais autores são citados como importantes na Era da Garantia da Qualidade?. Juran e Deming. Tuchman e Edwards.

O que significa a abordagem "holística" na Era da Garantia da Qualidade?. Ver a organização como um todo, englobando todos os aspectos do seu funcionamento. Focar apenas na inspeção dos produtos finais.

Quais elementos passaram a receber maior foco na Era da Garantia da Qualidade?. Planejamento da qualidade, treinamento, melhoria do design, eficiência dos controles e motivação dos empregados. Apenas a inspeção e o descarte de produtos defeituosos.

Na Era da Inspeção, quando a qualidade era analisada?. Após o processo produtivo. Antes do início da produção.

13.1.4. ERA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE OU GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Na Era da Gestão Estratégica da Qualidade (Gestão da Qualidade Total – TQM), a qualidade passa a ser vista como diferencial competitivo e fator principal no atendimento das necessidades dos clientes. A gestão da qualidade deve englobar todos os aspectos da organização, incluindo fornecedores e clientes, tanto externos quanto internos. A TQM baseia-se na participação de todos os membros, buscando sucesso de longo prazo pela satisfação dos clientes. O movimento foi impulsionado no Japão (1950-1960) por autores como Deming e Juran, substituindo o controle por inspeção por um modelo que envolve todos os empregados na prevenção de problemas. Os elementos mais importantes são: envolvimento dos empregados, foco no cliente, benchmarking e evolução contínua. Crosby defende o conceito de "defeito zero", não aceitando pequenas falhas. Como a qualidade é vista na Era da Gestão Estratégica da Qualidade?. Como diferencial competitivo e fator principal no atendimento das necessidades dos clientes. Como uma atividade reativa de inspeção após a produção.

O que a Gestão da Qualidade Total (TQM) deve englobar?. Todos os aspectos da organização, inclusive as relações com fornecedores e clientes. Apenas a área de produção e controle de qualidade.

De acordo com a norma ISO 8402, a Gestão da Qualidade Total é baseada em: Participação de todos os membros da organização. Apenas na atuação dos gestores e da área de qualidade.

O movimento da gestão da qualidade foi impulsionado inicialmente em qual país?. Japão. Estados Unidos.

Quais autores são citados como influência no Japão para a gestão da qualidade?. Deming e Juran. Crosby e Tuchman.

O que as empresas japonesas fizeram com a contribuição desses autores?. Largaram o antigo modelo de controle por inspeção para um modelo que envolvesse todos os empregados na prevenção de problemas. Mantiveram o modelo de inspeção e intensificaram os controles finais.

Quais são os elementos mais importantes da gestão pela qualidade, segundo o texto?. Envolvimento dos empregados, foco no cliente, benchmarking e evolução contínua. Inspeção, descarte de produtos defeituosos e redução de custos.

O que Crosby defende em relação às falhas de qualidade?. O propósito da qualidade é eliminar as coisas erradas, buscando o "defeito zero". Devemos aceitar pequenas falhas como aceitáveis e acomodá-las.

Na TQM, quem deve estar envolvido no processo de busca do aumento da qualidade?. Cada funcionário, incluindo pessoal da limpeza, faturamento, contratos, etc. Apenas os empregados que lidam diretamente com clientes ou produção.

O que a TQM significa, de acordo com o texto?. O comprometimento de uma organização com a qualidade através da melhoria contínua em cada atividade. Apenas a certificação ISO 9000 e o cumprimento de normas técnicas.

13.2. PRINCIPAIS AUTORES OU “GURUS” DA QUALIDADE 13.2.1. Shewart 13.2.2. CicloDeming ou PDCA Walter Shewart é considerado o “pai do controle estatístico da qualidade”, tendo trabalhado na Bell Telephone Industries e inspirado Deming e Juran. Ele criou o ciclo PDCA (também chamado de ciclo Deming) e o gráfico de controle. O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é uma ferramenta para a melhoria contínua (kaizen), com quatro etapas: Plan (planejar) – estabelecer objetivos, metas, ações e métodos; Do (executar) – executar o planejado e coletar dados; Check (verificar) – verificar os resultados usando ferramentas como histogramas e diagrama de Ishikawa; Act (agir corretivamente) – se bons resultados, padronizar; se ruins, buscar razões das falhas e revisar o processo. O ciclo nunca termina, sendo sempre reiniciado para aumentar a previsibilidade e o sucesso organizacional. Qual é a contribuição de Walter Shewart para a gestão da qualidade?. Criou o ciclo PDCA e o gráfico de controle, sendo o “pai do controle estatístico da qualidade”. Desenvolveu o conceito de “defeito zero” e a gestão da qualidade total.

O que significa a sigla PDCA?. Plan, Do, Check, Act (planejar, executar, verificar, agir corretivamente). Prepare, Develop, Control, Analyze.

Qual é o objetivo do ciclo PDCA?. Promover a melhoria contínua (kaizen) e simplificar o processo de melhoria dos processos e correção de problemas. Substituir completamente os processos existentes por novos processos radicais.

Por que o PDCA é chamado de ciclo?. Porque seu processo nunca termina, sendo sempre reiniciado, e os resultados de uma passagem são considerados no planejamento da próxima. Porque ele só pode ser aplicado uma única vez em cada processo.

Na etapa Plan (planejar) do PDCA, o que deve ser feito?. Estabelecer os objetivos e as metas, definindo ações e métodos para alcançá-los. Executar o planejado e coletar dados.

Na etapa Do (executar) do PDCA, além de executar o planejado, o que mais deve ser feito?. Coletar os dados para análise na próxima fase e treinar os funcionários nas atividades específicas. Padronizar as ações bem-sucedidas.

Quais ferramentas podem ser utilizadas na etapa Check (verificar) do PDCA?. Histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, entre outras. Apenas o gráfico de controle criado por Shewart.

Na etapa Act (agir corretivamente), o que deve ser feito se os resultados forem bons?. Deve existir um esforço de padronização das ações e dos planejamentos adotados. Buscar as razões para as falhas e revisar o processo.

Na etapa Act (agir corretivamente), o que deve ser feito se os resultados forem ruins?. Buscar as razões para as falhas, revisar o processo e evitar que os problemas voltem a acontecer. Padronizar as ações independentemente dos resultados.

Qual é um dos objetivos do PDCA?. Aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Eliminar completamente qualquer necessidade de planejamento futuro.

1. (Cespe/Correios/Analista/2011) O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais. Certo. Errado.

13.2.3. DEMING (PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE) Resumo: W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japão após a Segunda Guerra Mundial, ajudando na reconstrução do país. Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal, e os parâmetros de qualidade devem se alterar conforme as necessidades dos clientes mudam. Ele estabeleceu 14 princípios para a gestão da qualidade, entre eles: 1. criar constância de propósito para aperfeiçoamento contínuo; 2. adotar a nova filosofia; 3. acabar com a dependência de inspeção em massa; 4. acabar com a prática de negócio baseada apenas no preço; 5. aperfeiçoar constante e continuamente os processos; 6. fornecer treinamento no local de trabalho; 7. adotar liderança; 8. eliminar o medo; 9. quebrar barreiras entre departamentos; 10. eliminar slogans; 11. eliminar metas numéricas; 12. remover barreiras que tiram o orgulho no trabalho; 13. estabelecer programa de educação e autoaperfeiçoamento; e 14. colocar todos para trabalhar na transformação. Qual foi o papel de Deming no Japão após a Segunda Guerra Mundial?. Foi um dos introdutores do movimento da qualidade, ajudando na reconstrução pós-guerra. Foi o criador do modelo de produção em massa e da linha de montagem.

Para Deming, qual deve ser o foco principal da qualidade?. O cliente. A redução de custos.

O que deve acontecer com os parâmetros de qualidade, segundo Deming?. Devem se alterar conforme as necessidades dos clientes mudam. Devem permanecer fixos e imutáveis ao longo do tempo.

Segundo o primeiro princípio de Deming, o que se deve criar para aperfeiçoamento do produto e serviço?. Uma constância de propósito. Um sistema de inspeção em massa.

O que Deming propõe em relação à dependência de inspeção para obtenção da qualidade?. Acabar com a dependência de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade. Aumentar a inspeção em massa para garantir a qualidade.

De acordo com o princípio 4 de Deming, como deve ser a relação com fornecedores?. Desenvolver relacionamentos duradouros calcados na qualidade e na confiança, com um único fornecedor para cada item. Buscar sempre o menor preço, trocando de fornecedor constantemente.

O que Deming afirma sobre a liderança no princípio 7?. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. A liderança deve se basear em números e metas numéricas.

Segundo o princípio 9, o que deve ser feito entre os departamentos?. Quebrar barreiras entre os departamentos, fazendo-os trabalhar em equipe. Manter os departamentos isolados para maior especialização.

O que Deming propõe em relação a slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados?. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. Intensificar o uso de slogans e metas para motivar os empregados.

De acordo com o princípio 13, o que deve ser estabelecido para todo o pessoal?. Um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento. Um sistema de cotas numéricas e avaliação de desempenho.

2. (Cespe/TJ-ES –Analista/2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoção de práticas de qualidade e produtividade, aperfeiçoar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o público e onde são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma série de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere à expedição e à recepção de documentos e que, além disso, contêm metas diárias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princípios de Deming. Certo. Errado.

13.2.4. JURAN, 13.2.5. FEIGENBAUM, 13.2.6. CROSBY E 13.2.7. ISHIKAWA Resumo: Joseph Juran, junto com Deming, impulsionou a revolução da qualidade no Japão pós-guerra. Criou a trilogia da qualidade: planejamento (identificar necessidades dos clientes, projetar produtos e processos), controle da qualidade (avaliar desempenho, comparar com metas e propor medidas corretivas) e aperfeiçoamento (melhoria contínua, projetos e treinamento de equipes). Armand Feigenbaum, da General Electric, autor de Total Quality Control, defendeu que a qualidade deve ser um esforço sistêmico, envolvendo todos os setores, e estudou os custos da qualidade (prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas). Philip Crosby introduziu o conceito de “defeito zero” e “fazer certo desde a primeira vez”, com qualidade definida como conformidade com requisitos dos clientes. Kaoru Ishikawa difundiu os círculos da qualidade (CQC) e o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa), democratizando a gestão da qualidade nas empresas. Qual foi a contribuição de Joseph Juran para a gestão da qualidade?. Criou a trilogia da qualidade: planejamento, controle da qualidade e aperfeiçoamento. Introduziu o conceito de “defeito zero” e “fazer certo desde a primeira vez”.

No planejamento da qualidade segundo Juran, o que deve ser feito?. Identificar as necessidades dos clientes, projetar produtos adequados e planejar processos adequados. Avaliar o desempenho real da qualidade e comparar com as metas.

O que Feigenbaum defendeu em relação ao esforço pela qualidade?. A qualidade deve ser um esforço sistêmico, envolvendo todos os setores da organização, não apenas a produção. Apenas o setor de produção deve se preocupar com a qualidade.

Quais são os quatro tipos de custos da qualidade estudados por Feigenbaum?. Custos da prevenção, custos da avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas. Custos de produção, custos de marketing, custos administrativos e custos financeiros.

Qual conceito Philip Crosby introduziu na gestão da qualidade?. Defeito zero e fazer certo desde a primeira vez. Trilogia da qualidade e círculos da qualidade.

Como Crosby define qualidade?. Conformidade com certos requisitos necessários e desejados pelos clientes. A capacidade de satisfazer desejos, conforme Edwards.

Pelo que Kaoru Ishikawa ficou conhecido?. Pela difusão dos círculos da qualidade (CQC) e pelo diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa). Pela criação da trilogia da qualidade e do controle estatístico da qualidade.

O que são os círculos de controle da qualidade (CQCs) segundo Ishikawa?. Pequenos grupos de empregados que conduzem o controle da qualidade, democratizando a gestão da qualidade. Grandes equipes de especialistas externos que inspecionam a qualidade final dos produtos.

No controle da qualidade segundo Juran, qual é uma das atividades?. Avaliar o desempenho real da qualidade na organização e comparar com as metas. Identificar as necessidades dos clientes e projetar produtos adequados.

No aperfeiçoamento segundo Juran, o que deve ser determinado?. O que é necessário para melhorar continuamente a qualidade, definir projetos de melhoria e treinar equipes. Apenas os custos de prevenção e avaliação da qualidade.

13.3. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E 13.4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DE ISHIKAWA Resumo: As ferramentas da qualidade são instrumentos que permitem monitorar e melhorar processos. As principais ferramentas incluem: - Diagrama de Causa e Efeito (para levantar possíveis causas de problemas), - Folha de Verificação (coleta dados de não conformidade), - Histograma (identifica frequência de dados), - Gráfico de Pareto (distingue fatores essenciais dos secundários), - Diagrama de Correlação (estabelece correlação entre variáveis), - Fluxograma (descreve processos) e - Gráfico de Controle (analisa variabilidade). O Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa, espinha de peixe) permite estruturar e hierarquizar as principais causas que geram um determinado efeito. Os fatores principais (ex.: infraestrutura, equipamentos, pessoal, controle) podem conter diversos fatores secundários (ex.: pista defeituosa, falta de motivação, treinamento inadequado). Qual ferramenta da qualidade tem como principal função levantar possíveis causas para problemas?. Diagrama de Causa e Efeito. Folha de Verificação.

Qual ferramenta da qualidade é utilizada para coletar dados relativos à não conformidade de um produto?. Folha de Verificação. Histograma.

O que o Histograma permite identificar?. Com que frequência certo dado aparece em um conjunto de dados. A correlação entre duas variáveis.

O Gráfico de Pareto tem como função principal: Distinguir, entre os fatores, os essenciais e os secundários. Estabelecer correlação entre duas variáveis.

Qual ferramenta é utilizada para estabelecer correlação entre duas variáveis?. Diagrama de Correlação. Fluxograma.

O Diagrama de Causa e Efeito também é conhecido como: Espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Gráfico de Pareto.

Qual é a principal utilidade do Diagrama de Causa e Efeito?. Estruturar e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um determinado efeito. Coletar dados de não conformidade de produtos.

No exemplo do acidente de avião, o que representa o "efeito" no diagrama de Ishikawa?. O avião teve um acidente. A pista defeituosa.

No diagrama de Ishikawa, onde fatores como "falta de motivação" e "treinamento inadequado" são inseridos?. Dentro de fatores principais, como "pessoal". Como fatores principais independentes.

Qual ferramenta da qualidade tem como função analisar a variabilidade dos processos?. Gráfico de Controle. Fluxograma.

3. (Cespe/Embasa/Administração/2010) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlação entre causas e efeitos de um processo. Certo. Errado.

13.5. FOLHA DE VERIFICAÇÃO, 13.6. HISTOGRAMA E 13.7. GRÁFICO DE PARETO A Folha de Verificação é um instrumento de coleta de dados sobre uma situação específica, sendo normalmente o ponto de partida da gestão da qualidade, pois os dados coletados podem ser utilizados pelas outras ferramentas. O Histograma é um gráfico de barras que auxilia na análise da frequência dos dados, facilitando a identificação da frequência com que certo dado aparece em um conjunto de dados. O Gráfico de Pareto, baseado no princípio de Pareto (regra do 80/20), permite identificar quais são os itens mais importantes em uma situação e quais são os aspectos pouco importantes, pois normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados. Qual é a função da Folha de Verificação na gestão da qualidade?. Coletar dados referentes a uma situação específica, sendo o ponto de partida da gestão da qualidade. Analisar a variabilidade dos processos.

O que o Histograma permite analisar?. A frequência dos dados, facilitando a identificação da frequência com que certo dado aparece em um conjunto de dados. A correlação entre duas variáveis.

Qual é a regra associada ao Gráfico de Pareto?. A regra do 80/20, onde 20% dos itens geram 80% dos resultados. A regra do 50/50, onde metade dos itens gera metade dos resultados.

Para que serve o Gráfico de Pareto na gestão?. Identificar quais são os itens mais importantes em uma situação e quais são os aspectos pouco importantes. Coletar dados de não conformidade de produtos.

No exemplo da fábrica de calçados, para que serve a Folha de Verificação?. Coletar os dados de defeitos no processo para saber quais são os principais defeitos e buscar as causas. Identificar a frequência de defeitos em um gráfico de barras.

No exemplo da loja de roupas, o Gráfico de Pareto ajuda a identificar: Quais modelos mais vendem e geram mais retorno, para focar neles. A frequência de clientes por faixa etária.

Qual é uma aplicação prática do princípio de Pareto citada no texto?. 20% das doenças matam 80% dos pacientes em um hospital. 80% das vendas são geradas por 80% dos vendedores.

Por que a Folha de Verificação é considerada o ponto de partida da gestão da qualidade?. Porque os dados coletados podem ser utilizados pelas outras ferramentas da qualidade. Porque ela substitui todas as outras ferramentas da qualidade.

O Histograma facilita a análise da frequência dos dados em comparação com: Uma lista simples de resultados. Um gráfico de Pareto.

Qual ferramenta é útil para identificar quais aspectos mais impactam o negócio, focando nos itens mais importantes?. Gráfico de Pareto. Histograma.

4. (Cespe/Basa/Administração/2010) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles. Certo. Errado.

13.8. DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO OU DISPERSÃO, 13.9. FLUXOGRAMA E 13.10. GRÁFICO DE CONTROLE Resumo: O Diagrama de Correlação (Dispersão) permite analisar a correlação entre duas variáveis, mostrando como a mudança em um fator pode afetar outro (ex.: investimento em saúde versus expectativa de vida). O Fluxograma é a principal ferramenta de mapeamento e desenho de processos, utilizando símbolos padronizados para descrever graficamente um processo, facilitando a visualização, o entendimento e a proposição de melhorias. O Gráfico de Controle serve para medir a variabilidade de um processo, determinando limites mínimos e máximos de tolerância. Valores dentro dos limites indicam processo “sob controle”; valores atípicos exigem análise mais rigorosa. O que o Diagrama de Correlação (Dispersão) permite analisar?. A correlação entre duas variáveis, mostrando como uma mudança em um fator pode afetar outro. A frequência com que certo dado aparece em um conjunto de dados.

No exemplo do Ministério da Saúde, o Diagrama de Correlação mostrou que: Cidades que investiram mais em saúde passaram a ter maior expectativa de vida. Não há correlação entre investimento em saúde e expectativa de vida.

Qual é a principal função do Fluxograma?. Mapear e desenhar processos, descrevendo graficamente o fluxo de trabalho com símbolos padronizados. Coletar dados de não conformidade de produtos.

Qual é o objetivo da utilização do Fluxograma?. Simplificar o trabalho de mapeamento e facilitar o entendimento de como os processos de trabalho funcionam. Estabelecer correlação entre duas variáveis.

O que o Gráfico de Controle permite medir?. A variabilidade de um processo, através de limites mínimos e máximos de tolerância. A frequência dos dados em um conjunto de observações.

Quando se pode dizer que um processo está “sob controle” no Gráfico de Controle?. Quando os valores estiverem dentro da faixa entre o limite inferior e o limite superior. Quando os valores estiverem sempre acima do limite superior.

O que deve ser feito quando o Gráfico de Controle mostra um comportamento atípico (valores fora dos limites)?. Analisar o funcionamento do processo com mais rigor. Ignorar a variação, pois é algo normal.

