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Administração Geral para Concursos. Capítulo 1 - Evolução das Teorias Administrativas - 2 Capítulo 2 - Cultura Organizacional - 169 Capítulo 3 - Planejamento e Estratégia - 254 Capítulo 4 - Estrutura Organizacional - 442 Capítulo 5 - Motivação - 587 Capítulo 6 - Liderança - 748 Capítulo 7 - Controle e Avaliação - 869 Capítulo 8 - Coordenação - 943.

Capítulo 1 – Evolução das Teorias Administrativas 1.1. A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A Administração Científica, liderada por Frederick Taylor, surgiu no contexto da Revolução Industrial para combater o desperdício e a baixa eficiência nas fábricas. Taylor propôs a substituição do método empírico por um enfoque científico. Seus principais pilares eram o estudo de tempos e movimentos para encontrar a "melhor maneira" (the one best way) de executar tarefas, a padronização dos processos, a divisão do trabalho e a especialização do operário, e o incentivo salarial por produtividade (baseado no conceito de Homo economicus). Henry Ford aplicou esses princípios na produção em massa. As principais críticas a essa escola incluem o mecanicismo (visão da organização como máquina), a superespecialização que torna o trabalho monótono, a visão limitada do ser humano como motivado apenas por recompensas materiais, e a abordagem de sistema fechado, que ignora o ambiente externo. Qual foi o principal objetivo da Administração Científica?. A melhoria da eficiência e da produtividade. A criação de sindicatos fortes.

Como era denominada a técnica utilizada por Taylor para encontrar a maneira mais eficiente de executar uma tarefa?. Estudo de tempos e movimentos. Análise de mercado e concorrência.

Qual conceito, base para a linha de montagem, foi introduzido pela Administração Científica e consiste em restringir o funcionário a uma pequena parte do processo produtivo?. Especialização. Rotatividade de funções.

Qual sistema de remuneração Taylor defendia como essencial para incentivar o funcionário a se esforçar mais?. Pagamento por produtividade. Pagamento por hora trabalhada.

Qual é o nome do conceito que define a ideia de que a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração ou benefícios materiais?. Homo economicus. Homem social.

Como a Administração Científica é classificada por analisar a organização focando apenas em seu ambiente interno, sem considerar as influências externas?. Teoria de sistema fechado. Teoria de sistema aberto.

Qual crítica à Administração Científica se refere à visão de que a organização funcionaria como uma máquina e seus funcionários como engrenagens?. Mecanicismo. Visão holística.

Qual foi uma consequência negativa da superespecialização do trabalhador, apontada pelas críticas à teoria?. Tornava o trabalho extremamente chato e diminuía a motivação. Aumentava a criatividade e os desafios no ambiente de trabalho.

Na prática, a aplicação dos preceitos da Administração Científica resultou em que tipo de consequência para os empregados, apesar da proposta inicial de Taylor?. Maior exploração dos empregados. Relacionamento mais harmonioso com os patrões.

De acordo com as críticas à teoria, qual é a limitação da visão de Taylor sobre as recompensas para o trabalhador?. Acreditava que o ser humano era motivado apenas por incentivos materiais. Considerava que fatores como um ambiente desafiador eram os únicos motivadores.

1.2. A TEORIA CLÁSSICA Desenvolvida por Henri Fayol na mesma época da Administração Científica, a Teoria Clássica buscou a melhoria da eficiência focando na estrutura organizacional, não nas tarefas. Fayol, considerado o "pai da teoria administrativa", definiu seis funções empresariais (técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa) e o processo administrativo, composto pelas funções do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele também estabeleceu 14 princípios gerais da administração, como divisão do trabalho, unidade de comando e cadeia escalar. Assim como o Taylorismo, a Teoria Clássica baseava-se no conceito de Homo economicus e era uma teoria de sistema fechado. Suas principais críticas são a falta de atenção à organização informal, a ênfase exagerada na centralização e a pouca preocupação com aspectos humanos como motivação e liderança. Qual foi o principal foco da Teoria Clássica da Administração para buscar a melhoria da eficiência?. A estrutura organizacional. As tarefas individuais.

Quem é considerado o "pai da teoria administrativa" e principal autor da Teoria Clássica?. Henri Fayol. Frederick Taylor.

Qual função empresarial, definida por Fayol, era a responsável pela coordenação das outras funções (técnica, comercial, etc.)?. Função administrativa. Função contábil.

No processo administrativo de Fayol, qual é a função do administrador que consiste em visualizar o futuro e traçar o programa de ação?. Prever. Controlar.

Qual princípio geral da administração de Fayol estabelece que cada empregado deve receber ordens de apenas um superior?. Unidade de comando. Unidade de direção.

O princípio da "Cadeia escalar" se refere a: Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia. A concentração da autoridade no topo da organização.

Qual conceito, também presente no Taylorismo, serviu de base para a Teoria Clássica ao acreditar que o homem era motivado por incentivos materiais?. Homo economicus. Homem social.

Assim como a Administração Científica, a Teoria Clássica é classificada como uma teoria de: Sistema fechado. Sistema aberto.

Qual das seguintes opções é uma crítica apontada à Teoria Clássica?. Falta de preocupação com a organização informal. Ênfase excessiva na flexibilidade organizacional.

De acordo com o texto, que área do conhecimento surgiu para preencher o "vácuo" deixado pela Teoria Clássica em relação aos aspectos humanos?. Teoria das Relações Humanas. Administração Científica.

1.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas surgiu como uma reação ao Taylorismo, enfatizando a importância dos aspectos humanos e sociais no trabalho. Liderada por Elton Mayo, a teoria foi impulsionada pelos experimentos de Hawthorne, que revelaram que a produtividade era mais influenciada pela atenção dada aos trabalhadores e sua integração social do que por fatores físicos como a iluminação. Esse novo enfoque introduziu o conceito de homem social, em contraponto ao homo economicus. As conclusões da pesquisa mostraram que a integração social, as regras do grupo, os grupos informais e uma supervisão cooperativa são determinantes para a produtividade. Apesar de trazer avanços ao considerar a motivação, liderança e recompensas sociais, a teoria foi criticada por ainda ser uma abordagem de sistema fechado, por negar o conflito inerente entre objetivos individuais e organizacionais, e por negligenciar os aspectos técnicos da produção. Qual foi o principal objetivo da Teoria das Relações Humanas ao buscar o sucesso das organizações?. Aumentar a produtividade através de uma atenção especial às pessoas. Aumentar a eficiência através da padronização de tarefas.

Qual pesquisador se destacou nos estudos que impulsionaram a Teoria das Relações Humanas com a experiência em Hawthorne?. Elton Mayo. Frederick Taylor.

Qual foi a principal descoberta de Elton Mayo no experimento de Hawthorne sobre o efeito da iluminação na produtividade?. O aumento da produtividade se devia à atenção dos pesquisadores, não à iluminação. O aumento da produtividade era uma consequência direta da melhoria da iluminação.

Qual conceito, firmado pela Teoria das Relações Humanas, substituiu a visão do homo economicus?. Homem social. Homem organizacional.

De acordo com as conclusões da pesquisa de Hawthorne, o que afeta diretamente a produtividade do trabalhador?. A integração social do indivíduo no grupo. A capacidade física individual para o trabalho.

Para a Teoria das Relações Humanas, qual tipo de supervisão se mostra mais eficaz para aumentar a produtividade?. Supervisão mais cooperativa. Supervisão mais rígida e focada na tarefa.

Segundo a nova teoria, em que tipo de competência a autoridade do gerente deve se basear prioritariamente?. Competências sociais. Competências técnicas.

Assim como as teorias anteriores, a Teoria das Relações Humanas manteve qual tipo de abordagem, analisando a organização sem considerar o ambiente externo?. Abordagem de sistema fechado. Abordagem de sistema aberto.

Uma das críticas à Teoria das Relações Humanas é que ela "negou" um aspecto inerente à vida organizacional. Qual é esse aspecto?. O conflito entre os objetivos individuais e organizacionais. A importância da hierarquia formal.

Qual foi uma das principais limitações apontadas à Teoria das Relações Humanas em relação aos fatores que influenciam a produtividade?. Desconsiderou os aspectos técnicos envolvidos na produção. Desconsiderou a importância da satisfação do trabalhador.

1.4. BUROCRACIA A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber, surgiu como uma resposta à necessidade de uma administração mais racional, estável e previsível para o Estado moderno e as grandes empresas, substituindo o modelo patrimonialista. Seu objetivo era combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção através de um modelo baseado em três características principais: formalidade (autoridade derivada de normas escritas), impessoalidade (aplicação igualitária das regras e meritocracia) e profissionalismo (especialistas contratados por mérito, com noção de carreira). Apesar de suas vantagens, como a redução de favoritismos, o modelo burocrático na prática apresenta disfunções, como rigidez excessiva, lentidão, perda da visão global e dificuldade de adaptação a mudanças externas, tornando-se muitas vezes sinônimo de ineficiência. Qual era o principal objetivo do modelo burocrático de Weber ao ser aplicado às organizações?. Alcançar maior previsibilidade e padronização do desempenho para atingir maior eficiência. Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários.

Qual modelo de gestão pública, baseado na confiança e na mescla entre público e privado, a Burocracia veio substituir?. Patrimonialismo. Gerencialismo.

A característica da Burocracia que determina que a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis escritas, e não da vontade pessoal do chefe, é a: Formalidade. Profissionalização.

Qual característica burocrática garante que as regras sejam aplicadas de forma igual a todos, que as promoções ocorram por mérito e que o poder esteja ligado ao cargo, não à pessoa?. Impessoalidade. Hierarquia.

No contexto da Burocracia, o que significa "profissionalização" dos funcionários?. Serem especialistas contratados por mérito, com remuneração em dinheiro e plano de carreira. Serem nomeados por sua lealdade pessoal aos superiores.

De acordo com a estrutura hierárquica da Burocracia, a quem o funcionário deve obediência?. Ao cargo, e não à pessoa que o ocupa. À pessoa do chefe, independentemente do cargo.

Qual das alternativas a seguir é citada como uma vantagem trazida pela implementação do modelo burocrático?. Redução dos favoritismos e das práticas clientelistas. Agilidade e rapidez na tomada de decisões.

Como é chamado o efeito negativo na Burocracia em que os funcionários passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que em atingir bons resultados?. Disfunções da Burocracia. Eficiência burocrática.

Uma das disfunções da Burocracia é a dificuldade de resposta às mudanças externas. A que se deve essa dificuldade?. À visão excessivamente voltada para as questões internas (sistema fechado). À ênfase na meritocracia e na impessoalidade.

O que a "excessiva formalização", como disfunção da Burocracia, dificulta dentro da organização?. O fluxo de informações e a adaptação a novas demandas. A aplicação igualitária das regras.

1. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) NÃO constitui característica do modelo de Administração Pública Burocrática, que tem entre seus principais expoentes Max Weber: a) ênfase na ideia de carreira e profissionalização do corpo funcional público;. b) estrutura hierárquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo;. c) rigidez do controle dos processos, com predominância do controle da legalidade como critério de avaliação da ação administrativa (due process);. d) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliação por resultados;. e) utilização de critérios eminentemente políticos para contratação e promoção de funcionários, em detrimento da avaliação por mérito.

1.5. TEORIA ESTRUTURALISTA A Teoria Estruturalista surgiu como uma crítica e uma tentativa de síntese das abordagens clássica (foco na estrutura formal) e das relações humanas (foco no informal). Representada por autores como Amitai Etzioni, a teoria busca analisar a organização como um todo, integrando ambas as visões e considerando-a como um complexo de grupos sociais com interesses por vezes conflitantes. Para os estruturalistas, vivemos em uma sociedade de organizações, surgindo o conceito de homem organizacional, que desempenha diferentes papéis. Outra contribuição importante é a de Gouldner, que distingue o modelo racional (sistema fechado, baseado no controle) do modelo natural de organização (sistema aberto, que interage com o ambiente externo). Qual foi a principal proposta da Teoria Estruturalista em relação às teorias anteriores (Clássica e Relações Humanas)?. Sintetizar ou complementar as visões anteriores, integrando-as em uma análise da organização como um todo. Rejeitar completamente os conceitos da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas.

Como Amitai Etzioni, um dos principais teóricos estruturalistas, definia a organização?. Um complexo de grupos sociais cujos interesses podem ou não ser conflitantes. Uma máquina formada por engrenagens humanas para máxima eficiência.

Qual foi o aspecto importante que a Teoria Estruturalista buscou integrar em sua análise?. Tanto a organização formal quanto a organização informal. Apenas a organização formal e a hierarquia.

Para os estruturalistas, como a sociedade moderna é caracterizada?. Uma sociedade de organizações. Uma sociedade de máquinas.

Qual conceito, trazido pela Teoria Estruturalista, se refere ao indivíduo que desempenha diversos papéis nas diferentes organizações das quais participa?. Homem organizacional. Homo economicus.

De acordo com a teoria, o homem moderno depende das organizações e nelas cumpre uma série de: Papéis diferentes. Tarefas padronizadas.

Na tipologia de Gouldner, como é caracterizado o "modelo racional" de organização?. Baseado no controle e no planejamento, com uma visão de sistema fechado. Baseado na adaptação ao ambiente externo, com uma visão de sistema aberto.

Na tipologia de Gouldner, qual modelo de organização se preocupa com as "trocas" com o ambiente externo, sendo classificado como sistema aberto?. Modelo natural. Modelo racional.

A Teoria Estruturalista propunha um equilíbrio entre quais duas visões dentro da organização?. Visão formal (clássica) e visão informal (relações humanas). Visão de tarefa (Taylor) e visão estrutural (Fayol).

O conceito de "homem organizacional" reflete a ideia de que o indivíduo: Desempenha diferentes papéis nas diversas organizações. É uma engrenagem especializada em uma única tarefa.