O que o Diagrama de Correlação permite visualizar através do gráfico?. A alteração em uma variável quando outra se modifica. A padronização dos processos de trabalho.

Sem conhecer como os processos funcionam, é possível gerenciá-los?. Não, pois é necessário conhecer para gerenciar. Sim, a gestão independe do conhecimento dos processos.

Qual ferramenta utiliza símbolos padronizados (notações gráficas) para descrever processos?. Fluxograma. Gráfico de Controle.

5. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. Certo. Errado.

13.11. PROGRAMA 5S Resumo: O programa 5S é baseado na cultura japonesa e focado na ordem e limpeza no ambiente de trabalho. Seu nome deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: seiri (organização – dar destino ao que não tem utilidade, priorizar o importante), seiton (arrumação – manter as coisas em seus devidos lugares), seiso (limpeza – manter o ambiente limpo e asseado), seiketsu (higiene – eliminar riscos à saúde, sinalizar perigos) e shitsuke (disciplina – manter a execução dos passos anteriores de forma contínua). O programa demanda mudança de mentalidade e disciplina para transformar a cultura organizacional, impactando positivamente na saúde, produtividade e qualidade. Em que o programa 5S é baseado?. Na cultura japonesa, focado na ordem e limpeza no ambiente de trabalho. Na cultura americana, focado na inovação tecnológica.

O que significa a palavra "seiri" no programa 5S?. Organização, dar destino ao que não tem utilidade, priorizar o que é importante. Arrumação, manter as coisas nos seus devidos lugares.

O que significa a palavra "seiton" no programa 5S?. Arrumação, manter as coisas nos seus devidos lugares. Limpeza do ambiente de trabalho.

O que significa a palavra "seiso" no programa 5S?. Limpeza do ambiente de trabalho. Higiene e eliminação de riscos à saúde.

O que significa a palavra "seiketsu" no programa 5S?. Higiene, envolvendo eliminação de riscos à saúde e sinalização. Disciplina para manter a execução dos passos anteriores.

O que significa a palavra "shitsuke" no programa 5S?. Disciplina para manter a execução dos passos anteriores e manter o ambiente saudável. Arrumação e organização do espaço de trabalho.

Qual é a importância da disciplina no programa 5S?. Sem disciplina, nenhum programa de qualidade pode funcionar; é necessário manter os passos continuamente. A disciplina é opcional e pode ser aplicada apenas ocasionalmente.

O que os japoneses acreditam sobre um ambiente limpo e organizado?. Que ajuda na gestão e na promoção da qualidade, gerando melhor relacionamento com o trabalho. Que é irrelevante para a produtividade dos trabalhadores.

O que o programa 5S demanda dos membros da organização?. Uma grande mudança de mentalidade e disciplina. Apenas a limpeza superficial do ambiente.

Quais são os impactos positivos esperados do programa 5S?. Impacto positivo na saúde, produtividade e qualidade dos trabalhadores. Apenas a redução de custos com materiais de limpeza.

13.12. SEIS SIGMA Resumo: O programa Seis Sigma (Six Sigma) foi desenvolvido pela Motorola nos anos 1980 para reduzir custos, aumentar a qualidade e reduzir a variabilidade dos processos, visando atingir um nível de defeitos de 3,4 peças por milhão (99,9997% de sucesso). Utiliza a metodologia DMAIC: Define (definir o projeto e o problema), Measure (medir e identificar pontos críticos), Analyze (analisar as causas), Improve (melhorar com soluções) e Control (controlar e assegurar a continuidade). A hierarquia de responsabilidades inclui Sponsors (definem diretrizes), Champions (direcionam o programa), Master Black Belts (orientam Black Belts), Black Belts (responsáveis por projetos de alto investimento), Green Belts (dedicação parcial) e White Belts (nível operacional que apoiam os Green Belts). Qual empresa desenvolveu o programa Seis Sigma nos anos 1980?. Motorola. General Electric.

Qual é o objetivo principal do programa Seis Sigma?. Reduzir a variabilidade dos processos para atingir 3,4 defeitos por milhão. Aumentar a produção em massa sem preocupação com qualidade.

Qual é o percentual de sucesso que o programa Seis Sigma busca alcançar?. 99,9997%. 99,97%.

Na metodologia DMAIC, a fase "Define" consiste em: Definir o projeto de melhoria, detalhando o problema e as oportunidades. Descobrir as causas do problema.

Na metodologia DMAIC, a fase "Measure" (medir) tem como objetivo: Identificar os pontos críticos do processo e criar métodos de avaliação da performance. Propor e implantar soluções para a melhoria dos processos.

Na hierarquia do Seis Sigma, quem define as diretrizes do programa?. Sponsors. Champions.

Na hierarquia do Seis Sigma, quem orienta os Black Belts e assessora os Champions?. Master Black Belts. Black Belts.

Quem são os responsáveis pelos projetos de melhoria de alto investimento e diversas áreas?. Black Belts. Green Belts.

Qual nível da hierarquia do Seis Sigma tem dedicação parcial nos projetos?. Green Belts. White Belts.

O programa Seis Sigma é muito semelhante a qual outra ferramenta da qualidade?. PDCA. 5S.

13.13. KAIZEN Resumo: Kaizen é um termo japonês que significa “melhoramento” ou “mudança para melhor”, representando a busca pelo aprimoramento contínuo e incremental de todos os integrantes da organização, dentro e fora do ambiente de trabalho. Diferentemente da visão ocidental que associa qualidade a técnicas e máquinas, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos os dias, envolvendo todos os níveis hierárquicos (da produção à administração). O kaizen é uma diretriz cultural que permeia todos os métodos de produção, buscando aumentar a produtividade, diminuir desperdícios, stress e acidentes de trabalho. É um conceito “guarda-chuva” que engloba diversas práticas como controle total da qualidade, kanban e defeito zero. O que significa a palavra japonesa "kaizen"?. Melhoramento ou mudança para melhor. Controle total da qualidade.

O que o kaizen representa na gestão da qualidade?. A busca pelo aprimoramento contínuo e incremental de todos os integrantes da organização. A implementação de inspeções em massa para detectar defeitos.

O aprimoramento proposto pelo kaizen se limita ao âmbito da produção?. Não, constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora da organização. Sim, aplica-se apenas aos processos produtivos.

Para os japoneses, a qualidade está relacionada a: Fazer algo melhor todos os dias, envolvendo todos os níveis hierárquicos. Apenas às técnicas e máquinas envolvidas na produção.

Como a visão ocidental da qualidade se diferencia da visão japonesa?. No Ocidente, a qualidade é muitas vezes vista como relacionada às técnicas e máquinas. No Ocidente, a qualidade é vista como aprimoramento contínuo de todos.

O que o kaizen busca aumentar e diminuir?. Aumentar a produtividade e diminuir desperdícios, stress e acidentes de trabalho. Aumentar os custos e diminuir a qualidade.

Por que o kaizen é chamado de conceito “guarda-chuva”?. Porque engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos, como controle total da qualidade, kanban e defeito zero. Porque protege os trabalhadores de acidentes.

Qual é a natureza do kaizen em relação à perfeição?. É uma busca da perfeição, nunca atingida mas sempre desejada. É a certeza de que a perfeição pode ser alcançada em curto prazo.

Quem deve estar envolvido no processo de kaizen?. Todos os níveis hierárquicos, da produção à administração. Apenas os trabalhadores da linha de produção.

O kaizen é descrito como: Uma diretriz cultural que permeia todos os métodos de produção orientais. Um programa pontual de melhoria com data de início e fim.

6. (FCC/TCE/SP/Auditor/2008) O conceito japonês kaizen é a base filosófica para diversas técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os princípios do kaizen: preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes;. preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa;. abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa;. preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa;. foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.

13.14. MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE Resumo: O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), é baseado em 11 fundamentos: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Utiliza o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn) como ferramenta de melhoria contínua. Os critérios do modelo incluem liderança, estratégias, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados, integrados em um sistema global que busca a excelência na gestão. Qual instituição criou o Modelo de Excelência da Gestão (MEG)?. Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). International Organization for Standardization (ISO).

O MEG utiliza qual ferramenta de aprendizado e melhoria contínua?. Ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Ciclo DMAIC.

Qual fundamento do MEG se refere à compreensão das relações de interdependência entre os componentes da organização e o ambiente externo?. Pensamento Sistêmico. Visão de Futuro.

O fundamento "Cultura de Inovação" no MEG promove: Um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias. A padronização rígida de processos sem espaço para mudanças.

O fundamento "Orientação por Processos e Informações" determina que a tomada de decisão deve ser baseada em: Medição e análise do desempenho, considerando informações disponíveis e riscos identificados. Apenas na intuição e experiência dos gestores.

O que o fundamento "Geração de Valor" busca alcançar?. Resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Maximização dos lucros no curto prazo, independentemente do impacto social.

O fundamento "Responsabilidade Social" no MEG inclui: A inserção da empresa no desenvolvimento sustentável, preservando recursos ambientais e culturais e promovendo redução das desigualdades sociais. Apenas o cumprimento das obrigações legais trabalhistas.

Quais são alguns dos critérios do modelo MEG mencionados no texto?. Liderança, estratégias, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Apenas produção, finanças e marketing.

O que a FNQ instituiu para premiar as melhores práticas de gestão das organizações brasileiras?. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Prêmio Excelência em Gestão.

O ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn) é uma adaptação de qual ferramenta?. Do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Do ciclo DMAIC.

13.15. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Resumo: Qualidade e produtividade são conceitos entrelaçados e fundamentais para a competitividade. Produtividade é a melhor utilização possível dos recursos na produção de bens e serviços, ou seja, a razão entre saídas (produtos) e entradas (recursos). Uma empresa com maior produtividade tem custos unitários mais baixos. Antigamente, a preocupação era apenas com produtividade, mas hoje é necessário ter tanto qualidade quanto produtividade, pois produto de baixa qualidade não é aceito pelo mercado, e produto de excelente qualidade com preço extremamente caro tem poucos clientes. O que é produtividade?. A melhor utilização possível dos recursos na produção de bens e serviços, ou seja, a razão entre saídas e entradas de um processo. Apenas a quantidade de produtos fabricados sem considerar os recursos utilizados.

O que acontece com a empresa que tem maior produtividade em comparação com sua concorrente?. Terá custos unitários (por produto) mais baixos e maior competitividade. Terá produtos de menor qualidade, mas com preço mais alto.

Qual era a preocupação dos gestores antigamente em relação à produção?. Somente com a produtividade. Somente com a qualidade.

Qual é a consequência de um produto de baixa qualidade?. Terá dificuldade de ser aceito pelo mercado. Terá alta demanda devido ao preço reduzido.

Qual é a consequência de um produto de excelente qualidade com preço extremamente caro?. Terá poucos clientes. Dominará o mercado rapidamente.

Como se calcula a produtividade?. Pela razão entre as saídas (produtos) e as entradas (recursos) de um processo. Pela razão entre as entradas e as saídas de um processo.

Por que qualidade e produtividade são consideradas conceitos entrelaçados?. Porque ambas são fundamentais para o sucesso competitivo de uma empresa. Porque uma não tem nenhuma relação com a outra.

No exemplo das duas empresas com mesmo número de empregados e mesma quantidade de materiais, o que caracteriza a empresa mais produtiva?. Produz mais produtos no final do período com os mesmos recursos. Produz menos produtos, mas com maior qualidade.

O que é necessário hoje para que uma empresa seja competitiva?. Ter tanto qualidade quanto produtividade. Ter apenas alta produtividade, independentemente da qualidade.

Qual é a relação entre produtividade e custos unitários?. Maior produtividade leva a custos unitários mais baixos. Maior produtividade leva a custos unitários mais altos.

7. (FCC/Defensoria/SP Administrador/2010) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas a seguir. I. A produtividade só é obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operações, pois de nada adianta qualidade sem produtividade. II. A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes externos e os clientes internos. III. A produtividade não deve ser entendida somente como razão entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos. IV. No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os volumes de produção. Com o aumento da competitividade surgiu a medição da produtividade, que até a Segunda Guerra Mundial era entendida como razão entre o volume produzido e o tempo gasto para esta produção. V. Uma das formas mais abrangentes de se de?nir produtividade, atualmente, é como sendo razão entre a saída, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários à obtenção da saída. Está correto o que se afirma em: I, II, III, IV e V;. III, IV e V, apenas;. II, III, IV, apenas;. I, II e III, apenas;. I, II, III e IV, apenas.

8. (Esaf/CGU –Analista/2006) Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de desperdício. Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.

9. (Esaf/ MTE Auditor/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e .................. clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação de toda a equipe / melhoria contínua;. fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas organizacionais/ mudanças drásticas;. acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria / melhoria contínua;. clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. / mudança fundamental dos processos / melhoria contínua;. Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de desempenho / mudanças fundamentais.

10. (Cespe/MMA –Analista/2011) O PDCA, também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as atividades. Certo. Errado.

11. (FCC/TRF/4a Região/Anal. Adm./2010) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada: diagrama de dispersão;. histograma;. diagrama de causa e efeito;. carta de controle;. gráfico de Pareto.

12. (Cespe/TJ-ES –Analista/2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influência determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da administração por objetivos. Certo. Errado.

13. (Cespe/Inca/Gestão Pública – 2010) O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. Certo. Errado.

14. (Cespe/Embasa/Administração/2010) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlação entre causas e efeitos de um processo. Certo. Errado.

15. (Cespe/STF /Técnico/2008) A técnica de Pareto é utilizada para avaliar e melhorar a gestão de processos, pois ajuda a detectar as causas essenciais que respondem pelos resultados mais importantes. Certo. Errado.

16. (Cespe/FUB /Secretário Executivo/2011) O senso de arrumação ou Seiton refere-se à limpeza da área de trabalho e investigação das rotinas que geram sujeira, objetivando modificá-las. Certo. Errado.

17. (Cespe/FUB /Secretário Executivo/2011) O senso de utilização ou organização, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma técnica para identificação e eliminação de objetos e informações desnecessárias existentes no local de trabalho. Certo. Errado.

18. (FGV/SAD/PE/APOG/2008) Assinale a alternativa que apresente corretamente a finalidade do gráfico de Ishikawa. Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma coleta rápida de dados para análise quantitativa. Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a categorias diversas. Monitorar o desempenho de um processo. Representar os passos de um processo.

19. (FCC/Defensoria/SP Administrador/2010) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos, é o: diagrama de Pareto;. histograma;. diagrama de causa e efeito;. gráfico de Dispersão;. fluxograma.

20. (UFF / Administrador/2009) O método de melhoria contínua da qualidade que visa à redução das variabilidades é denominado: kaizen;. 5S;. diagrama de causa e efeito;. reengenharia;. Seis Sigma.

21. (Esaf/ CGU –Analista/2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente. A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado. A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.

22. (Esaf/CGU/Analista/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente. A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado. A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.

23. (Esaf/MTE – AFT – 2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerência da qualidade. Assinale a opção correta. I. Erros e desperdícios, se não excederem limites padrão, são tolerados. II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas. III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos. IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem. I – tradicional II – qualidade III – tradicional IV – qualidade. I – tradicional II – qualidade III – qualidade IV – tradicional. I – qualidade II – tradicional III – qualidade IV – tradicional. I – tradicional II – tradicional III – qualidade IV – qualidade. I – qualidade II – tradicional III – tradicional IV – qualidade.

24. (Esaf/ MPOG/Enap/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade. Fazer produtos sem defeitos de fabricação. Atender às necessidades específicas do cliente. Redesenhar de forma radical os processos. Eliminar desperdícios. Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

25. (Cespe/TJ-ES –Analista/2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influência determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da administração por objetivos. Certo. Errado.

26. (Cespe/Correios/Analista/2011) As ações de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfação dos clientes devem-se limitar aos processos problemáticos das organizações. Certo. Errado.

27. (Cespe/MPS Administrador/Administrador/2010) O ambiente no qual estão inseridas as organizações está em constante mudança, fazendo-se necessárias a observação cautelosa da realidade e a boa adaptabilidade. Essas são as características centrais da administração da qualidade total, na qual a flexibilidade organizacional é um ponto essencial. Certo. Errado.

28. (Cespe/MPE-PI/Técnico/2012) A observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais características da era da qualidade total. Certo. Errado.

29. (Cespe/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart ou de Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção. Certo. Errado.

30. (Cespe/MPE-PI/Técnico/2012) Entre os 14 princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos. Certo. Errado.

31. (Cespe/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização. Certo. Errado.

(TRANSPETRO - ADMINISTRADOR 2018) 22 Um diretor de empresa identifica a necessidade de recorrer à prática do benchmark. Nesse sentido, ordena a seus gerentes que. atendam às necessidades e aos desejos dos funcionários e dos fornecedores. estudem as práticas empregadas pelas melhores empresas do seu setor. identifiquem os concorrentes que faliram nos últimos anos de atuação. reforcem os atributos intangíveis da marca nas campanhas de propaganda. treinem incansavelmente a equipe de vendas e de atendimento ao cliente.

CAPÍTULO 14 GESTÃO DO CONHECIMENTO 14.1. CONCEITOS DE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Dado é a matéria-prima da informação, a informação bruta sem significado ou contexto. Informação é o dado trabalhado que adquire significado, relevância e propósito. Conhecimento é decorrente da informação, integrado pela pessoa dentro de um esquema preexistente, envolvendo crenças, compromissos, ação e significado contextual. Segundo Nonaka e Takeuchi, o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromissos, está relacionado à ação e diz respeito ao significado específico ao contexto e relacional. O conhecimento existe dentro das pessoas e é influenciado por valores e crenças individuais. O que é um dado, de acordo com o texto?. A matéria-prima da informação, a informação bruta sem significado ou contexto. O conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa.

O que é informação, segundo o texto?. O dado trabalhado, que adquire significado, relevância e propósito. A série de fatos ou eventos isolados sem significado inerente.

De acordo com Davenport e Prusak, o conhecimento deriva de: Da informação, que por sua vez deriva de conjunto de dados. Diretamente dos dados brutos, sem passar pela informação.

Como os dados se transformam em informações?. Ao adquirirem significado, relevância, propósito e causarem impacto no julgamento ou comportamento. Ao serem armazenados em bancos de dados sem qualquer processamento.

O que é conhecimento, segundo Davenport e Prusak?. Um conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente. Apenas a acumulação de dados brutos sem qualquer interpretação.

De acordo com Nonaka e Takeuchi, o conhecimento, diferentemente da informação: Refere-se a crenças e compromissos, está relacionado à ação e diz respeito ao significado contextual. É puramente objetivo e independente de valores pessoais.

Onde o conhecimento existe, segundo o texto?. Dentro das pessoas, sendo bastante complexo. Apenas em bancos de dados e sistemas informatizados.

Pessoas diferentes reagem de maneira distinta à mesma informação porque: Têm valores e crenças diferenciados que afetam a interpretação e a ação. As informações são sempre ambíguas e contraditórias.

No exemplo do número "26-05" isolado e depois contextualizado com "edital do novo concurso do Senado Federal", o que ocorre?. O dado isolado transforma-se em informação quando agregado a outros dados e trabalhado. O número isolado já é uma informação completa por si só.