1.6. TEORIA DOS SISTEMAS A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), derivada dos trabalhos do biólogo Ludwig von Bertalanffy, trouxe uma nova perspectiva para a administração ao conceber as organizações como sistemas abertos. Isso significa que elas estão em constante interação com o meio ambiente, trocando energia, informações e recursos, e são compostas por partes interdependentes, onde o desempenho de uma área afeta as demais. Para entender uma organização, é necessário compreender seu contexto e as relações entre seus subsistemas. Os principais conceitos incluem entrada (insumos do ambiente), saída (resultados da produção), feedback (retorno para correção), caixa-preta (sistemas de difícil acesso interno). Outros conceitos fundamentais são sinergia (o todo é maior que a soma das partes), homeostase (busca pelo equilíbrio), equifinalidade (múltiplos caminhos para alcançar objetivos) e entropia (tendência à desintegração, combatida pela entropia negativa). De qual área do conhecimento a Teoria dos Sistemas aplicada à Administração foi originalmente derivada?. Biologia. Sociologia.

Como a Teoria dos Sistemas concebe as organizações em relação ao ambiente?. Como sistemas abertos, que trocam continuamente energia e informações com o meio ambiente. Como sistemas fechados, que operam independentemente do ambiente externo.

Qual conceito da Teoria dos Sistemas descreve a propriedade em que o todo é maior do que a simples soma das partes?. Sinergia. Homeostase.

O termo que define a tendência natural de qualquer sistema de se desintegrar, pela falta de recursos ou energia, é chamado de: Entropia. Equifinalidade.

Qual conceito se refere à capacidade do sistema de buscar e manter seu próprio equilíbrio, mesmo diante de mudanças externas?. Homeostase. Holismo.

O princípio da "equifinalidade" estabelece que: Os objetivos podem ser alcançados de várias maneiras diferentes. Existe uma única melhor maneira (the one best way) de se alcançar um objetivo.

No modelo de sistemas, como são chamados os recursos (informação, matéria-prima) que o sistema recebe do ambiente para poder funcionar?. Entrada. Saída.

O conceito de "feedback" é fundamental para o sistema porque permite: A correção ou modificação do sistema com base no retorno sobre o que foi produzido. A entrada de matéria-prima no sistema.

Quando um sistema é considerado uma "caixa-preta", significa que: Seu interior não é facilmente acessível, e só podemos analisá-lo pelas entradas e saídas. Seu funcionamento interno é totalmente conhecido e controlado.

O que é "entropia negativa" no contexto da Teoria dos Sistemas?. A recarga de energia e recursos no sistema para evitar sua desintegração. A tendência natural do sistema de se desintegrar.

1.7. TEORIA CONTINGENCIAL A Teoria Contingencial propõe que não existe uma única "melhor maneira" de administrar, pois tudo depende das circunstâncias. As decisões administrativas são contingentes, ou seja, condicionadas por fatores internos e externos à organização, como o ambiente, a tecnologia, o tamanho da empresa e o tipo de tarefa. O gestor deve analisar essas variáveis ambientais (independentes) para definir as ações internas (dependentes) mais adequadas. Uma consequência prática é a busca por maior flexibilidade, com modelos como as organizações em rede, que substituem o controle hierárquico pela gestão de contratos de parceria para se adaptar rapidamente às mudanças. A principal crítica à teoria é o seu relativismo exagerado, que dificulta a criação de princípios administrativos generalizáveis e torna a análise de cada caso extremamente complexa. Qual é a premissa central da Teoria Contingencial para a administração das organizações?. Não existe uma fórmula única ou "melhor maneira" de administrar, pois tudo depende da situação. Existe uma "melhor maneira" (the one best way) de administrar, que deve ser aplicada em todas as situações.

Na relação proposta pela Teoria Contingencial, como são classificadas as ações internas da empresa em relação ao ambiente externo?. Como variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo. Como variáveis independentes que determinam o ambiente externo.

De acordo com a teoria, o que um gestor deve buscar para alcançar os objetivos organizacionais?. Um ajuste constante entre a organização e seu meio, considerando as contingências. A aplicação rígida dos princípios universais da administração.

Qual das seguintes opções é citada como uma contingência importante que influencia as decisões administrativas?. O ambiente interno e externo. A hierarquia formal.

Qual tendência organizacional é uma consequência prática das ideias da Teoria Contingencial?. As organizações se tornarem mais flexíveis para reagir rapidamente às mudanças no ambiente. As organizações se tornarem mais rígidas e burocráticas para garantir o controle.

No modelo de organização em rede, o que substitui o controle hierárquico tradicional da produção?. A gestão de contratos de parceria. A verticalização da produção.

Qual é a principal vantagem da organização em rede em um ambiente de mudanças rápidas?. Facilita a mudança estratégica, como cancelar um contrato em vez de demitir funcionários. Garante maior estabilidade e previsibilidade nos processos.

De acordo com a visão de Motta sobre o ambiente, como este é caracterizado?. Uma rede formada por diversas organizações interligadas. Um sistema fechado e estável.

Qual é a principal crítica apontada à Teoria Contingencial?. Cair em um relativismo exagerado, onde tudo depende, dificultando generalizações. Ser muito rígida e prescritiva em suas orientações.

Que dificuldade prática o relativismo da Teoria Contingencial impõe aos administradores?. A definição do caminho a ser seguido pode ser um trabalho bastante complexo, devido às inúmeras contingências. A aplicação de princípios universais torna-se simples e direta.

2. (Esaf/MPOG/APO/2010) O estudo da evolução do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Científica e das Relações Humanas são abordagens de sistemas abertos;. b) a Teoria das Relações Humanas despreza os objetivos organizacionais;. c) a Teoria da Contingência enfatiza a importância da tecnologia e do ambiente;. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa;. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionário como um “homem social”.

(CESPE - UNIPAMPA - ADMINISTRADOR - 2009) 51. O fato de os empregados desenvolverem sua própria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da administração científica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realização de suas atividades. Certo. Errado.

4. (Cesgranrio/BNDES/Administração/2008) Desde os primórdios da administração, especificamente da Administração Científica de Taylor, as organizações tiveram de se adaptar a movimentos de constantes autuações em suas gestões. Em seu “estudo de tempos e movimentos”, Taylor analisava as unidades básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se dá pela: a) observação das ações e da forma como elas são executadas na produção;. b) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às novas realidades da empresa;. c) implementação de novas técnicas de trabalho na produção;. d) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo;. e) combinação de valores individuais no processo produtivo.

5. (Funiversa/MTUR/Administrador/2010) Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenças entre as Teorias Clássicas e as das Relações Humanas. a) A estrutura das Teorias das Relações Humanas era mecanicista e impessoal. b) O comportamento na organização, segundo as teorias clássicas, era produto de sentimentos e atitudes. c) O foco estudado nas teorias clássicas foi o trabalho e as necessidades econômicas dos trabalhadores. d) A ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas teorias clássicas da administração. e) Empregados felizes, que buscavam produzir mais, foram resultados obtidos nas teorias clássicas da administração.

6. (Cespe/MDS/Administrador/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e ênfase nos controles são características dos modelos das organizações burocráticos de gestão. Certo. Errado.

7. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) Vista como uma forma de organização que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se garantir a máxima eficiência possível, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto: a) impessoalidade nas relações;. b) competência técnica e meritocracia;. c) informalidade das normas e regulamentos;. d) hierarquia da autoridade;. e) completa previsibilidade do comportamento.