O que as informações se tornam através da intervenção das pessoas?. Conhecimento, quando utilizadas em um contexto. Dados brutos, quando armazenadas sem análise.

14.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO A gestão do conhecimento é um processo que envolve a identificação dos conhecimentos estratégicos, a criação, evolução, renovação e aplicação do conhecimento nas situações práticas da organização. Tem como objetivo aperfeiçoar o desempenho organizacional por meio da aplicação de conceitos, procedimentos e ferramentas de TI para apoiar práticas coletivas de criação e compartilhamento do conhecimento. Drucker afirmou que vivemos na Sociedade do Conhecimento, onde o recurso decisivo não é o capital, a terra ou o trabalho, mas o conhecimento. Castells complementou que a fonte de produtividade está na tecnologia de geração de conhecimentos. A gestão do conhecimento busca facilitar a geração e distribuição do conhecimento para que seja acessado e utilizado por todos, aumentando o desempenho humano e organizacional. O que a gestão do conhecimento visa aperfeiçoar?. O desempenho da organização por meio da aplicação de conceitos, procedimentos e ferramentas de TI para apoiar práticas coletivas de criação e compartilhamento do conhecimento. Apenas a redução de custos operacionais através da automação de processos.

De acordo com Drucker, qual é o recurso realmente controlador e fator de produção absolutamente decisivo na nova era?. O conhecimento. O capital, a terra ou a mão de obra.

Para Drucker, a sociedade do conhecimento está substituindo qual tipo de sociedade?. A sociedade industrial. A sociedade agrícola.

De acordo com Castells, onde se acha a fonte de produtividade no novo modo informacional de desenvolvimento?. Na tecnologia de geração de conhecimentos, de processamento de informações e de comunicação de símbolos. Na exploração intensiva de recursos naturais e mão de obra barata.

Qual é o objetivo da gestão do conhecimento em relação ao acesso e uso do conhecimento?. Que o conhecimento seja acessado e utilizado por todos os funcionários em suas atividades diárias. Que o conhecimento seja restrito a um pequeno grupo de especialistas da alta direção.

O que a gestão do conhecimento busca facilitar?. O processo de geração e distribuição do conhecimento dentro de uma organização. O processo de centralização das decisões no topo da hierarquia.

De acordo com Terra, como pode ser considerada a gestão do conhecimento?. O esforço para melhorar o desempenho humano e organizacional, por meio da facilitação de conexões significativas. O conjunto de técnicas para armazenar grandes volumes de dados brutos sem processamento.

O processo de gestão do conhecimento se fecha em qual etapa?. Na devida aplicação dos conhecimentos nas situações práticas da vida organizacional. Na identificação dos conhecimentos estratégicos da organização.

Segundo Quandt, a gestão do conhecimento segue pelas práticas gerenciais utilizadas para: A identificação, desenvolvimento, captura e disseminação do conhecimento útil. A redução do quadro de funcionários e a terceirização de atividades.

Para Castells, o que é específico ao modo informacional de desenvolvimento?. A ação de conhecimentos sobre os próprios conhecimentos como principal fonte de produtividade. A acumulação de capital físico e a expansão territorial.

1. (Esaf/ STN / Desenv. Institucional/2005) Escolha a opção que completa corretamente a frase a seguir: Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a: a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização;. b) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o desempenho global da organização;. c) criar, organizar e disseminar informações para melhorar o desempenho global dos empregados;. d) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o desempenho global do nível gerencial;. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nível gerencial.

14.3. CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO O conhecimento tácito é pessoal, subjetivo, baseado na experiência de vida e difícil de ser formalizado e comunicado por meio da linguagem formal. É o “saber fazer” (know-how), adquirido pela prática, como dirigir um automóvel ou cozinhar. Já o conhecimento explícito (ou codificado) é formal, escrito, passível de transmissão sistemática por meio de manuais, normas, textos e equações matemáticas. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e sua interação gera mais conhecimento na organização. Como é caracterizado o conhecimento explícito ou codificado?. Passível de transmissão sistemática por meio da linguagem formal, relacionado a eventos e objetos, independentemente de contexto. Pessoal, relacionado a um contexto específico e difícil de ser formalizado e comunicado.

Como é caracterizado o conhecimento tácito?. Pessoal, relacionado a um contexto específico e difícil de ser formalizado e comunicado. Formal, escrito e de fácil transmissão por manuais e normas.

De onde vem o conhecimento tácito?. Da experiência de vida de cada pessoa, incluindo elementos cognitivos e práticos. De manuais, normas e textos formais.

O conhecimento tácito é considerado um importante quesito na competitividade das organizações e é conhecido como: Know-how, ou saber fazer. Know-what, ou saber o quê.

No exemplo da direção de automóveis, que tipo de conhecimento foi adquirido com a prática?. Conhecimento tácito. Conhecimento explícito.

O conhecimento explícito é muito valorizado na cultura ocidental e está presente em: Manuais, normas, textos e equações matemáticas. Experiências subjetivas e sensações pessoais.

No exemplo da lei da gravidade, o que Newton fez?. Transformou o conhecimento tácito (que as pessoas já sentiam) em conhecimento explícito (conceituado em equações). Criou um conhecimento totalmente novo, sem base na experiência humana.

No exemplo do grande cozinheiro, por que seguir a receita do livro à risca não garante o mesmo resultado?. Porque falta o conhecimento tácito do cozinheiro: sua sensibilidade, experiência e “anos de cozinha”. Porque a receita está sempre incompleta e mal escrita.

Qual é a relação entre conhecimentos tácitos e explícitos?. São complementares, e a interação entre eles leva a organização a gerar mais conhecimento. São opostos e excludentes; um não depende do outro.

Qual dos exemplos a seguir representa melhor o conhecimento explícito?. Um manual de instruções de um equipamento. A habilidade de um artesão que aprendeu na prática.

2. (FGV/Badesc/Anal. Administrativo/2010) Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento explícito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal. III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações proporcionam dinamismo às organizações. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas;. e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

14.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Resumo: A aprendizagem organizacional desenvolve habilidades e conhecimentos dos funcionários para melhor desempenho e solução de problemas, apoiando-se na aprendizagem individual. A aprendizagem gerencial possui quatro dimensões: cognitiva (conhecimento puro sobre administração), analítica (diagnosticar problemas e estabelecer relações), comportamental (novas formas de interação humana) e habilidade de ação (capacidade de transformar conhecimento em ação efetiva). A aprendizagem formal é estruturada, com objetivo definido e padronizada (ex.: curso universitário). A aprendizagem informal ocorre naturalmente, sem padronização, com controle do indivíduo (ex.: troca de experiências entre colegas). As situações de aprendizagem geralmente contêm atributos de formalidade e informalidade interligados. A aquisição de conhecimento pode ser interna (treinamentos, reuniões, experiências) ou externa (cursos externos, consultores, benchmarking). O que é aprendizagem organizacional?. O processo de desenvolver habilidades e conhecimentos dos funcionários para melhor desempenho e solução de problemas. Apenas a acumulação de dados brutos em bancos de dados da empresa.

A aprendizagem organizacional se apoia em: Na aprendizagem individual, nascendo da acumulação e disponibilização dos conhecimentos adquiridos no plano pessoal. Exclusivamente em processos formais de treinamento, sem relação com a experiência individual.

Qual dimensão da aprendizagem gerencial está relacionada ao processo de ser informado e aprender sobre administração baseado no estoque de conhecimentos já existentes?. Dimensão cognitiva. Dimensão analítica.

A dimensão analítica da aprendizagem gerencial refere-se a: Aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos, decompondo-os em partes para buscar novas soluções. Adquirir novas maneiras de interação humana, como comunicação e empatia.

A dimensão comportamental da aprendizagem gerencial abrange: Novas formas de comunicação, de interagir em pequenos grupos, de exercer ou lidar com poder e autoridade. A capacidade de transformar conhecimentos em formas efetivas de ação.

O que caracteriza a habilidade de ação na aprendizagem gerencial?. A capacidade de alterar intencionalmente a realidade, transformando conhecimentos em ação efetiva. O conhecimento puro sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais.

A aprendizagem formal é caracterizada por: Ser estruturada, com objetivo definido e padronizada. Ocorrer naturalmente, sem um objetivo definido ou padronização.

Na aprendizagem informal, quem tem o controle do que está sendo aprendido?. O próprio indivíduo. A organização, através de manuais e procedimentos.

Como a aquisição externa de conhecimento pode ocorrer?. Através de envio de funcionários a cursos externos, contratação de consultores ou benchmarking. Apenas através de processos internos de treinamento e reuniões.

Qual é a relação entre aprendizagem formal e informal nas situações reais?. Praticamente todas as situações de aprendizagem contêm atributos de formalidade e informalidade interligados. Aprendizagem formal e informal são processos puros e mutuamente excludentes.

3. (FCC/Arce/Analista Reg./2006) No processo de aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre administração a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definição dos objetivos e a formulação de políticas até o arsenal de ideias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais significa desenvolver a habilidade: a) sistêmica;. b) analítica;. c) comportamental;. d) de ação;. e) cognitiva.

4. (Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) Aprender fazendo o próprio trabalho é um exemplo de aprendizagem formal ou induzida. Certo. Errado.

14.5. ESPIRAL DO CONHECIMENTO DE NONAKA E TAKEUCHI Resumo: Nonaka e Takeuchi propõem que a criação de conhecimento nas organizações ocorre pela interação entre conhecimento tácito e explícito, em quatro modos de conversão: socialização (tácito para tácito – compartilhamento de experiência por observação e imitação), combinação (explícito para explícito – recombinação e sistematização de conhecimentos explícitos), externalização (tácito para explícito – transformação de saber prático em manuais ou fórmulas) e internalização (explícito para tácito – aprendizado pela leitura, estudo e prática). A contínua interação entre esses modos forma a espiral do conhecimento, potencializando o desenvolvimento e a transmissão do conhecimento. O que é a socialização no processo de conversão do conhecimento?. A conversão de conhecimento tácito em outro conhecimento tácito, através da interação, observação e imitação. A conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito, por meio de resumos e recombinações.

Qual é a chave para o processo de socialização, segundo Nonaka?. A experiência compartilhada entre as pessoas. A leitura de manuais e normas técnicas.

O que caracteriza o modo de combinação na espiral do conhecimento?. Transformação de conhecimento explícito em outro conhecimento explícito. Transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Quando um cozinheiro famoso lança um livro de receitas, qual modo de conversão do conhecimento ele está utilizando?. Externalização (tácito para explícito). Internalização (explícito para tácito).

Qual modo de conversão envolve transformar conhecimento explícito em conhecimento tácito, identificando-se com o conceito comum de "aprender"?. Internalização. Socialização.

Por que o processo de criação de conhecimento é chamado de "espiral do conhecimento"?. Pela contínua interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, potencializando o desenvolvimento e transmissão. Porque o conhecimento só se move em uma direção, do tácito para o explícito.

No exemplo do funcionário mais antigo passando sua experiência para um novo funcionário, qual modo de conversão está ocorrendo?. Socialização. Externalização.

Quando um estudante faz um resumo de um livro ou um mapa mental, qual modo de conversão está sendo aplicado?. Combinação. Internalização.

A externalização é o processo de transformação de: Conhecimento tácito em conhecimento explícito. Conhecimento explícito em conhecimento tácito.

Qual dos modos de conversão está relacionado à leitura de um manual ou à assistência de uma videoaula?. Internalização. Combinação.

5. (Cesgranrio/ Banco Central/ Analista Área 4/2010) Em uma empresa que tem processos de gestão do conhecimento, quando um gerente de comunicação participa de um seminário externo, ao retornar às suas atividades, ele deve: a) avaliar o que pode ou não ser implantado na organização no curto prazo;. b) registrar as informações e repassá-las a todos os interessados naquele assunto;. c) elaborar relatórios sobre sua experiência fora, para serem arquivados, documentando a atividade;. d) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos;. e) reunir-se com a equipe para contar as inovações que presenciou e aprendeu.

6. (Esaf/ MPOG/APO/2008) Embora não seja uma abordagem nova, a “gestão do conhecimento” ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso debate sobre o seu significado, e pouco eco no âmbito das organizações públicas brasileiras. Os conceitos apresentados a seguir são centrais à compreensão desse novo modelo de gestão. Examine os enunciados e indique a resposta correta. 1. Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações, mas nada dizem sobre a própria importância ou relevância. 2. Informações são dados interpretados, dotados de relevância e propósito, portanto, significado, ou seja: a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight. 3. O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças, compromissos e ação. O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção, é específico ao contexto e é relacional. 4. A gestão do conhecimento está intrinsecamente associada à gestão da informação, que, por sua vez, refere-se às ferramentas, metodologias e técnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a classificação e a utilização de dados. a) Todos os enunciados estão corretos. b) Somente o enunciado 3 está incorreto. c) Os enunciados 2 e 3 estão incorretos. d) Somente o enunciado 4 está incorreto. e) Os enunciados 1 e 4 estão incorretos.

7. (FCC/TCE/SP/Auditor/2008) Segundo os novos modelos das organizações na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as principais características das empresas: a) elevada especialização de funções, hierarquias reduzidas e foco nos resultados, visando à crescente produtividade;. b) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilíbrio entre produtividade, qualidade, inovação e responsabilidade social;. c) aumento da qualificação formal, melhorias salariais e maior autonomia para os funcionários, visando à realização mais eficiente de suas metas estratégicas;. d) aumento e implementação da participação social em suas definições estratégicas, visando à melhoria da imagem e à satisfação dos clientes;. e) profissionalização da gestão e foco na inovação tecnológica associada à produção massificada, visando ao acesso universal da população aos bens de consumo duráveis.

8. (Esaf/ MPOG / EPPGG – 2009) No campo da gestão da informação e do conhecimento, é correto afirmar que: a) o conhecimento tácito pode, no todo ou em parte, ser explicitado;. b) classifica-se como tácito o conhecimento disponível em livros, revistas e outros meios de fácil acesso;. c) todo conhecimento explícito tende a se transformar em conhecimento tácito;. d) a gestão do conhecimento está voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explícito;. e) a gestão da informação está voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tácito.

9. (Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) A contratação de especialistas e consultores é considerada um processo de aquisição externa de conhecimentos por vários teóricos da área. Correta. Errada.

10. (Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) Reuniões de trabalho são consideradas oportunidades para discussão e análise de eventos passados, constituindo-se em exemplos de aprendizagem pela experiência. Certo. Errado.

11. (Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) Atividades organizacionais de pesquisa e desenvolvimento são processos de aquisição interna de novos conhecimentos. Certo. Errado.

12. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) No que se refere à gestão do conhecimento, assinale a alternativa CORRETA. a) A conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito é denominada externalização. b) A conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito é denominada socialização. c) A conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito é denominada internalização. d) A conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito é denominada combinação. e) “Espiral do conhecimento” é o processo em que a interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é moldada pelas mudanças entre os diferentes modos de conversão do conhecimento.

13. (FCC/MP/RS/Administrador/2008) A concepção atual de aprendizagem organizacional pressupõe a competência para criar e utilizar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizações. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo qual as organizações criam conhecimento é: a) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroversão, Sistematização e Socialização;. b) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalisação, Cristalização e Conversão;. c) a Geração de Conhecimento, que compreende a circulação, a apropriação e o compartilhamento;. d) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment;. e) a Conversão de Conhecimento, através do qual o conhecimento tácito e explícito é expandido qualitativa e quantitativamente.

14. (Cespe/ Ibram/Administrador/2009) Conforme a tipologia de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a socialização é a transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Certo. Errado.

15. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) Na disseminação do conhecimento, as interações que ocorrem entre o conhecimento tácito e explícito são classificadas em: socialização, externalização, combinação e internalização. Analise as opções que se seguem e assinale a correta. a) Na socialização e na combinação, acontece a conversão do conhecimento explícito para tácito. b) Na internalização, assim como na externalização, o conhecimento se converte de tácito para explícito. c) Na socialização e na internalização, não acontece conversão de conhecimento por interações tácitas. d) Na internalização e na combinação, o conhecimento convertido é o explícito. e) Na combinação e na externalização, acontece a conversão do conhecimento explícito para tácito.

16. (Cespe/ Seapa-DF/Administrador/2009) O mapa do conhecimento visa identificar e disseminar os conhecimentos existentes na organização, sendo vital que o trabalho se concentre exclusivamente na identificação e na sistematização do conhecimento explícito existente, identificado nos documentos e bases de dados da empresa. Certo. Errado.

17. (Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009) Denomina-se espiral do conhecimento a representação gráfica do processo de internalização e socialização dos conhecimentos na organização, caracterizado por um dinâmico e contínuo processo de transformação de conhecimentos tácitos em explícitos. Certo. Errado.

(Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) A partir da figura apresentada e acerca dos processos de aprendizagem em organizações, julgue os próximos itens. 18. Os processos de conversão de conhecimentos em organizações incluem o treinamento externo e a participação de empregados em congressos e seminários. Certo. Errado.

(Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) A partir da figura apresentada e acerca dos processos de aprendizagem em organizações, julgue os próximos itens. 19. Os processos de aquisição interna de conhecimentos incluem as atividades de treinamento interno e o aprender fazendo. Certo. Errado.

(Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) A partir da figura apresentada e acerca dos processos de aprendizagem em organizações, julgue os próximos itens. 20. Um exemplo de socialização, definido como o conjunto de mecanismos adotados pelas organizações para difundir o conhecimento, tácito ou explícito, entre seus membros, de modo a convertê-lo em conhecimento organizacional, é a solução compartilhada de problemas. Certo. Errado.

(Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) A partir da figura apresentada e acerca dos processos de aprendizagem em organizações, julgue os próximos itens. 21. Certificações são exemplos de resultados de processos organizacionais de codificação. Certo. Errado.

(Cespe/Inmetro/Recursos Humanos/2009) A partir da figura apresentada e acerca dos processos de aprendizagem em organizações, julgue os próximos itens. 22. A figura anterior resume e descreve os mecanismos individuais de aprendizagem ocorridos em ambientes organizacionais. Certo. Errado.

23. (Cespe/ Petrobras / Administrador/2007) A aprendizagem organizacional é um fenômeno que ocorre tanto no nível individual quanto no da organização. Certo. Errado.

24. (Cespe/Petrobras/Administrador/2007) As organizações de aprendizagem apresentam cultura direcionada à conservação dos conhecimentos anteriormente produzidos. Certo. Errado.

25. (Esaf/ ANA/Analista/2009) “Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).” (Terra, 2005, p. 8). Selecione a opção incorreta. O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de geração, codificação e coordenação e disseminação do conhecimento. A disseminação do conhecimento consiste na prática da transferência do conhecimento, podendo ser pela contratação de pessoas, pelas conversas informais e não programadas, ou por reuniões e ações estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela organização. Na disseminação da informação, o conhecimento explícito é formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da informação, enquanto o tácito não. A disseminação da informação é uma ação global organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organização independentemente da absorção de cada um. A amplitude da disseminação deve estar em acordo com a estratégia organizacional, com as políticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.

26. (Esaf/ RFB / Analista/2009) No âmbito da gestão da informação e do conhecimento, é correto pressupor que: o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório de soluções prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de novos problemas;. o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização, inclusive junto a organizações concorrentes;. a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organização;. o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de interesse da organização;. à medida que o repositório de conhecimentos é ampliado, a experimentação passa a ser desnecessária.

(TRANSPETRO ADMISTRADOR 2018) 67 Uma empresa baseada no conhecimento reconhece que este elemento — o conhecimento — é um recurso estratégico. Para tirar o máximo proveito do que isto pode representar em sua gestão e na melhoria de sua competitividade, adota modos diferentes de conversão do conhecimento, com o objetivo de torná-lo disponível na organização. Um dos processos utilizados para a conversão do conhecimento na organização é a. combinação, que é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, a criação do conhecimento tácito. externalização, que se constitui em um processo de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. socialização, que é um processo de composição de conceitos, que envolve a integração de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, em um sistema de conhecimento. adaptação, que é o conhecimento organizacional gerado pelas redes informais e auto-organizadas para sua evolução. internalização, que é o processo de ampliação do conhecimento explícito realizado pelo próprio funcionário, e que possibilita o compartilhamento, com o ambiente externo, dos conhecimentos existentes internamente.

CAPÍTULO 15 PROCESSO DECISÓRIO 15.1. ESTRUTURA DAS DECISÕES EMPRESARIAIS (DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS) Resumo: Tomar decisões é parte essencial do trabalho do administrador, envolvendo escolha entre alternativas para resolver problemas ou atingir objetivos. As decisões programadas são rotineiras, repetitivas, e já possuem uma resposta padrão predefinida (ex.: aplicação de multa para segunda chamada de prova). Elas aumentam a eficiência e padronizam respostas. As decisões não programadas são típicas de situações novas, pouco frequentes ou complexas, exigindo análise profunda dos dados disponíveis (muitas vezes incompletos) e não possuem resposta pronta (ex.: reação à entrada de um novo concorrente com preço mais baixo). Como são classificadas as decisões rotineiras, sobre assuntos já analisados antes, para as quais já existe uma resposta padrão?. Decisões programadas. Decisões não programadas.

Qual é a característica principal das decisões não programadas?. São típicas de situações em que o problema é novo ou pouco frequente, exigindo análise dos dados disponíveis. São decisões rotineiras que já possuem resposta padrão predefinida.

No exemplo da faculdade em que o aluno perde uma prova e a secretaria aplica uma multa prevista em manual, trata-se de qual tipo de decisão?. Decisão programada. Decisão não programada.

Qual é uma das vantagens de adotar decisões programadas na organização?. Ganha-se tempo e evita-se que se decidam coisas diferentes para uma mesma situação. Permite analisar cada caso de forma única e personalizada.

Quando um diretor de cervejaria descobre que um concorrente lançará um produto mais barato e precisa analisar fatores como força financeira, marca e canal de distribuição, qual tipo de decisão ele está tomando?. Decisão não programada. Decisão programada.

Se um problema é repetitivo e rotineiro, que tipo de decisão deve ser adotada?. Decisão programada. Decisão não programada.

Se um problema é novo ou pouco comum, que tipo de decisão deve ser adotada?. Decisão não programada. Decisão programada.

De acordo com Maximiniano, o processo de tomar decisões é um ingrediente inseparável de quais atividades?. Planejamento, organização, direção e controle. Apenas planejamento e controle.

Por que as decisões programadas são importantes para a eficiência organizacional?. Porque padronizam respostas para problemas rotineiros, evitando retrabalho e inconsistências. Porque permitem uma análise aprofundada de cada situação individual.

Qual é a diferença fundamental entre decisões programadas e não programadas em relação à novidade do problema?. Decisões programadas tratam de problemas repetitivos; decisões não programadas tratam de problemas novos ou pouco frequentes. Decisões programadas tratam de problemas novos; decisões não programadas tratam de problemas rotineiros.

1. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de Rendas/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a. a) Modelos matemáticos. b) Sistemas de apoio à decisão corporativa. c) Planilhas. d) Orçamentos. e) Pesquisa operacional.

15.2. RACIONALIDADE E RACIONALIDADE LIMITADA Resumo: O modelo racional de tomada de decisões (ou clássico) baseia-se na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas buscando maximizar resultados, com problema definido, objetivos claros, todas as informações disponíveis e critérios conhecidos. No entanto, essas premissas não ocorrem na vida real. Herbert Simon propôs o modelo da racionalidade limitada, reconhecendo que existem limites à racionalidade: limitações de contexto (pouco tempo, informações imperfeitas, complexidade) e limitações pessoais (dificuldade de processamento, preconceitos). Na prática, as pessoas utilizam a intuição em conjunto com a razão, e a intuição baseia-se em experiências anteriores, hábitos e pensamentos subliminares. A racionalidade limitada reflete melhor as condições reais de tomada de decisão. Em que se baseia o modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico)?. Na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas buscando maximizar os resultados da organização. Na ideia de que os gestores tomam decisões baseadas apenas na intuição e emoções.

Qual é uma das premissas do modelo racional de tomada de decisões?. O gestor tem o problema definido e um objetivo claro. O gestor tem informações incompletas e tempo limitado para decidir.

Quem propôs o modelo da racionalidade limitada?. Herbert Simon. Maximiniano.

O que o modelo da racionalidade limitada reconhece?. Que existem limites à racionalidade e que não conseguimos ser totalmente racionais. Que os gestores podem ser totalmente racionais se tiverem tempo suficiente.

Qual é uma das limitações de contexto à racionalidade?. Pouco tempo para decidir. Dificuldade de processamento das informações.

Qual é uma das limitações pessoais à racionalidade?. Preconceitos e dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo. Situação complexa e poucas informações disponíveis.

Na visão de Simon, como a intuição se relaciona com a racionalidade?. A intuição não é o contrário da racionalidade; ela se baseia em experiências anteriores, hábitos e pensamentos subliminares. A intuição é o oposto da racionalidade e deve ser evitada nas decisões empresariais.

De acordo com Simon, as pessoas são racionais até que ponto?. Até certo ponto, principalmente nos aspectos em que conseguem perceber ou interpretar. Até o ponto em que todas as informações estão disponíveis e o tempo é ilimitado.

O modelo racional descreve como as decisões: Deveriam ser tomadas, não como elas realmente são tomadas. Realmente são tomadas na prática organizacional.

No exemplo do gestor da empresa pública que precisa escolher um financiamento, por que ele não consegue usar apenas o modelo racional?. Porque muitos dados não estão disponíveis ou são extremamente complexos. Porque ele não tem capacidade intelectual para analisar os dados.

2. (FGV – Sefaz/RJ – Fiscal de Rendas/2007) A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido. II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada – elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método racional. Assinale: a) se nenhuma afirmativa for correta;. b) se somente as afirmativas I e III forem corretas;. c) se somente as afirmativas I e II forem corretas;. d) se somente as afirmativas II e III forem corretas;. e) se todas as afirmativas forem corretas.

15.3. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA Resumo: A certeza é a situação em que temos informações seguras e confiáveis que nos permitem saber quais serão os resultados das alternativas propostas. O risco ocorre quando podemos calcular a probabilidade de algum resultado, pois existem dados suficientes para estimar as chances de cada alternativa. A incerteza é a situação em que não existem dados disponíveis para calcular a probabilidade de uma decisão ser favorável ou não, obrigando o gestor a utilizar intuição e experiências passadas para decidir. O que caracteriza a situação de certeza no processo decisório?. Ter informações seguras e confiáveis que permitem saber quais serão os resultados das alternativas propostas. Não existir dados disponíveis para calcular a probabilidade de um resultado.

Em uma situação de risco, o que podemos calcular?. A probabilidade de algum resultado, pois existem dados suficientes. A certeza absoluta do resultado que ocorrerá.

O que caracteriza a situação de incerteza?. Não existem informações disponíveis para que possamos calcular a probabilidade de um evento. Temos informações seguras e confiáveis sobre todas as alternativas.

Quando um médico informa que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso, ele está comunicando qual situação?. Risco. Certeza.

Na incerteza, como o gestor deve tomar sua decisão?. Utilizando sua intuição e experiências passadas. Baseando-se em cálculos precisos de probabilidade.

Se soubermos o quanto gastamos em uma máquina por mês, podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de usá-la. Isso é um exemplo de: Certeza. Risco.

Quando não existem dados históricos para calcular a probabilidade de sucesso de uma nova estratégia de mercado, o gestor está diante de: Incerteza. Risco.

O que é necessário para que uma situação seja classificada como de risco?. Existem informações suficientes para estimar uma probabilidade. Todas as informações necessárias estão disponíveis com segurança.

Qual das alternativas representa uma situação de certeza?. Sabemos o resultado exato de cada alternativa proposta. Não conseguimos calcular a probabilidade de um evento.

Qual é a diferença fundamental entre risco e incerteza?. No risco, podemos calcular probabilidades; na incerteza, não existem dados para esse cálculo. No risco, não há dados disponíveis; na incerteza, os dados são seguros.

3. (Esaf/ RFB/ATRFB/2009) Uma adequada compreensão do tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto: a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido;. b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos;. c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade;. d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso;. e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

15.4. PROCESSO LINEAR E SISTÊMICO Resumo: O processo decisório pode ser visto por duas óticas. O pensamento linear (cartesiano) é uma teoria mais antiga que deriva de Aristóteles, na qual os problemas são decompostos em partes analisadas separadamente. Um gestor tende a se preocupar apenas com os aspectos de sua área específica. Já o pensamento sistêmico considera que os problemas são inter-relacionados e o ambiente é complexo; a decisão afeta toda a organização, seus efeitos devem ser monitorados por feedback, e a solução pode deixar de ser válida com mudanças no ambiente. Atualmente, o pensamento sistêmico é mais valorizado. Qual é a abordagem mais antiga do processo decisório, derivada de Aristóteles?. Pensamento linear (cartesiano). Pensamento sistêmico.

Dentro do pensamento linear, como os problemas devem ser tratados?. Decompostos em diversas partes e cada área analisada em separado. Considerados como um todo interdependente.

O que tende a fazer um gestor que trabalha apenas na área de finanças, segundo o texto?. Preocupar-se apenas com os aspectos financeiros. Considerar o impacto de suas decisões em todas as áreas.

No pensamento sistêmico, como os problemas são vistos?. São inter-relacionados e o ambiente é complexo. Cada problema tem uma solução única e isolada.

No pensamento linear, qual é a visão sobre a solução de um problema?. Cada problema tem uma solução única. A solução pode variar conforme o contexto e o tempo.

No pensamento sistêmico, os efeitos das decisões devem ser monitorados por meio de: Feedback. Controle linear hierárquico.

Segundo o texto, qual abordagem é mais valorizada atualmente?. Pensamento sistêmico. Pensamento linear.

No pensamento linear, a decisão tomada é considerada: Sempre válida (estática). Sujeita a mudanças conforme o ambiente.

Qual é uma característica do pensamento sistêmico em relação ao impacto da decisão?. A decisão afeta não somente uma área, mas toda a organização. A decisão afeta apenas a área diretamente envolvida.

O pensamento linear também é conhecido como: Pensamento cartesiano. Pensamento holístico.

4. (FGV/Badesc/Analista Adm./2010) Com relação ao processo de tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisório é linear. II. O processo decisório depende das características individuais do tomador de decisão. III. O processo decisório depende do contexto específico de cada situação. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

15.5. TÉCNICAS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO) Resumo: O processo decisório é composto por etapas que nem sempre buscam resolver um problema (podem abordar necessidades, interesses ou oportunidades). As etapas principais são: identificação da situação ou do problema (percepção da existência do problema ou oportunidade), diagnóstico da situação (definição dos objetivos e identificação das principais causas do problema, sendo uma das fases mais importantes), desenvolvimento das alternativas, avaliação das alternativas e escolha da melhor alternativa. Qual é a primeira etapa do processo decisório?. Identificação da situação ou do problema. Diagnóstico da situação.

O que ocorre na fase de identificação do problema?. O problema (ou oportunidade) passa a ser percebido; toma-se conhecimento da existência de um impasse. O administrador define seus objetivos e quais são as principais causas do problema.

Qual é considerada uma das fases mais importantes do processo decisório?. Diagnóstico do problema. Desenvolvimento das alternativas.

No diagnóstico da situação, o que o administrador deve definir?. Seus objetivos e quais são as principais causas que geraram o problema. As alternativas possíveis para resolver o problema.

O processo decisório se aplica apenas à resolução de problemas?. Não, muitas decisões serão utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade. Sim, o processo decisório busca apenas resolver problemas.

O que ocorre na fase de diagnóstico do problema, além da definição de objetivos?. Ocorre o “mapeamento” do problema, identificando as principais causas. Ocorre a escolha da melhor alternativa para solução.

Quais são as etapas do processo decisório, na ordem correta?. Identificação do problema, diagnóstico da situação, desenvolvimento das alternativas, avaliação das alternativas e escolha da melhor alternativa. Desenvolvimento das alternativas, identificação do problema, diagnóstico da situação, escolha da melhor alternativa e avaliação.

O que o administrador faz na fase de diagnóstico, em relação às causas do problema?. Identifica quais são as principais causas que geraram o problema. Desenvolve alternativas para eliminar todas as causas.

Após o desenvolvimento e avaliação das alternativas, qual é a etapa seguinte?. A escolha da melhor alternativa. A identificação do problema.

Qual é a consequência se uma decisão não busca resolver um problema?. Ela pode abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade. Ela é irrelevante para a organização.

5. (FGV/Sefaz/RJ – Fiscal de Rendas/2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): a) identificação da situação;. b) diagnóstico da situação;. c) desenvolvimento de oportunidades;. d) avaliação de alternativas;. e) seleção e implementação.

15.6. FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS (BRAINSTORMING E BRAINWRITING) Resumo: O brainstorming ("tempestade de ideias") é uma ferramenta para desenvolvimento de alternativas que suspende as críticas, permitindo que pessoas sugiram qualquer ideia em um ambiente livre. Seus princípios são a suspensão do julgamento e a reação em cadeia, priorizando a quantidade de alternativas. O brainwriting é uma alternativa derivada, na qual as ideias são passadas por escrito de forma anônima, trocando papéis entre a equipe, evitando o medo de críticas e facilitando a geração de ideias. Qual é o objetivo principal do brainstorming?. Criar um ambiente em que as críticas sejam suspensas e haja encadeamento de ideias. Selecionar rapidamente a melhor alternativa sem gerar muitas opções.

Quais são os dois princípios básicos na geração de ideias do brainstorming?. A suspensão do julgamento e a reação em cadeia. A crítica imediata e a seleção antecipada.

O que garante os princípios do brainstorming?. Que as pessoas se exprimam livremente, sem receio de críticas, e que as ideias se associem gerando novas ideias. Que as pessoas evitem falar para não serem ridicularizadas.

Qual é a prioridade inicial do brainstorming, segundo o texto?. Assegurar primeiro a quantidade de alternativas. Assegurar a qualidade das alternativas antes da quantidade.

O que é o brainwriting?. Uma ferramenta derivada do brainstorming em que as ideias são passadas por escrito de forma anônima, trocando papéis. Um processo em que as ideias são apresentadas oralmente em uma reunião fechada.

Por que muitas vezes o brainstorming não funciona?. Pelo receio da crítica e do medo de ser ridicularizado ao falar em público. Porque as pessoas não têm ideias criativas para contribuir.

Como o brainwriting resolve o problema do receio da crítica?. As sugestões são passadas de modo anônimo, sem que as pessoas saibam quem disse o quê. As sugestões são apresentadas em uma reunião com todos os chefes presentes.

No exemplo da reunião com chefes, por que o funcionário novato pensaria duas vezes antes de falar?. Pelo medo de ser criticado ou ridicularizado. Porque ele não tem conhecimento suficiente sobre o problema.

O que ocorre após a geração de um número razoável de alternativas no brainstorming?. O processo se interrompe e inicia-se a seleção das melhores alternativas. O grupo continua gerando ideias indefinidamente.

Qual é a principal diferença entre brainstorming e brainwriting?. No brainstorming as ideias são orais; no brainwriting são escritas e anônimas. No brainstorming as ideias são anônimas; no brainwriting são orais.

6. (FCC/TCE/GO/Desenv. org./2009) O brainstorming, ou tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema, e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade. Certo. Errado.

15.6.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS E 15.6.3. DIAGRAMA DE ÁRVORE DE DECISÃO Resumo: A Análise do Campo de Forças, baseada nos estudos de Lewin, considera que qualquer comportamento deriva do equilíbrio entre duas forças opostas: as forças propulsoras (estimulam o comportamento) e as forças restritivas (se opõem ao comportamento). Se uma força for maior que a outra, influenciará o comportamento nessa direção. A ferramenta ajuda a entender fatores favoráveis e contrários a uma decisão e a superar resistências. O Diagrama de Árvore de Decisão é uma ferramenta gráfica que detalha e desdobra cada decisão possível em ramos de uma árvore, permitindo visualizar alternativas e seus impactos. É útil para decisões complexas em ambientes de incerteza, com séries progressivas de decisões possíveis. De acordo com a Análise do Campo de Forças, de que deriva um comportamento qualquer?. Do equilíbrio, ou não, de duas forças opostas: propulsoras e restritivas. Da influência exclusiva de fatores externos ao indivíduo.

O que são forças propulsoras na Análise do Campo de Forças?. Forças que estimulam o comportamento. Forças que se opõem ao comportamento.

O que são forças restritivas na Análise do Campo de Forças?. Forças que se opõem ao comportamento. Forças que estimulam o comportamento.

No exemplo do concurseiro, a namorada compreensiva que dá força é um exemplo de: Força propulsora. Força restritiva.

No exemplo do concurseiro, o amigo que liga toda hora para tomar cerveja é um exemplo de: Força restritiva. Força propulsora.

O que a Análise do Campo de Forças facilita, além de entender as forças que operam em uma situação?. O trabalho de superar as resistências das pessoas ou grupos contrários. A eliminação completa de todas as forças restritivas.

Qual é a principal função do Diagrama de Árvore de Decisão?. Detalhar e desdobrar cada decisão possível, permitindo a visualização gráfica das alternativas como ramos de uma árvore. Suspender as críticas e gerar o maior número possível de ideias em um curto espaço de tempo.

Em que tipo de situação o Diagrama de Árvore de Decisão é mais útil?. Em decisões complexas em ambientes de incerteza, com série progressiva de decisões possíveis. Em decisões rotineiras e programadas, com respostas padrão predefinidas.

Por que o nome "árvore de decisão" é utilizado para essa ferramenta?. Porque mostra as decisões como uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, semelhantes a uma árvore. Porque as decisões são divididas em raízes, tronco e folhas como uma árvore genealógica.

No Diagrama de Árvore de Decisão, o que se busca entender?. Quais seriam os impactos de cada alternativa de decisão, para avaliar a melhor alternativa em cada situação. Quais são as forças propulsoras e restritivas que atuam sobre cada decisão.

7. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é um método que proporciona um grande número de ideias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório: a) identificação do problema ou oportunidade;. b) diagnóstico;. c) geração de alternativas;. d) escolha de uma alternativa;. e) avaliação da decisão.

8. (Cespe/ Embasa/Administração/2010) As decisões programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critérios para tomada de decisão. Certo. Errado.

9. (Cespe/ Embasa/Administração/2010) A política da empresa serve de guia para a tomada de decisões programadas. Certo. Errado.