8. (FCC/Alesp/SP/Gestão Projetos/2010) Com relação à administração pública burocrática, considere. I. Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. II. Esse modelo de gestão possui como princípios orientadores a profissionalização, ou seja, a ideia de carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. III. Os pressupostos da administração burocrática são a confiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles, administradores públicos, dirigem demandas. IV. O controle pode transformar-se na própria razão de ser do funcionário; voltando-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. V. A administração burocrática tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central é a eficiência do Estado. Está correto o que se afirma APENAS em: a) I e II;. b) I, II, III e V;. c) II, III e IV;. d) II e V;. e) III, IV e V.

9. (Cesgranrio/Funasa/ Administrador/2009) Uma das principais características das organizações é sua capacidade de perseguir permanentemente “um equilíbrio dinâmico”, a partir da capacidade dos sistemas de manterem certas variáveis dentro de limites, ainda que estímulos externos as forcem a assumir valores que ultrapassem estes limites. Nessa perspectiva, ocorrem ações de autorregulação ou autocontrole que conduzem à tendência dos sistemas à adaptação, em busca de equilíbrio interno, em face das mudanças externas do meio ambiente. Essa característica é denominada: a) entropia;. b) feedback;. c) homeostase;. d) morfogênese;. e) entropia negativa.

10. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2005) “A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.” (Chiavenato, 2000, p. 585) Selecione a opção que expressa corretamente o significado da afirmativa anterior. a) Contingência significa algo previsível que não depende de circunstâncias sociopolíticas, portanto o diagnóstico do ambiente e a escolha de uma tecnologia determinam o desenho organizacional. b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no chão de fábrica para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu à concepção de que a estrutura funcional é a melhor forma de organizar o trabalho. c) Contingência significa uma relação de causa e efeito que permite prever o desenho organizacional e as estratégias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficiência organizacional. d) Essa teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu à concepção de um modelo de diagnóstico organizacional. e) Essa teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu à concepção de que a estrutura da organização é dependente do ambiente externo.

11. (Cespe/MTE/Administração/2008) Na Teoria da Contingência, são enfatizados modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes. Certo. Errado.

12. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2009) Levando em consideração a evolução do conhecimento administrativo, no que diz respeito às perspectivas das organizações em rede, assinale a afirmativa incorreta. a) Todas as organizações podem ser consideradas redes sociais. b) O ambiente é uma rede formada por organizações interconectadas. c) As decisões dos atores sociais devem ser compreendidas com base na racionalidade. d) Os contatos entre grupos organizacionais exercem pressão sobre seus membros. e) As comparações entre organizações devem levar em consideração as características das redes onde elas estão inseridas.

13. (FGV/TCM/RJ/Auditor/2008) Com relação ao Modelo Contingencial de Administração, é correto afirmar que: a) quanto mais estável o ambiente em que estiver inserida a organização, mais adequado é o uso de um modelo orgânico de estrutura;. b) a Escola Contingencial prevê a existência de uma forma única e correta de administrar. c) quanto à gestão de pessoas, o Modelo Contingencial preconiza que a gestão descentralizada, participativa e flexível é sempre a que traz melhores resultados. d) a tecnologia e o ambiente condicionam a forma de gerir a organização. e) a Escola Contingencial previa a organização de estruturas rígidas com base na meritocracia.

14. (FGV/MINC/Analista Adm./2006) O modelo de administração pública e consequentemente de formulação de políticas públicas é fortemente influenciado pelas diferentes correntes de pensamento dentro da administração. Dentro dessa visão, analise as alternativas a seguir: I. A abordagem clássica da administração tem como um dos seus maiores expoentes os trabalhos de Taylor. A preocupação era aumentar a eficiência no nível operacional com um modelo que dava atenção ao método de trabalho, aos movimentos necessários à execução de uma tarefa ao tempo padrão determinado para tal. II. A abordagem clássica recebe o nome de Teoria da Máquina por considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico. Outro aspecto é o racionalismo dessa abordagem, que visa à eficiência dos pontos de vista técnico e econômico. III. A abordagem humanística da administração tem uma forte influência das ciências sociais, principalmente da psicologia. A ideia por trás dessa abordagem era analisar a adaptação do trabalhador ao trabalho e ao mesmo tempo atender às necessidades individuais e sociais do trabalhador. download. a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

15. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Com relação à Teoria Contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizações possuem natureza sistêmica. II. Existem princípios universais de administração. III. As características ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

16. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de rendas/2010) Com relação às abordagens contingenciais da eficácia organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. A responsabilidade social é um indicador da abordagem de metas. II. A forte cultura corporativa é um indicador da abordagem baseada em recursos. III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangíveis é um indicador da abordagem do processo interno. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta;. b) se somente a afirmativa II estiver correta;. c) se somente a afirmativa III estiver correta;. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas;. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

17. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2005) A teoria estruturalista é uma (um): a) síntese da teoria da burocracia e uma aproximação da teoria clássica;. b) síntese da teoria clássica e da Teoria das Relações Humanas;. c) desdobramento da Teoria de Sistemas;. d) desdobramento da Teoria das Relações Humanas;. e) síntese da Teoria Comportamentalista e uma aproximação da Teoria Burocrática.

18. (Esaf/STN/Desenv. institucional/2008) Assinale a opção que preenche corretamente a lacuna a seguir. Enfatizando que não há nada de absoluto nas organizações ou na Teoria Administrativa, sendo tudo relativo, a _____________________ explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance e?caz dos objetivos da organização. Nesse contexto, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional, do tipo “se-então”, pode levar a um alcance e?caz dos objetivos da organização. a) Teoria de Sistemas. b) Teoria das Relações Humanas. c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. d) Teoria Clássica. e) Teoria da Contingência.

19. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Conhecer a evolução do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta de várias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista, antagônicas;. b) como ciência, a Administração independe de outras ciências;. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a de seus objetivos;. d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não sendo aplicável em nossos dias;. e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenças das pessoas que a integram.

20. (FGV/Sefaz-RJ /Auditor/2006) Em um sistema fechado, o estado inicial é determinado pelas condições iniciais. Se as condições iniciais ou o processo forem alterados, o estado final também o será. Isso não é o que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por diferentes maneiras. Essa característica denomina-se. a) entropia negativa;. b) equifinalidade;. c) homeostase;. d) uniformidade de práticas;. e) ciclo de eventos.

21. (Cespe/TCU/ACE/2008) Atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. Certo. Errado.

22. (Cespe/TCU/ACE/2008) De acordo com o texto em apreço, a busca por maior eficiência e produtividade nas organizações é uma tônica em diversas teorias da administração. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrática é a rapidez nas decisões. Certo. Errado.

23. (Cespe/TCU/ACE/2008) A abordagem contingencial abarca as contribuições de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clássica no que tange à constatação da existência de princípios universais que podem ser aplicados nos diversos níveis da organização. Certo. Errado.

24. (Cespe/TCU/ACE/2008) A liderança centrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas. Certo. Errado.

25. (Cespe/MDS/Administrador/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupação de espaços no aparelho do Estado, são substituídas por critérios meritocráticos no modelo burocrático. Certo. Errado.