10. (FGV/Senado/ Administrador/2008) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são frequentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão: a) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos;. b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas;. c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado;. d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente;. e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões.

11. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo em uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente. a) Análise do campo de forças. b) Árvore de decisões. c) Brainwriting. d) Princípio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa.

12. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas;. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política;. c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório;. d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas;. e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.

13. (Esaf/STN/Desenv. institucional/2005) Há dois modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisão. Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinâmicos, em que as informações são limitadas, enquanto o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, onde há grande disponibilidade de informações. c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na sensibilidade e percepção, enquanto o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos em que há grande disponibilidade de informações. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estáveis, em que as informações são limitadas, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações. e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.

14. (Cespe/ Embasa/Administração/2010) Viéses psicológicos, pressões de tempo e realidades sociais influenciam as decisões reais. Certo. Errado.

15. (Cespe/ Embasa/Administração/2010) A eficiência organizacional é facilitada pelo uso de decisões não programadas. Certo. Errado.

16. (Cespe/ Embasa/Administração/2010) Na universidade, o desenvolvimento de novos recursos didáticos para uso nas salas de aula é um exemplo de decisão programada. Certo. Errado.

17. (Cespe/ Basa/Administração/2010) O conceito de racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a organização como um empreendimento estritamente racional. Certo. Errado.

18. (Cespe/ MS/Administrador/2010) Considere a seguinte situação hipotética. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de câmeras e catracas eletrônicas e alterar todos os procedimentos relativos à segurança. Tal decisão ocorreu após a denúncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um médico. Após apuração dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso médico que teve acesso a essas pacientes em um único dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais decisões foram consideradas importantes. Nessa situação, a decisão de adquirir mais um item para o patrimônio, além da alteração dos procedimentos de segurança, caracteriza-se por ser programada. Certo. Errado.

19. (Cespe/Hemobras/ Administrador/2008) Considere que um diretor de uma organização deva decidir acerca da construção ou aluguel de um novo depósito de mercadorias para a organização, mas não dispõe de todas as informações a respeito dos possíveis impactos que a atual crise financeira internacional pode provocar nos negócios. Nesse caso, o processo decisório desse diretor tem a incerteza como uma característica. Certo. Errado.

20. (Cespe/ Hemobras/ Administrador/2008) Considere que um diretor opte pela utilização de um grupo de empregados na tomada de decisão, acerca de assunto crucial para a organização. Nesse caso, sua opção trará como vantagens ter mais informações, mais pontos de vista a respeito do assunto e maior comprometimento com a decisão tomada. Certo. Errado.

21. (Cespe/ MPS – Administrador/2010) O processo decisório é composto pelas seguintes fases: identificação do problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de opções e escolha de uma opção. Certo. Errado.

22. (Cespe/ Previc/Tec. adm./2011) Uma informação gerencial serve de insumo para a tomada de decisão por parte de gerentes, devendo, por isso, sua interpretação ser orientada ao contexto da organização. Esse processo deve ocorrer de forma totalmente isenta e sem considerar a natureza da organização. Certo. Errado.

23. (Cespe/ Correios/Administrador/2011) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e restringem a capacidade racional dos indivíduos. Certo. Errado.

CAPÍTULO 16 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A gestão por competências surge em um contexto de mudanças nos modelos tradicionais de gestão de pessoas, que eram baseados no controle e em escolher a pessoa certa para o lugar certo. No novo ambiente, com concorrência crescente e estruturas descentralizadas, exige-se pessoas com iniciativa, criatividade e autogerenciamento. O conceito de competência está associado à ideia de valor e entrega no contexto do trabalho, independentemente do cargo. Competência é o somatório de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) – o CHA – aplicados para obter resultados práticos que agregam valor à organização. Em que os modelos tradicionais de gestão de pessoas estavam baseados?. No controle como forma de relacionamento e em escolher a pessoa certa para o lugar certo. Na delegação de poder e na autonomia dos funcionários.

O que o conceito de competência busca entender e conhecer?. A aplicação dos conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, na prática. Apenas o estoque de conhecimentos e habilidades do empregado.

Qual é o significado da sigla CHA na gestão por competências?. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Controle, Hierarquia e Autoridade.

A que elemento da competência se relaciona o "saber fazer"?. Habilidades. Conhecimentos.

O que são atitudes no contexto da gestão por competências?. O modo como a pessoa lida com seus sentimentos e maneiras de pensar, afetando seu comportamento no trabalho. As informações e conceitos que o indivíduo armazenou e pode usar.

De que adiantaria um vendedor que sabe muito sobre automóveis e tem excelente comunicação, mas está sempre de mau humor?. De nada, pois falta a atitude (o querer fazer), essencial para a competência. Ainda assim ele seria um bom vendedor, pois conhecimento e habilidade são suficientes.

O que a gestão por competências associa ao conceito de competência, além de conhecimentos e habilidades?. A ideia de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo. A ideia de antiguidade e tempo de serviço na organização.

O novo ambiente organizacional exige pessoas com quais características?. Capacidade de iniciativa, criatividade e autogerenciamento. Obediência e submissão a regras rígidas.

Qual é a consequência da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes?. A competência, que traz resultados concretos e agrega valor à organização. A especialização técnica em uma única função.

No exemplo do vendedor de automóveis, qual elemento da competência é representado pela "atitude positiva diante do trabalho de vendas"?. Atitudes. Habilidades.

1. (Cespe/TCU/ ACE/Gestão de Pessoas/2008) Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto. Certo. Errado.

16.1. COMPETÊNCIAS HUMANAS E ORGANIZACIONAIS Resumo: As competências podem ser classificadas em humanas (individuais) e organizacionais (da empresa). As competências humanas subdividem-se em técnicas (posições operacionais ou de assessoria) e gerenciais (cargos de chefia e direção). Outra classificação divide competências humanas em gerais (comuns a todos) e específicas (ligadas a tarefas e cargos). As competências organizacionais dividem-se em básicas (necessárias ao funcionamento, mas não diferenciam dos concorrentes) e essenciais (core competences – diferenciam a empresa e geram vantagem competitiva). Quanto à importância ao longo do tempo, organizacionais podem ser emergentes (mais importantes no futuro), declinantes (perderão importância), estáveis (mantêm relevância) e transitórias (relevantes apenas em um período). Outros conceitos incluem competências distintivas (reconhecidas pelos clientes como diferenciais), competências de unidades de negócio, competências de suporte e capacidade dinâmica (adaptar competências ao ambiente). A gestão por competências busca alinhar as competências individuais à estratégia organizacional. Como podem ser classificadas as competências humanas de acordo com o papel que a pessoa ocupa na organização?. Técnicas (posições operacionais) e gerenciais (cargos de chefia). Gerais (todos fazem) e específicas (ligadas a tarefas e cargos).

Qual é a diferença entre competências humanas gerais e específicas?. Gerais são comuns a todos; específicas são ligadas a tarefas e cargos. Gerais são ligadas a tarefas operacionais; específicas são de nível estratégico.

Como são classificadas as competências organizacionais que diferenciam a empresa de seus concorrentes (core competences)?. Essenciais. Básicas.

Competências organizacionais que tendem a ser mais importantes no futuro são chamadas de: Emergentes. Declinantes.

Qual é o conceito de competências distintivas, segundo Mills?. São reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos concorrentes, conferindo vantagem competitiva. São fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.

A condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente é chamada de: Capacidade dinâmica. Competência de suporte.

O que a gestão por competências busca alinhar?. As competências individuais de cada funcionário com a estratégia organizacional. As competências técnicas com as competências gerenciais.

O exemplo da capacidade da Petrobras de extrair petróleo de águas profundas é mencionado como exemplo de: Competência essencial (core competence) organizacional. Competência humana gerencial.

Competências organizacionais que são atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização são chamadas de: Competências de suporte. Competências de unidades de negócio.

O que são competências organizacionais estáveis?. Mantêm sua relevância atual ao longo do tempo. Perdem importância com o passar do tempo.

2. (FGV/Sefaz/RJ – Fiscal de Rendas/2009) Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente é uma característica das: a) competências essenciais;. b) competências distintivas;. c) competências de unidades de negócio;. d) competências de suporte;. e) capacidades dinâmicas.

16.2. ETAPAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Resumo: A gestão por competências é um processo contínuo. Suas etapas incluem: formulação da estratégia (missão, visão e objetivos), mapeamento de competências (identificação das competências necessárias e inventário das existentes, identificando gaps), desenvolvimento e captação dessas competências, e avaliação dos resultados. O mapeamento de competências é etapa crucial para subsidiar ações de captação, desenvolvimento, avaliação e retribuição. O gap é a diferença entre competências necessárias e existentes. A captação pode ocorrer no nível individual (recrutamento) ou organizacional (parcerias). O desenvolvimento pode ser individual (aprendizagem) ou organizacional (investimento em pesquisa). O processo deve ser contínuo devido às mudanças no ambiente externo. Qual é a fase inicial da gestão por competências, segundo Carbone?. Formulação da estratégia da organização (missão, visão e objetivos estratégicos). Mapeamento de competências.

O que é o mapeamento de competências?. Identificar os gaps de competências na organização através da identificação das competências necessárias e da análise das já existentes. Formular a missão, visão e objetivos estratégicos da organização.

O que significa "gap" no contexto da gestão por competências?. A diferença entre as competências necessárias e as competências existentes. O somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes de um funcionário.

Qual é o primeiro passo do mapeamento de competências, conforme a ordem descrita no texto?. Identificação das competências necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Inventário das competências já existentes na organização.

Uma das ferramentas utilizadas para o inventário de competências já existentes é: Avaliação 360º ou Balanced Scorecard. Análise de missão, visão e objetivos estratégicos.

Como pode ocorrer a captação de competências no nível organizacional?. Através de parcerias e joint ventures com outras organizações. Através do recrutamento e seleção de pessoal.

Como o desenvolvimento de competências ocorre no nível individual?. Por meio da aprendizagem. Por meio de investimentos em pesquisa.

Qual é a finalidade da etapa de avaliação dos resultados na gestão por competências?. Repensar as ações tomadas e corrigir desvios (feedback). Definir os objetivos estratégicos da organização.

Por que o processo de gestão por competências deve ser contínuo?. Porque o ambiente externo das organizações está sempre evoluindo, mudando as competências necessárias. Porque a formulação da estratégia é uma etapa única e imutável.

No mapeamento de competências, o que a organização programa após identificar o gap?. Todas as ações de desenvolvimento e captação de competências. A formulação da missão e visão.

3. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) A gestão de competências tem como etapa inicial: a) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado;. b) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização;. c) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização;. d) a identificação da lacuna de competências da empresa;. e) captar as competências internas disponíveis na organização.

4. (FCC/PGE/RJ/Auditor/2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial: a) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho;. b) a formulação da estratégia organizacional;. c) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo;. d) a identificação do seu gap ou lacuna de competências;. e) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.

5. (Cespe/TCU/ ACE/Gestão de Pessoas/2008) O mapeamento de competências envolve macroetapas, entre as quais se podem citar a identificação das competências e a elaboração de plano de desenvolvimento de competências. Certo. Errado.

16.3. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE KATZ Resumo: Robert L. Katz identificou três habilidades essenciais para os administradores: habilidades técnicas (necessárias para executar tarefas, usar ferramentas e conhecimentos especializados, mais importantes no nível operacional); habilidades humanas (capacidade de se relacionar, cooperar, motivar, comunicar e liderar, mais importantes no nível tático/gerencial); e habilidades conceituais (capacidade de pensar, analisar situações complexas e abstratas, pensar de modo sistêmico, mais importantes no nível estratégico). A importância relativa de cada habilidade varia conforme o nível hierárquico do administrador. De acordo com Katz, quais são as três habilidades essenciais dos administradores?. Habilidades técnicas, humanas e conceituais. Habilidades operacionais, gerenciais e estratégicas.

O que são habilidades técnicas?. As necessárias para executar uma tarefa, como utilizar ferramentas e ter conhecimentos especializados. As relacionadas à capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações complexas.

Quando um supervisor monta uma planilha de controle de estoque, qual habilidade ele está utilizando?. Habilidade técnica. Habilidade humana.

As habilidades humanas são relacionadas a: Capacidade do gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas. Capacidade de executar tarefas específicas com ferramentas e conhecimentos.

Qual habilidade é fundamental quando um gestor precisa motivar, comunicar e liderar pessoas?. Habilidade humana. Habilidade conceitual.

O que são habilidades conceituais?. Capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações abstratas e complexas. Capacidade de utilizar ferramentas e conhecimentos especializados.

Qual tipo de habilidade é mais importante no nível operacional da hierarquia?. Habilidades técnicas. Habilidades conceituais.

Qual tipo de habilidade é mais importante no nível tático (gerencial) da hierarquia?. Habilidades humanas. Habilidades técnicas.

Qual tipo de habilidade é mais importante no nível estratégico da hierarquia?. Habilidades conceituais. Habilidades humanas.

A capacidade de pensar de modo sistêmico, analisando como diferentes fatores externos afetam a organização, está relacionada a qual habilidade?. Habilidade conceitual. Habilidade técnica.

6. (Cespe/AGU/Anal. adm./2010) As habilidades e competências administrativas definem os cargos de acordo com o conhecimento necessário à execução das atividades de cada nível gerencial; sendo assim, pode-se relacionar o nível de gerência operacional a uma grande concentração de habilidades conceituais. Certo. Errado.

7. (FCC/TCM/CE/Auditor/2010) A gestão de pessoas por competências envolve: a) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade;. b) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização;. c) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional;. d) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional;. e) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

8. (FCC/ALESP/SP/Gestão Projetos/2010) Um dos principais objetivos da gestão de pessoas por competências é: a) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional;. b) proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais;. c) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão;. d) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio;. e) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da organização.

9. (Cespe/Anal. gestão pessoas/Serpro/2008) A gestão por competência deve ser implantada a partir do mapeamento das competências organizacionais e profissionais desejadas bem como das competências existentes. Certo. Errado.

10. (Esaf/ CGU/AFC/2004) De uma forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Estas são necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nível hierárquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organização entre outros fatores. Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível hierárquico. a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão requeridas. b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerência tática e intermediária. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais serão requeridas. d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis hierárquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão requeridas.

11. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) Um dos objetivos do mapeamento de competências é identi?car o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. Certo. Errado.

12. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado. Certo. Errado.

13. (FCC/TRE/PB/Analista adm./2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente é denominado: a) gestão social;. b) gestão do conhecimento;. c) educação corporativa;. d) desenvolvimento organizacional;. e) gestão por competências.

14. (FCC/TRF 1a Região/Anal adm./2011) Gestão estratégica por competências implica: a) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal;. b) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização;. c) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários diante dos desafios da globalização;. d) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas;. e) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.

15. (FCC/Infraero/Administrador/2009) Um órgão público instituiu recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remuneração variável como princípio básico da motivação dos servidores públicos e de ascensão nas carreiras. Para alcançar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao exercício de um cargo ou função, estabelecido a partir da visão estratégica de estado, da análise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemática de evolução na carreira, mediante comprovação de que o ocupante efetivamente as possui. Nesse caso, trata-se da aplicação de um modelo de: a) Empowerment;. b) Gerenciamento por Competências;. c) Reengenharia;. d) Gestão da Qualidade Total;. e) Job Enrichment.

16. (FCC/Sefaz/SP/Fiscal de rendas/2009) É tarefa essencial da gestão de competências: a) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização;. b) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching;. c) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa específica;. d) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa;. e) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a administração competente dos funcionários de uma organização.

17. (FCC/TRT/24a Região/Anal. jud./2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas: a) distintivas;. b) essenciais;. c) de suporte;. d) dinâmicas;. e) de unidades de negócio.

18. (Esaf/ AFC CGU/Desen. inst./2008) A adoção da gestão por competências pressupõe o desenvolvimento de um processo constituído de etapas ou fases. Indique a opção que descreve ação(ões) identificada(s) com a fase formulação de estratégias organizacionais. a) Levantamento das competências individuais e grupais existentes e comparação destas com as competências requeridas pela organização. b) Captação de competências externas por meio de recrutamento e seleção de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas. c) Identificação de competências organizacionais necessárias ao cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos definidos pela organização. d) Desenvolvimento de programas de capacitação visando o aprimoramento das competências internas existentes. e) Estabelecimento de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e individuais.

19. (Esaf/ MPOG / EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que: a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo;. b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos;. c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização;. d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes;. e) os salários são mais elevados que a média do mercado.

20. (Esaf/ AFC CGU Desen. inst./2008) A década dos anos 1990 é marcada pela incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas organizações. Competência está relacionada a: a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados;. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade de aprendizagem;. c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma;. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas;. e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de tarefas rotineiras.

21. (Esaf/ STN/Desenv. institucional/2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil profissional por competências. a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as existentes na organização. b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades. c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação das competências requeridas. e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.

22. (Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010) O modelo de gestão por competência é focado no treinamento e no desenvolvimento contínuo do colaborador para que este se aperfeiçoe e adquira as habilidades necessárias à execução das tarefas na organização. Certo. Errado.

23. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) Competências funcionais de uma organização são aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados. Certo. Errado.

24. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas. Certo. Errado.

25. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) As competências individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área de atuação do profissional. Certo. Errado.

26. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) Entre as características das organizações com foco na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos — e as equipes matriciais. Certo. Errado.

27. (Cespe/TCU/ ACE gestão de pessoas/2008) A área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competências individuais, das existentes, das necessárias para a implementação de uma estratégia, bem como o levantamento de novas competências organizacionais. Certo. Errado.

28. (Cespe/Anal. gestão de pessoas/Serpro/2008) A gestão por competência é voltada para o desenvolvimento sistemático de competências profissionais das equipes e dos empregados. Certo. Errado.

29. (Cespe/Anal. gestão de pessoas/Serpro/2008) A gestão por competência visa suprir lacunas de competências existentes na organização. Certo. Errado.

30. (Cespe/Anal. gestão de pessoas/Serpro/2008) As competências humanas são externadas quando as pessoas relatam verbalmente o que fazem na organização. Certo. Errado.

31. (Cespe/Anal. gestão de pessoas/Serpro/2008) Nas organizações, o enfoque com base em competências possibilita uma visão mais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida em que especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos. Certo. Errado.

32. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Assinale a alternativa que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo central para as estratégias e sobrevivência das organizações. a) Distintiva. b) De suporte. c) Essencial. d) Dinâmica. e) De unidade de negócio.

33. (Cespe/MPS – Administrador/2010) O modelo de gestão por competências é considerado um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Certo. Errado.

34. (Cespe/MPS – Administrador/2010) Uma das vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos. Certo. Errado.

(TRANSPETRO - TÉC ADM - 2018) 36 Apesar da popularidade do conceito de competências e seus benefícios, uma funcionária tem alertado seu chefe sobre os desafios que precisam ser superados pela empresa para que o trabalho com competências seja eficaz. Para tanto, ela aponta corretamente dois desafios: (A) desenvolver uma boa comunicação para construir uma equipe confiante e forte; ser extremamente estratégico e analítico na tomada de decisões para manter a organização harmônica. (B) investir no desenvolvimento da liderança e no aprimoramento de sua inteligência emocional; impulsionar a sua responsabilidade para perceber suas falhas e os problemas advindos delas. (C) incentivar pequenas vitórias para a gestão de conflitos internos, construção da confiança mútua e criação de um clima de franqueza; ligar palavras e ações para adaptar a linguagem ao receptor. (D) desenvolver padrões de avaliação e medição claros, objetivos e confiáveis; fazer as descrições de competências ligadas às funções desempenhadas pelas pessoas nos cargos. (E) pensar em termos de flexibilidade estando ciente das diferenças culturais da equipe; utilizar a delegação de autoridade como instrumento de gestão de competências.

(PETROBRAS - TEC ADM - 2018) 24 O levantamento de necessidades de treinamento pode ser efetuado em diferentes níveis de análise. O nível de análise do sistema organizacional envolve: (A) habilidades, capacidade, atitudes e comportamentos exigidos pelo cargo. (B) operações referentes a requisitos exigidos pelo cargo. (C) potencialidades de recrutamento externo e índices de absenteísmo. (D) filosofia de treinamento e objetivos organizacionais. (E) força de trabalho e tempo necessário para mão de obra recrutável.

(PETROBRAS - TEC ADM - 2018) 26 Um treinamento deve ser realizado de modo a favorecer a interação entre os treinados, no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Assim sendo, deve-se optar por uma técnica de treinamento de. (A) instrução assistida por computador. (B) orientação para o conteúdo. (C) circuito fechado de televisão. (D) orientação para o processo. (E) instrução programada.

CAPÍTULO 17 TRABALHO EM EQUIPE Resumo: Equipes de trabalho superam indivíduos quando a tarefa exige múltiplas habilidades e experiência, sendo mais flexíveis que grupos. Grupos são duas ou mais pessoas que interagem para atingir objetivos, podendo ser formais (definidos pela estrutura) ou informais (não aparecem no organograma). A formação de grupos temporários passa por cinco fases: formação, erupção, normalização, realização e encerramento. Equipes são grupos com habilidades complementares, responsabilidade coletiva e sinergia positiva. Habilidades necessárias para equipes bem-sucedidas incluem comunicação, autogerenciamento, liderança, responsabilidade, apoio à diversidade, retroação, planejamento estratégico, condução de reuniões, resolução de conflitos e desfrutar. Os quatro tipos principais de equipes são: soluções de problemas, multifuncionais, autogerenciadas e virtuais. Quando as equipes de trabalho normalmente superam os indivíduos e os grupos?. Quando a tarefa necessita de múltiplas habilidades, capacidade de análise e experiência. Quando a tarefa é simples e repetitiva.

O que é um grupo formal em uma organização?. Definido pela estrutura de cargos da empresa, aparece no organograma. Formado naturalmente pela necessidade de interagir, não aparece no organograma.

Qual é a segunda fase do processo de formação de grupos temporários?. Erupção, com surgimento dos primeiros conflitos e disputas pelo controle. Normalização, com coesão e relacionamento mais firme.

O que caracteriza uma equipe de trabalho, segundo Chiavenato?. Um grupo de pessoas com habilidades complementares que trabalham para um propósito comum com responsabilidade coletiva. Um somatório de pessoas que interagem para trocar informações, com responsabilidade individual.

Qual é uma das habilidades necessárias para que uma equipe tenha sucesso?. Habilidade de comunicação, com canais sempre abertos. Habilidade de competição interna entre os membros.

Na habilidade de responsabilidade em uma equipe, cada membro é responsável por: Não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos seus colegas. Apenas pelo seu próprio trabalho.

As equipes de soluções de problemas são formadas geralmente por pessoas: Do mesmo departamento, que se reúnem para analisar melhorias, mas sem autonomia total para implementar as sugestões. De vários departamentos, com autonomia para implementar as sugestões.

As equipes autogerenciadas são formadas por funcionários que: Tomam muitas responsabilidades de um supervisor, planejando, distribuindo tarefas e controlando resultados. Apenas executam ordens sem participação nas decisões.

O que são equipes virtuais?. Membros que utilizam tecnologias de informação (e-mails, videoconferências) para trabalhar juntos de qualquer lugar. Equipes que trabalham presencialmente no mesmo escritório.

Qual é a diferença fundamental entre grupos e equipes em relação à sinergia?. Equipes geram sinergia positiva; grupos não têm sinergia. Grupos geram sinergia positiva; equipes não têm sinergia.

Na fase de normalização do desenvolvimento de um grupo, o que ocorre?. Existe coesão, o relacionamento fica mais firme, a estrutura se solidifica e as regras são internalizadas. Surgem os primeiros conflitos e disputas pelo controle do poder dentro do grupo.

Para grupos temporários, qual é a última fase do processo de desenvolvimento?. Encerramento, onde o grupo se prepara para terminar seu trabalho e entregar o resultado final. Realização ou desempenho, onde a estrutura já está funcional e as energias são gastas nas atividades.

O que distingue uma equipe de um grupo, em termos de habilidades?. As equipes possuem habilidades complementares, enquanto os grupos têm habilidades randômicas e variadas. As equipes possuem habilidades randômicas, enquanto os grupos têm habilidades complementares.

Qual habilidade para equipes bem-sucedidas envolve a construção de senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência, encorajando a autocrítica?. Habilidade de Autogerenciamento. Habilidade de Liderança.

Segundo o texto, por que a diversidade é importante em uma equipe?. Quanto mais diversificada a equipe, maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. A diversidade gera conflitos que atrapalham o desempenho da equipe.

As equipes multifuncionais (cross-functional) são formadas por membros de vários departamentos, normalmente do mesmo nível hierárquico, com qual objetivo?. Realizar uma atividade, como as forças-tarefa. Analisar melhorias de qualidade no próprio departamento.

Qual habilidade para equipes bem-sucedidas envolve aprender com os erros passados e incentivar a autocrítica e o autoaprendizado constante?. Habilidade de Retroação e Avaliação. Habilidade de Resolver Conflitos.

A habilidade de "desfrutar" no trabalho em equipe significa que: O trabalho não deve ser encarado como uma “pena”; aprender a gostar do trabalho e desfrutar dos momentos juntos é importante para o sucesso. Os membros devem priorizar o lazer acima das metas da equipe.

No relacionamento de uma equipe, como é a coesão em comparação com um grupo?. O relacionamento na equipe é coeso e firme. O relacionamento na equipe é informal e solto.

Em qual tipo de equipe os membros utilizam tecnologias de informação como e-mails e videoconferências para trabalhar juntos de qualquer lugar?. Equipes virtuais. Equipes autogerenciadas.

1. (FCC/TJ/AP/Analista adm./2009) Com relação aos fatores essenciais à eficácia do trabalho em equipe, analise as seguintes afirmativas. I. O ideal é que cada membro da equipe se especialize em uma das habilidades necessárias ao trabalho, sem redundância de competências. II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros estão fazendo e, se necessário, informando os demais sobre métodos mais eficientes e eficazes de trabalho. III. É preciso que alguém se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a promoção da equipe. Isso exige poder de persuasão e influência sobre a alta direção. IV. Um fator essencial de sucesso é a capacidade de coordenação e integração do trabalho dos membros da equipe pela alta direção da organização. V. Toda a equipe é igualmente responsável pela definição e manutenção de processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforço na revisão da qualidade desses processos. Está correto o que se afirma SOMENTE em. a) I, II e III. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) I, II, IV e V.

2. (Cespe/ TRT/RN/Analista/2010) A existência das equipes de trabalho reflete a necessidade do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou o seriam de forma mais trabalhosa. Certo. Errado.

3. (FCC/Infraero/Administrador/2009) Com relação à capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de gestão por competências, é correto afirmar: a) o elemento central do trabalho em equipe é o planejamento, a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro líder de equipe é aquele que controla todas as variáveis internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas;. b) o trabalho em equipe só funciona quando o líder compreende as necessidades de cada membro e procura satisfazê-las. Isso evita insatisfações, conflitos internos e o surgimento de competição em torno da liderança;. c) o trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposição de sacrifício dos membros em relação às decisões do líder;. d) no trabalho em equipe, as habilidades de cada um são complementares, os conflitos são resolvidos pelo diálogo e a liderança se afirma pela confiança dos demais na sua competência para conduzir a equipe;. e) uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiança de cada um e na sua competência individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar de forma espontânea, sem a necessidade de uma liderança forte.

4. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforçadas e interdependentes. A articulação dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propõem habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir, À EXCEÇÃO DE UMA. Assinale-a. a) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de cada membro, encorajando a total participação e autocrítica para melhorar incessantemente as condições de trabalho. b) Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia. c) Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor. d) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável somente pelo seu trabalho. A responsabilidade não é compartilhada com os demais. e) Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. Novas ideias proporcionam diferentes opiniões que enriquecem o trabalho da equipe. Estereótipos e preconceitos devem ser eliminados.

5. (Cespe/Detran/Analista/2009) Uma diferença importante entre os conceitos de grupo e equipe de trabalho diz respeito a em quem recai a responsabilidade pelos resultados do trabalho. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, no caso dos grupos, é individual. Certo. Errado.

6. (FCC/TCE/GO/Desenv. Org./2009) Considere as afirmativas a seguir, relacionadas à montagem de equipes. I. Não pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organização. Para isso, é necessário que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo próprio grupo. II. As equipes são montadas, principalmente, para melhorar a eficácia organizacional e não para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organização. III. As equipes devem se alinhar às macroestratégias da organização e não construir sua própria visão da missão, dos valores e das metas. IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua missão dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a não limitar suas ações nem a criatividade necessária para inovar. V. No recrutamento, é fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcançar, quais são as recompensas possíveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos. Está correto o que se afirma APENAS em: a) III e V;. b) II, IV e V;. c) I e II;. d) II, III e IV;. e) I, II e III.

7. (Cespe/Abin/Oficial/2010) As equipes trabalham com propósito claro e com senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis de desempenho, cujo principal indicador é a satisfação do cliente ou usuário. Certo. Errado.

8. (Cespe/TRE/ES/Analista/2010) Na fase de formação de grupos e equipes, é comum a existência de conflitos entre os seus membros, a fim de se estabelecerem os papéis e padrões de comportamento. Certo. Errado.

9. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) A base fundamental do trabalho de cada executivo está na equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcança metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como motivá-la, como avaliar o seu desempenho para melhorá-lo cada vez mais e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor. Essa é a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. Há uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, À EXCEÇÃO DE UMA. Assinale-a. a) Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas com ou sem experiência, vindas de fora da entidade. Os membros são geralmente pessoas com perfil mais conservador. b) Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas. c) Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa. d) Equipes autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. e) Equipes de força-tarefa: uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta.

10. (Cespe/ TJ/PA/Analista/2006) Julgue os itens a seguir, acerca do trabalho em equipe. I. Um grupo transforma-se em equipe quando os membros passam a prestar atenção a sua forma de trabalhar e procuram resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. II. O papel da comunicação não é tão importante quanto as habilidades sociais de colaboração e de apoio para a eficácia do trabalho em equipe. III. Uma das maneiras de lidar com as dificuldades de relações nas equipes é estimular a criação de confiança entre os membros. IV. O funcionamento não harmonioso da equipe permite que seus membros possam concentrar-se em melhorar os processos de trabalho, apesar das disputas internas. A quantidade de itens certos é igual a. a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.

(CESG/CMOEDA/2009/EPROD35/ADG/TGA) 353- Dentro das organizações, podem-se distinguir diferentes tipos de equipes: I - funcionais cruzadas - constituídas por indivíduos de vários departamentos ou com especializações diferentes; II - virtuais - localizadas remotamente e utilizam meios síncronos e assíncronos de comunicação a distância; III - autogerenciadas - recebem uma tarefa com procedimentos detalhados que devem ser entregues num prazo predeterminado; IV - permanentes - forças-tarefa montadas para resolver problemas críticos da corporação. São corretas APENAS as afirmativas. (A) I e II. (B) III e IV. (C) I, II e III. (D) I, III e IV. (E) II, III e IV.

CAPÍTULO 18 - GESTÃO DE PESSOAS Resumo: Na Era do Conhecimento, a gestão de pessoas tornou-se estratégica, pois os profissionais demandam trabalho desafiador, gratificante e clima acolhedor, não apenas necessidades materiais. A área de Recursos Humanos vem se transformando de um departamento reativo e burocrático (departamento de pessoal) para uma gestão de pessoas focada em motivação e liderança, até chegar à gestão estratégica de pessoas, alinhada aos objetivos organizacionais. Os principais objetivos incluem possibilitar o atingimento da missão e visão, atrair e reter talentos, aumentar competitividade, satisfação, qualidade de vida e desenvolver ambiente ético e de mudanças. Atualmente, o RH atua como consultoria interna (função de staff), descentralizando as funções de gestão de pessoas para assessorar os gerentes de linha. Por que a gestão de pessoas se tornou ainda mais estratégica na Era do Conhecimento?. Porque as pessoas demandam mais de seus empregos, exigindo trabalho desafiador, gratificante e clima acolhedor. Porque as necessidades materiais dos funcionários aumentaram significativamente.

Qual é a transformação pela qual a área de Recursos Humanos tem passado?. De um departamento reativo e burocrático para uma gestão estratégica de pessoas alinhada aos objetivos organizacionais. De uma gestão estratégica para um departamento focado apenas em controle e papelada.

Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas é um processo: Integrado de processos dinâmicos e interativos. Isolado e burocrático, focado apenas em tarefas administrativas.

Qual é um dos principais objetivos da gestão de pessoas citado por Chiavenato?. Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica. Reduzir os custos com pessoal a qualquer custo.

Como os órgãos de gestão de pessoas estão atuando atualmente?. Como consultorias internas, assessorando os gerentes de linha. Como departamentos isolados, envolvidos exclusivamente com questões burocráticas.

Qual é a tendência em relação à natureza da função de Recursos Humanos?. O RH está passando a funcionar como uma função de staff (suporte), descentralizando as funções de gestão de pessoas. O RH está se tornando uma gerência de linha com poder de comando sobre todos os setores.

Qual tipo de profissional está sendo demandado pelo mercado atualmente?. Um profissional mais capacitado, com criatividade e conhecimento, em vez de apenas força física. Um profissional especializado exclusivamente em trabalho braçal e repetitivo.

Além de suprir necessidades materiais, o que a organização moderna deve buscar oferecer?. Demandas psicológicas, trabalho desafiador e gratificante, clima organizacional acolhedor. Apenas benefícios financeiros e estabilidade no emprego.

Qual é um dos objetivos da gestão de pessoas relacionado à satisfação e qualidade de vida?. Aumentar a satisfação das pessoas na empresa e aumentar a qualidade de vida. Reduzir os investimentos em treinamento e desenvolvimento.

O que significa a descentralização das funções de gestão de pessoas, segundo o texto?. Os próprios gerentes de linha passam a contar com o apoio do RH como assessoria, em vez de o RH ser um órgão separado e burocrático. A área de RH assume todas as decisões sobre pessoas sem envolver os demais setores.

18.1. PANORAMA DA ÁREA DE RH NO SETOR PÚBLICO Resumo: Grande parte das organizações públicas ainda possui uma visão antiquada da gestão de pessoas, com o RH voltado principalmente para cumprir normas e leis (estágio de departamento de pessoal). Após a Constituição Federal de 1988, o Regime Jurídico Único (RJU) reduziu ainda mais a flexibilidade. O trabalho desses órgãos limita-se ao controle da folha de pagamento, monitoramento de aposentadorias e proposição de leis, com ações reativas e emergenciais de treinamento. Não há planejamento de necessidades de pessoal ou competências, avaliação de desempenho efetiva (apenas "pro forma"), nem link entre gestão de pessoas e planejamento estratégico. A gestão estratégica de pessoas demanda que o RH entenda a organização, seus processos e objetivos. Os principais mecanismos são: planejamento de RH, gestão de competências, capacitação continuada com base em competências, e avaliação de desempenho e de competências. Como a área de RH se apresenta na maioria das organizações públicas?. Voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas aos quadros de pessoal. Focada na gestão estratégica de pessoas e no planejamento de competências.

O que o Regime Jurídico Único (RJU), instituído pela Constituição de 1988, causou nos órgãos de RH do setor público?. Perda de flexibilidade, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da Administração Direta. Aumento da autonomia e descentralização das decisões de gestão de pessoas.

A que se limita boa parte do trabalho dos órgãos públicos de pessoal, segundo Schikmann?. Ao controle da folha de pagamento, monitoramento de aposentadorias e proposição de leis e afins. Ao planejamento estratégico de competências e avaliação de desempenho.

Como são as ações de treinamento e capacitação no setor público, segundo o texto?. Reativas e emergenciais, sem planejamento adequado. Proativas e baseadas em planejamento de longo prazo.

O que não é feito em relação ao desempenho dos servidores e das organizações públicas?. O desempenho não é medido nem tomado em consideração para remuneração ou progressão na carreira. O desempenho é rigorosamente avaliado e vinculado a bônus salariais.

Por que os servidores não recebem feedback efetivo sobre seu desempenho?. Porque a avaliação de desempenho é feita apenas “pro forma” (para constar), sem efetividade. Porque não existe nenhum tipo de avaliação de desempenho nas organizações públicas.

Qual é a consequência da falta de link entre a área de gestão de pessoas e o planejamento estratégico?. Não há preocupação com as competências necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. A organização consegue atingir seus objetivos mesmo sem planejamento de pessoas.

O que a gestão estratégica de pessoas demanda do sistema de RH?. Que entenda perfeitamente como a organização funciona, seus principais processos, objetivos e metas. Que se concentre exclusivamente no cumprimento de normas e leis trabalhistas.

Quais são os principais mecanismos da gestão estratégica de pessoas, segundo Schikmann?. Planejamento de recursos humanos, gestão de competências, capacitação continuada com base em competências, e avaliação de desempenho e de competências. Controle de frequência, folha de pagamento, aposentadoria e proposição de leis.

Por que os servidores públicos não ficam motivados a produzir mais, de acordo com o texto?. Porque sua remuneração não depende do esforço nem é considerada para promoção. Porque as metas de produção são excessivamente altas e inatingíveis.

1. (Cespe/Abin/Oficial/2010) A administração de pessoal, uma das fases do processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos. Certo. Errado.

18.2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 18.2.18. Recrutamento Resumo: O recrutamento é o processo de comunicar ao público externo a necessidade de pessoal e atrair pessoas com o perfil desejado para a vaga. Os três principais fatores que afetam as necessidades de recrutamento são: turnover (rotatividade), aumento de quadro planejado e aumento de quadro circunstancial. O recrutamento pode ser interno (busca atrair pessoas que já trabalham na empresa) ou externo (busca atrair pessoas do mercado de trabalho). O recrutamento interno tem vantagens como motivar funcionários, custar menos e ser mais rápido, mas mantém o status quo e não traz novas ideias. O recrutamento externo permite novas ideias e renova a cultura organizacional, mas desestimula funcionários atuais, custa mais caro e requer socialização dos novos integrantes. O recrutamento interno funciona melhor em ambientes estáveis; a maioria das empresas balanceia os dois tipos para receber novas ideias sem desmotivar os funcionários. O que é recrutamento?. Comunicar ao público externo a necessidade de pessoal e atrair pessoas com o perfil desejado para a vaga. Selecionar os melhores candidatos entre os inscritos em um processo seletivo.