26. (FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se: a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial;. b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano;. c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial;. d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial;. e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

27. (Esaf/ANA/Analista administrativo/2009) A Escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais se originaram críticas implacáveis contra o Homo economicus, modelo elaborado pela Escola Clássica. Analise as afirmações e selecione a opção que representa o resultado de sua análise. ( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biológicas. ( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o Homo complexus, devido à complexidade das suas necessidades. a) C, C, C. b) C, C, E. c) C, E, E. d) E, E, E. e) E, C, C.

1. (CESPE — 2014 — Técnico Administrativo) A principal preocupação de Taylor era o aumento da eficiência na produção, o que reduziria os custos e aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a remuneração do trabalhador a partir de sua maior produtividade. Certo. Errado.

2. (CESPE — 2014 — ICMBIO — Técnico Administrativo) A administração científica constitui uma combinação de princípios, os quais podem ser assim sumariados: ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, e não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; e desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. Certo. Errado.

3. (FUNDEP - 2014 - IFN-MG - Assistente em Administração) Analise as seguintes alternativas relativas aos princípios básicos da teoria da administração científica de Taylor e seus colaboradores e assinale a alternativa INCORRETA. a) Produtividade e eficiência do trabalhador. b) Seleção científica do trabalhador. c) Cooperação entre administração e trabalhador. d) Educação e desenvolvimento científico do trabalhador.

4. (CIAAR — 2012 — Oficial Temporário — Administração) A administração científica, que tem em Taylor um de seus ícones, é uma das teorias administrativas consideradas pioneiras na história da administração, apresentando, como um dos princípios, a divisão do trabalho. Qual a consequência imediata da divisão do trabalho na abordagem da administração científica?. a) A cooperação do supervisor. b) A especialização do operário. c) O comportamento do operário. d) O comprometimento do operário.

5. (CESPE — 2014 — ICMBIO — Técnico Administrativo) O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o sistema de produção em massa por meio da padronização de máquinas e equipamentos, da mão de obra e das matérias-primas e, consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford adotou os seguintes três princípios básicos: o princípio do controle, o princípio de economicidade e o princípio de produtividade. Certo. Errado.

6. (UFBA — 2012 — UFBA — Administrador) Henry Ford (1862-1947) enunciou três princípios básicos, a saber: a intensificação, a economicidade e a produtividade, sendo que o princípio da intensificação impõe o aumento da capacidade de produção dos colaboradores através da especialização e da linha de montagem. Certo. Errado.

7. (FGV — 2014 — SUSAM — Assistente Administrativo) As afirmativas a seguir estão baseadas em três dos cinco componentes da função administração, como preconizadas por Fayol. Analise-as e assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) Planejamento: avalia o futuro e elabora um plano de ação de curto prazo. ( ) Organização: consolida a estrutura de profissionais, de materiais e de equipamentos para realizar o empreendimento. ( ) Controle: garante que os planos elaborados e as ordens dadas sejam rigorosamente obedecidos. As afirmativas são, respectivamente,. a) F, F e F. b) F, V e F. c) F, V e V. d) V, F e V. e) V, V e V.

8. (CESPE — 2014 — ICMBIO — Técnico Administrativo) A abordagem clássica da administração é um dos marcos para o entendimento de como as teorias organizacionais evoluíram. Outras contribuições teóricas complementares, tais como a teoria da burocracia e de sistemas, também contribuíram para entender o processo. Em relação às diversas teorias organizacionais, julgue os itens que seguem. De acordo com Henry Fayol, planejamento, preparo, controle e execução são as funções universais da administração. Certo. Errado.

9. (CESPE — 2013 — BACEN — Analista — Infraestrutura e Logística) De acordo com os princípios gerais da administração de Fayol, o administrador de uma organização logística deve utilizar a estrutura matricial, com gerentes funcionais e gerentes de projeto, para conduzir adequadamente as equipes e conseguir entregar, no devido prazo, os diversos produtos e serviços que estão sob a responsabilidade da organização. Certo. Errado.

10. (CESPE — 2013 — MJ — Administrador) A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais humanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas. Certo. Errado.

Não é uma disfunção da Burocracia: As regras viram prioridade. Excesso de formalidade. Resistência a mudanças. Mais atenção ao cliente do que na organização. Lentidão e categorização no processo decisório.

11. (CS — UFG — 2015 — AL-GO — Assistente Legislativo — Assistente Administrativo) Na década de 1930, com o nascimento da República Nova, houve uma tentativa de profissionalizar a Administração Pública brasileira com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público — DASP. Por intermédio do DASP, promoveu-se a estruturação básica do aparelho administrativo instituindo-se, por exemplo, o concurso público e as regras para admissão. Tal modelo buscou modernizar a máquina pública e ficou conhecido como. a) modelo burocrático. b) modelo patrimonialista. c) modelo gerenciaI. d) modelo do novo serviço público.

12. (CESPE — 2015 — TRE-GO — Técnico Judiciário — Área Administrativa) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), criado nos anos 30, tinha por objetivo a desburocratização da administração pública do Brasil mediante a modernização de estruturas e processos. Errado. Certo.

13. (CESPE — 2013 — TCE-RO — Agente Administrativo) Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, que possibilita o exercício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina. Certo. Errado.

14. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo — Econômico-Financeiro) Estão entre as características principais da burocracia, segundo Weber,. a) o acúmulo de papéis e documentos. b) o caráter legal das normas e regulamentos. c) o nepotismo e favorecimentos. d) a aplicação de procedimentos científicos. e) a lentidão na tomada e execução de decisões.

15. (ACAFE — 2009 — MPE-SC — Analista do Ministério Público) Com relação às disfunções da burocracia, todas as alternativas estão corretas, exceto a: a) desestímulo à inovação; satisfação de interesses pessoais; mecanicismo. b) particularismo; hierarquia; mecanicismo. c) individualismo; excesso de regras; resistência a mudanças. d) formalidade; profissionalismo; impessoalidade. e) interrupção do fluxo de informação; particularismo; excesso de regras.

16. (CESPE — 2013 — INPI — Analista de Planejamento — Arquivologia) A teoria estruturalista das organizações constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectos formais da Escola Clássica, da teoria burocrática de Max Weber e da negação das contribuições da Escola das Relações Humanas. Certo. Errado.

17. (CESPE — 2013 — ANTT — Analis. Administrativo) Entre as ideias apresentadas na teoria geral dos sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, incluem-se a intendependência entre as partes — teoria segundo a qual o todo é formado por partes interdependentes — e o tratamento complexo da realidade — concepção que se refere à necessidade de aplicar diferentes enfoques para se compreender realidades cada vez mais complexas. Certo. Errado.

18. (CESPE — 2011 — Correios — Analista de Correios — Administrador) A entropia positiva ocorre quando uma organização busca insumos ou matérias-primas para convertê-los em produtos que atendam às necessidades de clientes. Certo. Errado.

19. (CESPE — 2011 — PREVIC — Analis. Administrativo — Área Administrativa) As saídas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em função da retroalimentação, não devem ser quantificáveis. Certo. Errado.

20. (CESPE — 2012 — ANATEL — Analista Administrativo) O modelo de abordagem contingencial da administração pressupõe alto valor agregado e prioriza as habilidades técnicas na estrutura administrativa. Certo. Errado.

21. (FCC — 2012 — TRF — 5 Região — Analista Judiciário — Área Administrativa) A Teoria da Contingência considera as características do ambiente que determinam o projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura: b) orgânica. c) tecnológica. d) comporta mental. e) funcional. a) mecanicista.

22. (VUNESP — 2013 — MPE-ES — Agente Técnico — Administrador) O ambiente genérico e comum a todas as organizações, na teoria contingencial, é denominado ambiente. a) geral. b) homogêneo. c) estável. d) instável. e) complexo.

23. (CESPE — 2015 — TRE-GO — Analista Judiciário — Área Administrativa —Conhecimentos Específicos) Um gestor que se utiliza da administração por objetivos deve fixar as metas organizacionais em conjunto com seus subordinados, buscando interligar os objetivos departamentais, mesmo que vários desses objetivos estejam apoiados em princípios básicos diferentes entre si. Certo. Errado.

24. (VUNESP — 2013 — MPE-ES — Agente Técnico — Administrador) Na aplicação do Ciclo da APO, programas bem-sucedidos podem incluir. a) aplicação do programa em áreas isoladas. b) interação e retroação regular entre subordinados e superiores. c) baixa participação da alta administração. d) adoção do ciclo em um programa acelerado. e) simplificação ao extremo de todos os procedimentos.

25. (FUNDEP — 2014 — IF-SP — Administrador) A teoria geral da administração passou por crescente ampliação de seu enfoque desde a abordagem clássica, passando, ainda, pela abordagem humanística, depois neoclássica, estruturalista e behaviorista, até a abordagem sistêmica. Os princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências no século passado foi o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo. Com o advento da teoria geral dos sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos por outros princípios. Sobre esses novos princípios, assinale a alternativa CORRETA. a) Expansionismo, pensamento separatista e etnocentrismo. b) Contração, pensamento sintético e determinismo. c) Retração, pensamento seletivo e teologia. d) Expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

26. (FCC — 2012 — TRF — 5' Região — Técnico Judiciário — Área Administrativa) A teoria que se incumbiu de absorver rapidamente, a preocupação com a tecnologia, ao lado da preocupação com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional é a Teoria. a) do Comportamento. b) Estruturalista. c) das Relações Humanas. d) da Contingência. e) Neoestrutura lista.

27. (FCC — 2012 — MPE-APAP — Analista Ministerial — Administração) Dotar uma empresa ou órgão público de tudo o que é necessário para seu funcionamento, como matérias-primas, utensílios, capital e pessoas, é a função de Administração definida por Fayol como: a) prever. b) comandar. c) organizar. d) coordenar. e) controlar.

28. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo — Econômico-Financeiro) O conceito de que a administração se divide nas funções: previsão, organização, comando, coordenação e controle refere-se à que teoria e a que autor, respectivamente?. a) Teoria da Administração Científica, de Taylor. b) Produção em massa, de Ford. c) Teoria da Administração Clássica, de Fayol. d) Just-in-time, de Toyota. e) Mais-valia, de Marx.

29. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo) Considerado, ao lado de Taylor, um dos grandes nomes dos primórdios da Administração, Henry Fayol foi fundador da Teoria Clássica cuja ênfase estava no(a). a) tarefa realizada pelo operário. b) homem e suas necessidades. c) estrutura da organização. d) ambiente externo. e) concorrência.

30. (VUNESP — 2009 — CETESB — Analista Administrativo) A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Sobre as suas conclusões pode-se afirmar corretamente, que. a) foram imediatamente aceitas pelos industriais interessados em ampliar a eficiência e a produtividade nas fábricas. b) contribuíram para o desenvolvimento da psicologia ao apontar a existência dos grupos informais, até então não estudados. c) foram bem recebidas pelo movimento sindical devido a sua abordagem humanista e favorável ao trabalhador. d) nasceram da reelaboração teórica dos conceitos administrativos oriundos da Escola Clássica. e) foram criticadas pelo fato de representar a evitação e a negação, no sentido psicanalítico, em nível institucional do conflito de classes.

31. (CESPE — 2008 — TCU — Analista de Controle Interno — Tecnologia da Informação — Prova 1) A liderança centrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas. Certo. Errado.

32. (FCC — 2008 — TCE-SP — Auditor do Tribunal de Contas) Max Weber é considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizações. Nesse sentido, considere: I. Weber desenvolveu uma teoria das organizações formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais próxima das teorias clássicas. II. A teoria das organizações de Weber é baseada na articulação entre organização formal e informal. III. A teoria weberiana das organizações se aproxima mais da teoria clássica das organizações, pois enfatiza a eficiência e a hierarquia. IV. A teoria estruturalista das organizações diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relação entre análise intra-organizacional e inter-organizacional. V. A teoria weberiana das organizações aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organização. Está correto o que se afirma APENAS em. a) I, II e III. b) I, II e IV. c) I, III e IV. d) II, III e V. e) II, IV e V.

33. (CESPE — 2008 — TCU — Analista de Controle Interno — Tecnologia da Informação — Prova 1) De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica, em uma organização que vise fazer frente às pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado, deve haver constante interação e interdependência entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propósito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. Certo. Errado.

34. (FCC — 2008 — METRÔ-SP — Analista Trainee — Administração de Empresas) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos autorreguladores; II. importar mais energia do ambiente externo do que expender; III. alcançar por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais. Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a. a) homeostase; importação de energia; diferenciação. b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade. c) entropia negativa; importação de energia; homeostase. d) estado firme; homeostase dinâmica; diferenciação. e) equifinalidade; homeostase; estado firme.

35. (CESPE — 2013 — CNJ — Programador de computador) A administração pública burocrática é orientada para a racionalidade absoluta e prevê o controle rígido dos processos e procedimentos como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção. Certo. Errado.

36. (FCC — 2015 — SEFAZ-PI — Analista do Tesouro Estadual — Conhecimentos Gerais) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público — DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com a introdução de características de administração. a) gerencial, com foco na gestão de resultados. b) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e racionalização de procedimentos. c) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento. d) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais. e) pré-Gerencial, com introdução de conceitos de avaliação de desempenho.

37. (CESPE — 2014 — Polícia Federal — Agente de Polícia Federal) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) iniciou um movimento de profissionalização do funcionalismo público, mediante a implantação de um sistema de ingresso competitivo e de critérios de promoção por merecimento. Certo. Errado.

38. (CESPE — 2013 — ANTT — Analista Administrativo) De acordo com Frederick W. Taylor, criador do movimento da administração científica, administrar deveria ser uma função distinta das demais funções da fábrica, uma vez que é uma atividade que facilita a execução das tarefas pelos funcionários. Certo. Errado.

39. (CESPE — 2012 — TJ-AL — Analista Judiciário — Área Administrativa) De acordo com a abordagem neoclássica da administração, as principais funções do processo administrativo são. a) fiscalização, comunicação, correção e ação. b) planejamentos estratégico, tático e operacional. c) comunicação, direção, controle e avaliação. d) planejamento, organização, direção e controle. e) organização, direção, avaliação e controle.

40. (FJPF — 2006 — CONAB — Técnico Administrativo) Dentre as diversas teorias da administração, aquelas que possuem seu enfoque na teoria das decisões e na abordagem de sistema aberto são, respectivamente, as Teorias: a) Neoclássica e Científica. b) da Contingência e das Relações Humanas. c) Científica e Estruturalista. d) do Comportamento Organizacional e da Contingência. e) da Burocracia e do Desenvolvimento Organizacional.