Quais são os três principais fatores que afetam as necessidades de recrutamento de uma organização?. Turnover (rotatividade), aumento de quadro planejado e aumento de quadro circunstancial. Apenas turnover e aumento de quadro planejado.

Quando ocorre o recrutamento interno?. Quando a empresa busca atrair pessoas que já trabalham na empresa, sendo transferidas ou promovidas. Quando a empresa busca atrair pessoas do mercado de trabalho em geral.

Qual é uma vantagem do recrutamento interno?. Motiva os funcionários. Permite a entrada de novas ideias e pontos de vista.

Qual é uma desvantagem do recrutamento interno?. Mantém o status quo. Custa mais caro que o recrutamento externo.

O que o recrutamento externo possibilita?. A entrada de novas ideias e modos de pensar. A manutenção da cultura organizacional conservadora.

Qual é uma desvantagem do recrutamento externo?. Desestimula os atuais funcionários. Não requer socialização dos novos integrantes.

Em que tipo de ambiente o recrutamento interno funciona melhor?. Em empresas que funcionam em um ambiente estável. Em ambientes dinâmicos e instáveis.

O que o recrutamento externo requer, em termos de integração?. Um sistema de socialização dos novos integrantes. Apenas um anúncio no mural da empresa.

A maioria das empresas opta por balancear o recrutamento externo com o interno para: Possibilitar à organização receber um fluxo de novas ideias e pessoas sem desmotivar os atuais funcionários em demasia. Evitar completamente o recrutamento interno.

18.2.2. SELEÇÃO DE PESSOAS Resumo: Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para um cargo. Para que seja bem-feita, é necessário conhecer as características do cargo. A eficiência do processo é medida pelo coeficiente de seleção (número de admitidos dividido pelo número de candidatos). As principais técnicas de seleção são: entrevistas, provas de conhecimentos (orais, escritas ou de realização), testes psicológicos (medem aptidão/potencial futuro), testes de personalidade (avaliam traços de caráter e temperamento), e técnicas de simulação (dinâmicas de grupo/psicodrama). As entrevistas são as mais utilizadas, mas têm o problema da subjetividade, exigindo treinamento do entrevistador e planejamento prévio. O que é seleção de pessoas?. O processo de escolher o melhor candidato para um determinado cargo ou empresa. O processo de comunicar ao mercado a existência de vagas na organização.

O que é importante conhecer para que a seleção seja bem-feita?. As características do cargo, como atividades, responsabilidade e perfil desejado. Apenas o salário oferecido para a vaga.

Como é calculado o coeficiente de seleção?. Pela divisão do número de pessoas admitidas em relação ao número de pessoas que passaram pelo processo de seleção. Pela divisão do número de candidatos aptos pelo número de vagas disponíveis.

O que as provas de realização buscam avaliar?. A capacidade do candidato de realizar uma tarefa semelhante à que terá de executar no cargo. Apenas o conhecimento teórico do candidato sobre determinada matéria.

Qual é a diferença entre testes de conhecimento e testes psicológicos?. Testes de conhecimento medem a capacidade atual; testes psicológicos aferem o potencial futuro (aptidão). Testes de conhecimento medem aptidão; testes psicológicos medem conhecimento atual.

O que são técnicas de simulação?. Essencialmente dinâmicas de grupo, em que os candidatos interagem entre si e demonstram suas reações. Provas escritas para avaliar conhecimento técnico específico.

Qual é a principal técnica de simulação citada por Chiavenato?. O psicodrama. O estudo de caso.

Os testes de personalidade buscam avaliar quais aspectos?. Traços definidos pelo caráter (adquiridos) e pelo temperamento (inatos). Apenas o nível de conhecimento técnico do candidato.

Qual é a principal desvantagem das entrevistas como técnica de seleção?. A subjetividade, pois a avaliação depende do ponto de vista do entrevistador. O alto custo financeiro de aplicação.

Quais são as técnicas de seleção mencionadas no texto como as mais utilizadas no meio organizacional?. As entrevistas. Os testes psicológicos.

18.2.3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS Resumo: No setor público, o planejamento de necessidades de pessoal é raro, e as contratações ocorrem por carência extrema ou por vontade política. Concursos anuais baseados em diagnóstico de carências são recentes. Concursos com grande prazo de validade (dois anos renováveis por mais dois) geram ingressantes menos capacitados e não valorizam a gestão do conhecimento. A Administração Pública deve obedecer ao princípio da isonomia, não podendo restringir o acesso sem lei ou motivo razoável. Concursos públicos têm como base testes de conhecimento (provas escritas e múltipla escolha), que avaliam conhecimentos, mas não captam habilidades e atitudes. Por isso, alguns órgãos inserem cursos de formação e testes psicológicos. Quando ocorrem normalmente as contratações no setor público?. Quando existe carência extrema do órgão ou quando o gestor tem poder político para reforçar seu quadro. Apenas quando há planejamento anual de necessidades de pessoal.

Qual é a importância de concursos frequentes no setor público?. Introduzir “sangue novo” nos quadros de pessoal, trazendo novas experiências e conhecimentos. Aumentar o número de servidores concursados sem necessidade de capacitação.

Qual é a consequência negativa da prática de concursos com grande prazo de validade e muitos candidatos excedentes?. Resulta em ingressantes menos capacitados (em média) e não cria uma cultura organizacional que valorize a gestão do conhecimento. Gera maior flexibilidade e aumento da qualidade dos servidores.

Qual é o prazo máximo de validade de um concurso público, renovável por igual período?. Dois anos, renováveis por mais dois anos. Um ano, renovável por mais um ano.

Enquanto o prazo de um concurso está válido, a Administração Pública pode convocar candidatos de concursos mais recentes?. Não, não pode convocar candidatos de concursos mais recentes. Sim, pode convocar independentemente da validade do concurso anterior.

Qual princípio a Administração Pública deve obedecer, ao contrário da iniciativa privada, em relação ao acesso ao processo seletivo?. O princípio da isonomia. O princípio da eficiência.

Quando o Estado pode restringir o acesso a cargos públicos?. Quando existir lei que limite o acesso ou motivo razoável para a restrição. Quando o gestor público decidir por critérios subjetivos de seleção.

Em que tipos de avaliação os concursos públicos têm como base?. Testes de conhecimento, com provas escritas e de múltipla escolha. Dinâmicas de grupo e testes psicológicos como etapa principal.

O que os testes de conhecimento utilizados em concursos públicos NÃO conseguem captar adequadamente?. Muitas das habilidades necessárias ou as atitudes (como equilíbrio emocional, iniciativa, ambição). O conhecimento teórico dos candidatos sobre as matérias do edital.

Quais outras etapas alguns órgãos estão inserindo nos processos seletivos para mapear habilidades e atitudes?. Cursos de formação e testes psicológicos (como os psicotécnicos). Apenas entrevistas individuais com os gestores.

2. (Cespe/ Ceturb-ES / Administrador/2010) O instrumento de seleção conhecido como teste escrito é utilizado pela administração pública para preservar a isonomia na contratação de servidores. Certo. Errado.

18.3. CARGOS, CARREIRAS E REMUNERAÇÃO Resumo: Cargo é um somatório de atividades com posição formal no organograma. O desenho do cargo define atividades, poder e interlocutores. A socialização integra o novo membro à cultura e ao contexto operacional. Descrição de cargo relaciona as atividades do ocupante (o que faz, como faz). Análise de cargo foca no perfil desejado (capacidades, habilidades e conhecimentos necessários). No setor público, a descrição de cargos limita a atuação dos funcionários, criando “reservas” de cargos. Desde a Constituição Federal de 1988, não existe mais a transposição de cargos. A solução foi descrever cargos de forma mais ampla e criar carreiras horizontais (ex.: especialistas em políticas públicas e gestão governamental). O que é um cargo em uma organização?. Um somatório de atividades que devem ser executadas por uma pessoa, com posição formal no organograma. Apenas a posição hierárquica ocupada por um funcionário, sem relação com atividades específicas.

O que é a socialização de um novo funcionário?. O processo pelo qual a empresa integra o novo membro à sua cultura e ao seu contexto operacional. O processo de recrutamento e seleção para atrair candidatos externos.

O desenho de um cargo está relacionado a: Definição de quais serão as atividades desempenhadas por seu ocupante, seu nível de poder e seus interlocutores. Apenas ao salário e benefícios oferecidos ao ocupante do cargo.

Qual é a diferença entre descrição de cargo e análise de cargo?. Descrição relaciona as atividades do ocupante; análise foca no perfil desejado (capacidades, habilidades e conhecimentos). Descrição foca no perfil desejado; análise relaciona as atividades do ocupante.

No setor público, a descrição detalhada de cargos nas leis causa: Limitação da atuação dos funcionários, criando “reservas” de cargos sem visão sistêmica. Maior flexibilidade e rotação de funções entre os servidores.

O que a Constituição Federal de 1988 determinou em relação à transposição de cargos?. Não existe mais a transposição de cargos. A transposição de cargos foi ampliada e facilitada.

O que um profissional que queira desempenhar funções não previstas na descrição de sua carreira deve fazer, segundo o texto?. Deve prestar outro concurso público. Pode ser transferido internamente sem novas provas.

Qual foi a solução encontrada por muitos órgãos públicos para contornar o engessamento na gestão de pessoas?. Passar a descrever seus cargos de forma mais ampla e genérica, criando carreiras horizontais. Aumentar o número de cargos de confiança e comissionados.

O que são carreiras horizontais no setor público?. Carreiras que podem ter exercício em qualquer órgão ou secretaria, como os gestores federais (especialistas em políticas públicas e gestão governamental). Carreiras restritas a um único órgão, sem possibilidade de mobilidade.

Qual é a finalidade da descrição e análise de cargos para o processo de treinamento e desenvolvimento?. Destacar as áreas que necessitam de treinamento. Determinar o salário base de cada cargo.

18.4. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO (PARTE 1 – CONCEITO E AVALIADORES) Resumo: A avaliação do desempenho é um processo sistemático de análise do desempenho de um indivíduo no contexto do trabalho, servindo para julgar seu valor, excelências, capacidades e contribuição para os objetivos organizacionais. A “entrega” é a capacidade do empregado de trazer resultados e gerar valor. A avaliação subsidia decisões de salários, promoções, transferências e demissões, além de fornecer feedback para autodesenvolvimento e treinamento. Os principais avaliadores são: autoavaliação (próprio funcionário), gerente (método mais comum), equipe de trabalho, avaliação 360º (chefes, colegas, clientes, fornecedores, subordinados), comissão de avaliação (caro, mas padroniza critérios) e avaliação de baixo para cima (subordinados avaliam o superior). O que é avaliação do desempenho?. Um processo sistemático de análise do desempenho de um indivíduo no contexto do trabalho, julgando seu valor, capacidades e contribuição para os objetivos. Um procedimento informal de opinião pessoal do gestor sobre o funcionário sem critérios definidos.

O que significa a “entrega” do empregado, de acordo com Dutra?. A capacidade de trazer resultados e atingir os objetivos desejados pela organização, gerando valor. Apenas o cumprimento da carga horária mínima semanal.

Qual é um dos benefícios da avaliação de desempenho para os funcionários?. Fornecer uma noção de como seu trabalho está sendo “visto” pela gerência, permitindo corrigir erros e receber aconselhamento. Garantir aumento salarial automático independentemente do desempenho.

Qual é o risco da autoavaliação como método de avaliação de desempenho?. A pessoa não querer “encarar” suas deficiências e “mascarar” suas dificuldades. O gestor não ter tempo para aplicar o método corretamente.

Qual é o método mais comum de avaliação de desempenho dentro das organizações?. Avaliação feita pelo gerente. Autoavaliação.

No método de avaliação 360º, quem avalia o funcionário?. Chefes, colegas, clientes internos e externos, fornecedores e subordinados. Apenas o gerente imediato e a equipe de RH.

Qual é uma desvantagem do método de comissão de avaliação?. É caro e toma bastante tempo. Não permite padronização dos critérios de avaliação.

Na avaliação de baixo para cima, quem avalia quem?. Os subordinados avaliam o seu superior. O gerente avalia seus subordinados.

Qual é o objetivo da avaliação de baixo para cima?. Vocalizar as dificuldades que os funcionários estão tendo com sua chefia, para que esta forneça meios e recursos para a equipe atingir resultados. Substituir completamente a avaliação feita pelo gerente.

Além de subsidiar decisões de salários e promoções, qual outra utilidade a avaliação de desempenho tem?. Suprir o processo de treinamento e desenvolvimento, indicando áreas e habilidades que necessitam ser desenvolvidas. Apenas registrar informações para fins legais de demissão.

18.4.1. MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS, 18.4.2. LISTAS DE VERIFICAÇÃO, 18.4.3. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA, 18.4.4. MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS E 18.4.5. MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO Resumo: Os principais métodos de avaliação de desempenho são: Escalas Gráficas (fácil e simples, mas subjetiva e sujeita ao efeito de halo); Listas de Verificação (checklist) (forma simplificada das escalas, para avaliações frequentes); Escolha Forçada (reduz subjetividade com frases descritivas, mas é difícil de construir e comunicar); Incidentes Críticos (foca em aspectos que levam a desempenho excelente ou negativo, fácil de aplicar, mas restrito); Pesquisa de Campo (RH entrevista o gerente no local de trabalho, completo e profundo, mas caro e lento). Qual é uma desvantagem do método das Escalas Gráficas?. É subjetivo e sujeito ao efeito de halo (generalização). É de difícil construção e comunicação.

O que é o “efeito de halo” na avaliação de desempenho?. A tendência do avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem considerar suas outras características com imparcialidade. A tendência do avaliador de atribuir notas médias para todos os funcionários.

O método de Listas de Verificação (checklist) é caracterizado por: Ser uma forma simplificada das escalas gráficas, utilizado para avaliações mais frequentes. Utilizar frases descritivas do comportamento para reduzir a subjetividade.

Qual método tenta reduzir a subjetividade e a generalização utilizando frases descritivas do comportamento?. Método da Escolha Forçada. Método dos Incidentes Críticos.

Qual é uma desvantagem do método da Escolha Forçada?. É de difícil construção, difícil comunicação e difícil visualização do resultado global. É subjetivo e sujeito ao efeito de halo.

O método dos Incidentes Críticos foca em: Aspectos que levam a um desempenho excelente ou negativo. Todos os aspectos do comportamento normal do funcionário.

Qual é uma vantagem do método dos Incidentes Críticos?. Facilidade de construção e de aplicação. Redução da subjetividade e da generalização.

No método da Pesquisa de Campo, quem entrevista o gerente no ambiente de trabalho?. A equipe de RH. Os subordinados do gerente.

Qual é uma desvantagem do método da Pesquisa de Campo?. É muito mais caro e lento, pois necessita do apoio de especialistas de RH. É subjetivo e sujeito ao efeito de halo.

Qual método evidencia a função de staff da equipe de RH (consultoria interna) enquanto o gerente mantém a responsabilidade de linha?. Método da Pesquisa de Campo. Método da Escolha Forçada.

3. (Cespe/ Embasa / Administração/2010) No método de escala gráfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5. Certo. Errado.

18.5. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS Resumo: O processo de recompensar pessoas aborda as maneiras de incentivar e motivar funcionários por meio de remuneração, recompensas e benefícios. A remuneração total consiste em remuneração básica (salário mensal ou por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros) e benefícios (seguro de vida, vale-refeição). As recompensas podem ser financeiras ou não financeiras. As recompensas financeiras dividem-se em diretas (salário, prêmios, comissões) e indiretas (13º salário, horas extras, férias, benefícios legais ou planos da organização). As recompensas não financeiras incluem reconhecimento, qualidade de vida e oportunidades de desenvolvimento. O que o processo de recompensar pessoas aborda?. As maneiras pelas quais uma organização pode incentivar e motivar um funcionário, incluindo remuneração, recompensas e benefícios. Apenas a definição do salário base do funcionário.

De acordo com Chiavenato, a remuneração total consiste em: Remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Apenas o salário mensal.

O que são recompensas financeiras diretas?. Salário, prêmios e comissões. 13º salário, horas extras e férias.

O que são recompensas financeiras indiretas?. Cláusulas de acordo coletivas, legislações trabalhistas e planos de benefícios da organização. Salário básico mensal.

Qual das alternativas é um exemplo de recompensa financeira indireta citada no texto?. Décimo terceiro salário. Comissões.

O que são recompensas não financeiras?. Reconhecimento, qualidade de vida na organização e oportunidades de desenvolvimento. Salário, prêmios e bônus.

Qual é a importância do salário para o funcionário?. Define seu padrão de vida. Determina apenas o valor dos benefícios indiretos.

Qual é a importância do salário para a organização?. Impacta o seu custo. Define a missão da empresa.

Os incentivos salariais, como bônus e participação nos lucros, fazem parte de qual componente da remuneração total?. Incentivos salariais. Remuneração básica.

Benefícios como seguro de vida e ticket refeição são exemplos de: Benefícios (parte da remuneração total). Recompensas financeiras diretas.

18.6. PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS (TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E MÉTODOS DE TREINAMENTO) Resumo: Treinamento é voltado para as tarefas atuais (foco no presente); desenvolvimento é focado no futuro (habilidades e capacidades futuras). Ambos são processos de aprendizagem. O treinamento é um processo cíclico com quatro etapas: programação (diagnóstico e planejamento), organização (registro e alocação de recursos), implantação (execução) e avaliação (medição de resultados). As organizações podem ter postura reativa (age após falhas) ou prospectiva/proativa (antecipa desafios). Os métodos de treinamento incluem leitura (via única, postura passiva), instrução programada (autoinstrução, com dois sistemas: linear/extrínseco – evita erros com informações pequenas; ramificado/intrínseco – lições maiores e mais complexas), treinamento no cargo (on the job training, rotação de cargos, projetos especiais) e técnicas de classe (dinâmicas de grupo, jogos de negócios, psicodramas – mão dupla). Qual é a diferença fundamental entre treinamento e desenvolvimento?. Treinamento é focado no presente (tarefas atuais); desenvolvimento é focado no futuro. Treinamento é focado no futuro; desenvolvimento é focado no presente.

Qual é a primeira etapa do processo cíclico de treinamento?. Programação (diagnóstico das necessidades e planejamento). Implantação (execução do treinamento).

Na etapa de organização do treinamento, o que deve ser feito?. Registrar os recursos necessários, reservar os disponíveis e planejar a aquisição dos que ainda não tiver. Executar o treinamento propriamente dito.

O que é avaliado na etapa de avaliação do treinamento?. Os resultados do treinamento, medindo os efeitos no comportamento dos funcionários no trabalho. Apenas a quantidade de horas de treinamento realizadas.

Uma organização que espera ocorrer uma falha para agir em termos de treinamento tem qual postura?. Postura reativa. Postura prospectiva (proativa).

O método de leitura em treinamento é caracterizado por: Ser uma via de mão única, gerando postura passiva nos treinandos. Ser uma técnica de autoinstrução com perguntas intercaladas.

O método da instrução programada também é conhecido como: Técnica de autoinstrução. Treinamento no cargo.

No Sistema Linear (Extrínseco) de instrução programada, parte-se do princípio de que: O processo de aprendizagem é inibido por erros; utiliza informações pequenas e repetitivas. Os treinandos estarão prontos para aplicar os ensinamentos com lições maiores e complexas.