Taylor, Fayol e Ford viveram nos séculos XIX e XX, sendo considerados autores pioneiros do Campo da Administração. Eles são considerados os principais nomes da escola: Moderna. Dinâmica. Clássica. Sistêmica. Contingencial.

Segundo Taylor, o principal objetivo da administração deve ser: Garantir, acima de tudo, a felicidade dos trabalhadores. Distribuição dos lucros de forma equânime entre patrões e empregados. Assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. Melhorias constantes nos processos produtivos. Maximizar os lucros para os agentes privados, enquanto o bem-estar das pessoas é responsabilidade exclusiva do Estado.

Selecione a alternativa que traz a definição e contexto original da palavra Burocracia. A Burocracia como tipo ideal de organização foi concebida pelo sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) em que predomina a máxima racionalidade para a consecução de seus objetivos. As principais características do modelo são: formalidade, impessoalidade, centralização, hierarquia, especialização e quadro administrativo burocrático. A Burocracia refere-se à máquina pública insensível, em que os processos são morosos e tem sua origem no período medieval. O conceito de Burocracia foi idealizado por Karl Marx (1818-1883) e refere-se à luta de classes que é o verdadeiro motor da história. O ideal burocrático foi concebido pelo sociólogo alemão Émile Durkheim (1858-1917). Segundo o autor, a Burocracia era um sistema de representações coletivas de uma dada sociedade. O conceito de burocracia foi idealizado por Immanuel Kant, filosofo prussiano e refere-se a incapacidade do homem de fazer uso do seu próprio entendimento.

O enfoque sistêmico envolve quatro pressupostos. Selecione a alternativa que não contempla um dos pressupostos para a utilização do enfoque sistêmico. O todo é maior que a soma das partes. O todo determina a natureza das partes. As partes não podem ser entendidas se consideradas isoladamente do todo. As interações entre as partes de um todo não existem ou são suficientemente fracas para poderem ser desprezadas. As partes de um todo são dinamicamente interdependentes.

A presença dos componentes Entrada, Processamento, Saída, Objetivo e Feedback (retroalimentação) é característica de: Estrutura. Sistemas Abertos. Modelos burocráticos. Inovação fechada. Estado ditatorial.

(Liquigas administrador 2018) 31 As estruturas burocráticas foram idealizadas de forma a eliminar a variabilidade dos resultados numa organização em que os administradores possuíssem diferentes habilidades, experiências e objetivos. Muitas organizações hoje são burocráticas. Uma burocracia pode ser eficiente e produtiva, entretanto, não é o modelo apropriado para todas as organizações. A estrutura burocrática apresenta algumas limitações, tais como: (A) fatores situacionais e racionalidade dos trabalhadores ignorados; pressupostos motivacionais simplistas; tarefas da alta administração excluídas. (B) flexibilidade organizacional limitada; processo de tomada de decisão lento; despersonalização dos relacionamentos. (C) conflito entre organização formal e informal; dilema entre coordenação e comunicação livre; dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. (D) utilização de grupos de trabalho semiautônomos; simplificação do cargo pelo próprio ocupante; equalização do poder. (E) reducionismo; pensamento sintético; mecanicismo.

(Liquigas administrador 2018) 32 A constante e rápida mutação ambiental; a íntima e contínua interação entre a organização e o ambiente; a integração entre as metas individuais e os objetivos organizacionais; e a importância da mudança organizacional planejada são pressupostos básicos da Teoria. (A) do Desenvolvimento Organizacional. (B) da Contingência. (C) dos Sistemas. (D) das Relações Humanas. (E) de Entropia e Sinergia.

(Liquigas administrador 2018) 34 Uma importante abordagem da administração foi desenvolvida no início da década de 1930. Ela visava a entender como os processos psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho, e como a produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo grupo de trabalho informal. Essa abordagem de administração foi denominada. (A) Psicologia Dinâmica. (B) Experiência de Hawthorne. (C) Teoria das Relações Humanas. (D) Teoria Neoclássica. (E) Teoria Comportamental da Administração.

(FUNASA Administrador 2009) 36 A Teoria Clássica, desenvolvida a partir dos estudos de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, caracteriza-se principalmente por sua preocupação com a departamentalização organizacional e com a racionalização de tempos e movimentos e, ainda, por uma visão que se convencionou denominar de “mecanicista”, partindo de uma concepção de Homem. (A) Econômico – cujo comportamento estaria pautado na conquista de melhores condições econômicas de vida, sendo fortemente influenciado por recompensas salariais e materiais. (B) Social – para o qual os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica. (C) Funcional – quando cumpre uma função dentro das organizações, se inter-relacionando com os demais indivíduos. (D) Organizacional – que se caracteriza pelo desempenho de papéis em diferentes organizações. (E) Administrativo – o qual se caracteriza por procurar apenas a maneira satisfatória, em vez de a melhor maneira de se fazer um trabalho.

(BNDES Administrador 2008) 45 Desde os primórdios da administração, especificamente da administração científica de Taylor, as organizações tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuações em suas gestões. Em seu “estudo de tempos e movimentos”, Taylor analisava as unidades básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se dá pela. (A) observação das ações e da forma como elas são executadas na produção. (B) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às novas realidades da empresa. (C) implementação de novas técnicas de trabalho na produção. (D) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo. (E) combinação de valores individuais no processo produtivo.

(MPE-SE - Administrador 2009) 35 Tempo-padrão, especialização do operário e ênfase na eficiência são princípios de administração da escola. (A) neoclássica. (B) clássica. (C) científica. (D) da burocracia. (E) das relações humanas.

(FCC - METRÔ/SP - ADMINISTRADOR - 2008) 35. A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente uma perspectiva de sistema. (A) quantitativo. (B) aberto. (C) contigencial. (D) sistêmico. (E) fechado.

1 - O Estruturalismo considera o conflito como inevitável. As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são: I-Abstenção - ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito II- Acomodação – o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas. III – Imposição ou coerção – O gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à custa da outra parte. IV –Acordo ou conciliação – exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor. Estão CORRETAS as afirmativas. I, II e III. I, II, III e IV. I e III. I e II.

2 - Em relação ao ambiente em que se desenvolve o cotidiano da empresa, a função controle ocorre: No ambiente externo e futuro. No ambiente externo e interno;. Somente no ambiente interno;. Somente no ambiente externo;.

3 - A Teoria Estruturalista surgiu na década de 1950 como consequência do declínio da Teoria das Relações Humanas. Essa teoria representa um desdobramento da Teoria da Burocracia com uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas e uma visão bastante crítica da organização formal. De acordo com a Teoria Estruturalista, assinale a alternativa INCORRETA. Pontos da Questão: 1. A Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional ou homem moderno, que desempenha papéis em diferentes organizações. A análise organizacional passa a ser feita através da análise inter-organizacional (fenômeno internos) e da análise intra-organizacional (relações da organização com outras organizações do meio ambiente). A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. Existem dois enfoques da organização: modelo natural de organização e o modelo racional da organização.