O treinamento no cargo (on the job training) pode ser realizado por meio de: Rotação de cargos e projetos especiais. Dinâmicas de grupo e jogos de negócios.

As técnicas de classe (dinâmicas de grupo, jogos de negócios, psicodramas) são consideradas métodos de: Mão dupla, encorajando interação e troca de experiências. Mão única, com postura passiva dos treinandos.

4. (Cespe/ Basa / Administração/2010) O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento, desenvolvimento e educação deve ser baseado no interesse demonstrado pelo empregado. Certo. Errado.

18.7. PROCESSO DE MANTER PESSOAS (QUALIDADE DE VIDA E EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL) Resumo: O processo de manter pessoas envolve cuidados com cultura organizacional, clima, qualidade de vida, segurança e relações sindicais. A qualidade de vida no trabalho (QVT) refere-se à preocupação com o bem-estar e saúde dos trabalhadores, impactando produtividade e qualidade. Envolve componentes intrínsecos (satisfação, reconhecimento, liberdade) e extrínsecos (salário, benefícios, ambiente). A Teoria do Equilíbrio Organizacional explica a cooperação: participantes (empregados, clientes, fornecedores) oferecem contribuições em troca de incentivos. O equilíbrio ocorre quando as contribuições são equivalentes às recompensas, garantindo a continuidade da organização. A organização só existe enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos que induzam os participantes a contribuir. O que o processo de manter pessoas na organização busca garantir?. Um ambiente que não “afugente” os bons funcionários, cuidando de cultura, clima e qualidade de vida. Apenas a remuneração competitiva para reter talentos.

O que a qualidade de vida no trabalho (QVT) impacta na organização?. A produtividade e a qualidade dos produtos e serviços. Apenas o clima organizacional, sem efeitos diretos nos resultados.

De acordo com a Teoria do Equilíbrio Organizacional, o que leva uma pessoa a participar de uma organização?. A expectativa de receber uma recompensa adequada às suas contribuições. Apenas a necessidade de cumprir uma obrigação legal ou contratual.

O que são fatores intrínsecos na QVT?. Componentes internos de cada indivíduo, relacionados ao conteúdo do cargo, como satisfação e reconhecimento. Fatores externos ligados ao contexto do cargo, como salário e benefícios.

Quando ocorre o equilíbrio organizacional?. Quando as contribuições oferecidas pelos participantes são equivalentes às recompensas oferecidas pela empresa. Quando as recompensas são sempre superiores às contribuições, independentemente da proporção.

Qual é um dos componentes da QVT mencionados por Chiavenato?. As possibilidades de futuro na organização. Apenas o salário base.

Segundo a Teoria do Equilíbrio Organizacional, o que garante a continuidade da organização?. Que as contribuições sejam suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzir os participantes à prestação de contribuições. Que os participantes nunca questionem as recompensas oferecidas.

Qual é um exemplo de fator extrínseco na QVT?. Salário compatível. Liberdade e responsabilidade de tomar decisões.

O que pode acontecer se o equilíbrio organizacional não for mantido?. Os empregados buscam outros empregadores, clientes compram de outras empresas, fornecedores deixam de vender. A organização passa a ter lucros maiores devido à redução de custos.

Quais participantes são considerados na Teoria do Equilíbrio Organizacional?. Empregados, acionistas, fornecedores e clientes. Apenas os empregados e a alta direção.

5. (Cespe/ MPE-PI/Técnico/2012) O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais. Certo. Errado.

18.8. PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS E 18.8.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Resumo: Monitorar pessoas significa acompanhar características, execução do trabalho e resultados. Pode ser feito sob duas perspectivas: baseada na Teoria X (controle rígido, normas centralizadas, penalidades) ou na Teoria Y (autonomia, flexibilidade, autoavaliação, descentralizada). O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) coleta, registra, armazena, analisa e recupera dados de RH. A maioria é computadorizada. O SIG reduz custos e tempo de análise, aumenta a qualidade das decisões gerenciais, e fornece produtos como relatórios legais, informações sobre faltas e férias, folha de pagamento e banco de talentos. Qual é o objetivo do monitoramento de pessoas nas organizações?. Acompanhar as pessoas para fornecer dados sobre características, execução do trabalho e resultados. Punir os funcionários que não cumprirem as metas estabelecidas.

A abordagem de monitoramento baseada na Teoria X caracteriza-se por: Controle rígido de normas definidas pela organização, com penalidades e centralização pela alta cúpula. Autonomia e flexibilidade do funcionário para definir métodos e autoavaliação.

A abordagem de monitoramento baseada na Teoria Y caracteriza-se por: Autoavaliação, flexibilidade e autonomia do funcionário, com processo descentralizado. Controle rígido e centralizado com penalidades.

O que é o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) na gestão de pessoas?. Um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organização. Um sistema exclusivo para controle de frequência e folha de pagamento.

Qual é uma das principais vantagens do SIG para a gestão de pessoas?. Redução de custos e de tempo na análise das informações, e maior qualidade na tomada de decisões gerenciais. Substituição completa dos gestores por sistemas automatizados.

Exemplos de “produtos” de um SIG incluem: Relatórios legais, informações sobre faltas e férias, folha de pagamento e banco de talentos. Apenas o controle de ponto eletrônico.

Como a maioria dos sistemas de informação de RH é caracterizada atualmente?. É computadorizada. É manual, baseada em fichas de papel.

No modelo de monitoramento baseado na Teoria X, como o sistema é gerido?. Centralizado pela alta cúpula. Descentralizado, com cada gerência definindo seus métodos.

No modelo de monitoramento baseado na Teoria Y, como o processo de monitoramento ocorre?. De modo descentralizado, com cada gerência definindo seus métodos de controle e monitoramento. De modo centralizado, com a alta cúpula definindo todas as regras.

Antigamente, como os sistemas de informações de RH eram estruturados?. Centralizados na área de Recursos Humanos, consistindo em fichas para cada funcionário. Totalmente descentralizados e integrados por computadores.

6. (FCC/TRT/PA/ Analista adm.//2010) A avaliação 360 graus baseia-se no uso de fontes múltiplas para fornecer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de: a) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho;. b) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho;. c) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho;. d) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho;. e) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.

7. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) Com relação à seleção de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma função de staff, considere as seguintes afirmativas. I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão requisitante, mas o responsável pela indicação dos melhores candidatos é o órgão de recursos humanos. II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração nas áreas de ARH. III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade. IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações, tendem a ocorrer con?itos sobre quem tem autoridade de tomar as decisões sobre pessoas. V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro se mantém a função de assessoria e consultoria interna através do órgão de RH. Está correto o que se afirma APENAS em. a) II e IV. b) I, III e V. c) I, III, IV e V. d) III, IV e V. e) II, III, IV e V.

8. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO: a) planejamento de recursos humanos;. b) gestão de competências;. c) capacitação continuada com base em competências;. d) gestão social;. e) avaliação de desempenho e de competências.

9. (Cespe/ FUB/ Administrador/2009) Recrutamento é uma atividade permanente que se intensifica nas ocasiões em que existem vagas na empresa e recomenda-se que seja efetuado em uma unidade centralizada. Certo. Errado.

10. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de gestão de pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para: a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou suprimento de pessoal;. b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e verificar seus resultados;. c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências;. d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos;. e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

(Cespe/ TCU/ ACE/Gestão de pessoas/2008) Uma organização pública realizou um concurso visando preencher vagas em alguns cargos técnicos. Para tanto, elaborou um perfil com as principais características que os ocupantes dos cargos em questão deveriam possuir. Acerca dessa situação, julgue os itens a seguir. 11. O perfil de cada um dos cargos deve ser definido com foco na experiência dos técnicos da área de gestão de pessoas dessa organização pública. Certo. Errado.

12. Por se tratar de cargos de natureza técnica, a definição dos perfis desejados para os futuros ocupantes poderá ser feita sem a realização de estudos ou pesquisas sobre as competências necessárias para seu desempenho. Certo. Errado.

13. As competências que devem fundamentar a definição dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes às competências estratégicas da organização. Certo. Errado.

14. (Cespe/ Min. Esporte/Administrador/2008) Apesar da legislação específica sobre contratação de pessoal no serviço público, a área de recrutamento e seleção do ME poderá direcionar o perfil desejado dos novos servidores, por meio dos conteúdos cobrados e tipos de avaliação realizada nos concursos públicos. Certo. Errado.

15. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) As políticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e ambientação são políticas de: a) avaliação de desempenho;. b) relações trabalhistas;. c) remuneração;. d) provisão;. e) cargos.

16. (Cespe/ Hemobras/ Administrador/2008) Se uma organização que tenha uma cultura organizacional adequada a suas estratégias competitivas busca motivar seu quadro de pessoal e necessita recrutar pessoas para determinado posto de trabalho, então o recrutamento externo é o mais adequado para atender aos seus objetivos. Certo. Errado.

17. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) A eficácia do processo seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando-a cada dia melhor com as novas aquisições e/ou movimentações internas. No entanto, algumas organizações preferem utilizar o quociente de seleção para medir a eficácia dos processos seletivos. À medida que o quociente de seleção diminui: a) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado;. b) diminui a eficiência do processo;. c) estabiliza-se a eficiência do processo;. d) aumenta a eficiência do processo;. e) mantém-se a eficácia do processo.

18. (Cespe/ Hemobras/ Administrador/2008) As técnicas de seleção de pessoas visam identificar, com rapidez e contabilidade, o candidato mais adequado ao cargo a ser ocupado. Nesse sentido, os testes psicométricos são os mais adequados para avaliar conhecimentos e habilidades dos candidatos. Certo. Errado.

19. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) Entre os principais testes de seleção estão os testes de conhecimento, que normalmente são: a) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio;. b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza operacional ou de produção;. c) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos específicos e certos traços de personalidade dos candidatos;. d) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou não do candidato na execução do trabalho que pretende realizar na empresa;. e) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma pessoa.

20. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) No processo de recrutamento interno, a promoção é um tipo de movimentação: a) vertical;. b) horizontal;. c) vertical e horizontal;. d) horizontal direta;. e) indireta.

21. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) No que tange ao recrutamento e à seleção de pessoas no serviço público, pode-se afirmar que, EXCETO: a) a Administração Pública pode optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação;. b) o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável uma vez, por igual período;. c) durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, o aprovado em concurso público será convocado com prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira;. d) enquanto, na iniciativa privada, o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo princípio da isonomia;. e) o concurso público não é exigível para as pessoas jurídicas da Administração Indireta que exploram atividade econômica.

22. (Cespe/ Embasa / Administração/2010) Para evitar o efeito halo na avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala gráfica. Certo. Errado.

23. (Cespe/ Embasa / Administração/2010) O método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus subordinados. Certo. Errado.

24. (Cespe/ DFTRANS / Administrador/2008) Como forma de evitar distorções, a avaliação de desempenho dos membros de uma equipe deve ser realizada sempre por funcionários que não integram a equipe. Certo. Errado.

25. (Cespe/ SGA/AC/Administrador/2008) A avaliação de desempenho apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os gerentes como principais beneficiários. Certo. Errado.

26. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) Há diversos métodos para avaliar o desempenho humano nas organizações. Um desses métodos está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares etc. Caracteriza-se pelo compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O método de avaliação de desempenho mencionado é o: a) de Escalas Gráficas;. b) de 360 Graus;. c) de Avaliação por Resultados;. d) de Escolha Forçada;. e) de Incidentes Críticos.

27. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) Em um processo de avaliação, o efeito de halo acontece quando: a) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo;. b) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que poderão requeridas para o desempenho em outras funções;. c) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que o avaliado possui fora do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu desempenho;. d) o avaliador se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que o impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza;. e) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com características potenciais que identificam o avaliado.

28. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) Em muitas áreas da organização, os cargos pouco descrevem o que as pessoas efetivamente estão fazendo, mas tão somente o que se espera que façam. Em função disso, pode-se afirmar que o que as pessoas agregam de valor para a organização independentemente de suas funções e cargos que ocupam em termos formais é denominado(a): a) entrega;. b) padrão de complexidade;. c) espaço ocupacional;. d) competência;. e) habilidade.

29. (FMP/TCE-RS/Auditor/2011) A avaliação de desempenho é um sistema formal de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite: a) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos;. b) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização;. c) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios;. d) o desenvolvimento do espírito de equipe;. e) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.

30. (FCC/Infraero/Administrador/2009) Com relação ao desenho de cargos como uma estratégia essencial na área de recursos humanos, considere: I. No desenho de um cargo deve-se distinguir as tarefas, as atribuições e a função que o compõe. II. O desenho de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que o compõem e que o tornam distinto de todos os outros existentes na organização. III. O desenho de cargos deve incluir a definição do conteúdo, dos métodos e processos de trabalho, assim como as relações de subordinação e supervisão associadas ao cargo. IV. O desenho de um cargo é a última etapa de um processo que inclui, em primeiro lugar, a descrição do cargo e, em segundo lugar, a análise do impacto desse novo cargo no organograma da organização. V. No desenho de um cargo deve-se levar em conta, em primeiro lugar, a remuneração desejada, depois a qualificação exigida e, por último, a sua posição no organograma da organização. Está correto o que se afirma APENAS em. a) II e III. b) III e IV. c) I e III. d) I, II e IV. e) I, II e III.

31. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado: a) escalas gráficas;. b) pesquisa de campo;. c) listas de verificação;. d) escolha forçada;. e) método dos incidentes críticos.

32. (FGV/Senado/Administrador/2008) A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa forma diferenciada de avaliar pessoas na organização. a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação. b) Essa avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Nesse caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. c) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos: superior imediato, subordinados e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação, como, por exemplo, fornecedores. d) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado. e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais profissionais, educacionais e assim por diante.

33. (FCC/MP/RS/Administrador/2008) A técnica de avaliação de desempenho 360 graus consiste: a) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo;. b) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades;. c) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de downsizing;. d) em uma sequência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da organização. e) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

34. (Cespe/ Iema/ES – Administrador/2007) O objetivo da política de desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de treinamentos padronizados, com conteúdo idêntico para todos os membros da organização. Certo. Errado.

35. (Cespe/ Antaq/Anal. adm./2009) Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador só ocorre se este for submetido a situações formais de instrução ou treinamento. Certo. Errado.

36. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) O processo de treinamento é composto de quatro etapas: a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento;. b) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos resultados;. c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação;. d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação;. e) levantamento de necessidades; análise das necessidades; de?nição de indicadores de aprendizagem e implantação da programação de treinamento.

37. (Cespe/ Embasa / Administração/2010) Ao constatar que existe pouca versatilidade dos colaboradores no desempenho das atividades de uma equipe, o gestor de recursos humanos tem um indicador a priori da necessidade de capacitação. Certo. Errado.

38. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) Na técnica de instrução programada pode-se utilizar dois sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que: a) os erros inibem o aprendizado do aluno;. b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno;. c) erros não devem ocorrer;. d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla escolha;. e) as respostas devem ser dissertativas.

39. (FCC/Metrô/Administração/2008) O levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho em diferentes cenários. O cenário que representa situações em que a necessidade já está presente, ocasionando problemas reais, é denominado: a) teórico;. b) prospectivo;. c) reativo;. d) metodológico;. e) motivacional.

40. (Cespe/ Iema/ES – Administrador/2007) As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas apenas quando forem apresentadas deficiências na avaliação de desempenho do funcionário. Certo. Errado.

41. (Cespe/ AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados. Certo. Errado.

(Liquigas administrador 2018) 21 Os gerentes de RH devem procurar aliar o planejamento de RH ao planejamento estratégico, pois, uma vez definidos os objetivos estratégicos, eles vão nortear todas as ações da empresa para que os alvos estabelecidos sejam efetivamente alcançados. Isto significa que, para exercer atividades estratégicas de RH, os responsáveis pela área precisam. (A) olhar para dentro da empresa e analisar a racionalidade das suas tarefas. (B) detalhar a programação do treinamento dos empregados e avaliar a reação e aprendizagem dos treinados. (C) monitorar o ambiente organizacional, no que tange a mudanças, e avaliar seu impacto no fornecimento externo de pessoal. (D) formular as normas específicas que orientam as atividades dos empregados, no que diz respeito à segurança no trabalho. (E) administrar programas voltados para a assistência social, educativa, recreativa e para a saúde.

(Liquigas administrador 2018) 22 No Brasil, o sistema de feedback 360º tem sido empregado com êxito por algumas empresas por apresentar a seguinte vantagem: (A) favorecer a avaliação de pessoas exageradamente críticas ou muito benevolentes. (B) permitir o anonimato dos avaliadores, favorecendo a predisposição de realizar uma avaliação honesta. (C) inibir a participação dos níveis mais altos de liderança do sistema, aumentando sua credibilidade. (D) apoiar a concentração de esforços limitados à participação do mercado, colocando em risco a competitividade da empresa. (E) aumentar a resistência à mudança, incentivando o trabalho em equipe dentro da organização.

(Liquigas administrador 2018) 24 O conceito de RH estratégico difere daquele do RH tradicional, por ter um foco em resultados e estratégias em vez de um foco em processos e tarefas. Portanto, são características do RH estratégico as seguintes dimensões: (A) gestão de competências; manutenção de processo e tarefas; foco no operacional e nos procedimentos básicos. (B) recrutamento e seleção voltados para o cargo; captação de capital intelectual no mercado para dinamização do negócio; salário fixo. (C) processo de recrutamento e seleção focado nas qualificações do cargo, cultura de mudança e inovação; treinamento na função. (D) organização do trabalho dentro do modelo comando e controle; relações trabalhistas estagnadas; valorização da diversidade. (E) aprendizado e educação continuada; parcerias e negociações; remuneração associada a resultados.

(Transpetro\Administrador - 2018) 66 Uma empresa está preocupada com a alta rotatividade de funcionários que tem ocorrido ao longo dos últimos três anos. Para diminuir o efeito da falta de uma política de Recursos Humanos que possibilite a manutenção de seu quadro de empregados, a empresa pensou em elaborar um plano de cargos e salários. O plano de cargos e salários é importante porque. (A) permite que a empresa estabeleça os salários que os empregados terão vinculado ao tempo em que lá permanecerem, facilitando dessa forma a criação de uma política de recursos humanos. (B) permite que a empresa direcione cada empregado para a carreira necessária dentro da estrutura organizacional existente. (C) é um instrumento de gestão que tem como objetivo motivar os empregados, apresentando a remuneração que eles terão ao longo do tempo de sua permanência na empresa. (D) comunica, de maneira eficaz, aos empregados, a trilha a ser percorrida para que ele consiga desenvolver-se dentro da empresa. (E) demonstra os salários de todos os empregados da empresa, eliminando a possibilidade de conflitos decorrentes de diferenças salariais, e garantindo a transparência do processo.

(PETROBRAS - TEC ADM - 2018) 30 Um supervisor estendeu uma avaliação negativa de seu subordinado para todos os itens da sua avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. No seu processo de avaliação, esse supervisor incorreu no erro conhecido como. (A) efeito Halo. (B) tendência central. (C) fadiga ou rotina. (D) semelhança ou identificação. (E) efeito Horn.