4 - Segundo Etzioni, as organizações possuem meios de controle que podem ser classificados em 3 categorias: controle físico, controle material e controle normativo. Com relação ao controle físico podemos afirmar: Baseado no interesse, na vantagem desejada. Baseia-se na convicção, na fé, na crença e na ideologia;. Baseado em símbolos puros ou em valores sociais;. Baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas;.

5 - A Administração surgiu no início do século passado e atravessou fases distintas e que se superpõem em parte. Cada uma das fases realça e enfatiza um aspecto importante da Administração. Assinale a seqüência cronologia em que se deram essas fases: Ênfase nas tarefas; na estrutura organizacional; na tecnologia; no ambiente; nas pessoas e nas competências e na competitividade. Ênfase nas tarefas; nas pessoas; na estrutura organizacional; no ambiente; na tecnologia; nas competências e na competitividade. Ênfase nas tarefas; na estrutura organizacional; nas pessoas; na tecnologia; no ambiente; nas competências e na competitividade. Ênfase nas tarefas; nas pessoas; no ambiente; na estrutura organizacional; na tecnologia e nas competências e na competitividade.

6 - O experimento de Hawthorne, desenvolvido por Elton Mayo, representou uma importante contribuição para a análise de organizações. Podemos destacar que foi observado neste experimento: Que a liderança interfere diretamente na motivação dos empregados, onde estes (empregados), trabalhariam melhor sem uma supervisão constante de suas tarefas;. Ênfase aos aspectos racionais de trabalho como fator diferencial de competitividade. A integração social e o comportamento social dos funcionários, necessidades psicológicas e sociais, o despertar para as relações humanas dentro das organizações,ênfase nos aspectos emocionais;. A importância da recompensa material (principalmente dinheiro) para a motivação dos funcionários;.

7 - Se por um lado , no campo da Administração , cada Escola ou Teoria ocorrida foi significativa para sua época, de outra maneira cada uma delas recebeu críticas. Com relação à Escola (ou Teoria) das Relações Humanas, por exemplo, duas dessas críticas são: Superpreocupação com a felicidade dos indivíduos; atribuição de um olhar positivo para os conflitos no âmbito da organização. Excessiva concentração de poder no nível gerencial;negação da autoridade e do poder no nível operacional da organização. Existência de um mínimo de escolaridade para ascensão profissional do indivíduo; qualificação praticada com "efeito cascata". Ênfase na estrutura organizacional, na escolha das pessoas para as funções a serem exercidas.

8 - Thaís é Gerente de Marketing da Agência de Publicidade Cuca Fresca. Na agência, Thaís coordena uma equipe de 30 profissionais. Ela considera que o conflito entre grupos é um elemento propulsor do desenvolvimento, além de contribuir para que os empregados não fiquem estagnados. Thaís utiliza sua habilidade e sensibilidade para manter o nível adequado de conflito. Nessa situação, podemos observar que a gestora adota um fundamento da Escola: Sistêmica. Estruturalista. Comportamental. Contingencial.

9 - Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional e que entra em contradição com as idéias iniciadas pela teoria científica e clássica da administração?. a competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas totalmente similares. a logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. as fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se com precisão. a ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre diferentes áreas e setores.

10 - Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações. Leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta: I) As organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade que lhes permitem participar simultaneamente de várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. II) As organizações devem ser pautadas pela racionalidade funcional. Por isso os Estruturalistas, diferentemente da Teoria de Relações Humanas, não levam em consideração a existência da organização informal. III) As organizações envolvem a participação de numerosas pessoas que precisam ter, como características de personalidade, a flexibilidade, a tolerância às frustrações, a capacidade de adiar recompensas e um permanente desejo de realização. Afirmativas I e II estão corretas. Afirmativas II e III estão corretas. Afirmativas I e III estão corretas. Afirmativas I, II e III estão corretas.

1 - McGregor procurou comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, de um lado a concepção da teoria tradicional (Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y). Assinale a alternativa que aborda aspectos da Teoria X. As pessoas podem buscar o seu desenvolvimento para assumir novas responsabilidades. O trabalho pode ser uma fonte satisfação e recompensas. O empregado não gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível. As pessoas podem se identificar com as necessidades das organizações.

2 - O ambiente de tarefa pode ser analisado segundo o grau de diversidade ou de estabilidade que apresente. A situação em que os fornecedores, clientes, concorrentes e agentes reguladores apresentam poucas mudanças evidencia um ambiente de tarefa caracterizado como: Heterogêneo. Estável. Mutável. Homogêneo.

3 - Marque abaixo a teoria que baseia-se na suposição de que o desenvolvimento de entidades é proposital e adaptativo: Teoria dialética;. Teoria adaptativa;. Teoria teleológica do processo;. Teoria de evolução.

5 - Entre os teóricos que contribuíram para a Teoria Comportamentalista, destaca-se McGregor, através do seu estudo sobre dois estilos de administrar. Assinale a alternativa que aborda o seu estudo: Comportamento administrativo. Hierarquia das necessidades. Teoria dos dois fatores. Teorias X e Y.

6 - Adalberto é Gerente de RH da Interprise Ltda. Ele quer oferecer um prêmio para atingimento de metas em sua empresa, mas não consegue decidir entre um valor em dinheiro ou uma viagem para o litoral de seu estado. Fez uma pesquisa entre todos os funcionários e o resultado da pesquisa não ajudou muito. As opiniões são muito divergentes. De acordo com a teoria Estruturalista, o fato de Adalberto fazer esta pesquisa com todos os funcionários, acarretará divergência de opiniões por que, para a Teoria Estruturalista: Recompensas financeiras são as mais eficientes, quando temos funcionários de diversos níveis. Recompensas sociais são eficientes em todos os níveis da organização. Recompensas sociais são menos eficientes com funcionários de posições mais altas e mais eficientes com funcionários de posições mais baixas. Recompensas sociais são menos eficientes com funcionários de posições mais baixas e mais eficientes com funcionários de posições mais altas.

8 - Ao trabalharmos o planejamento, dividimos em planos táticos e operacionais. Denomina-se plano tático: Aquele de curto e médio prazo. Aquele de longo prazo;. Aquele de médio prazo;. Aquele de curto prazo;.

9 - Segundo Likert os sistemas administrativos são caracterizados por quatro dimensões. Assinale a alternativa que não corresponde a uma das quatro dimensões. Sistema de recompensas e punições. Relacionamento Interpessoal. Processo Produtivo. Sistema de Comunicação.

10 - Um sistema aberto possui várias características. Dentre suas características, encontramos a homeostase. De que outra forma poderíamos chamar a homeostásea?. Feedback. Thoughput. Equilíbrio dinâmico ou auto-regulação.

CAPÍTULO 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional é a "personalidade" da empresa, um sistema de significados compartilhados que molda o comportamento dos seus membros e os distingue de outras organizações. Ela se manifesta por meio de valores, símbolos, rituais e práticas desenvolvidas ao longo do tempo. Segundo Schein, a cultura é um modelo de pressupostos básicos, inventado ou descoberto por um grupo ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, sendo ensinado aos novos membros como a maneira correta de pensar e agir. Robbins define a cultura através de dez características principais, como identidade do membro, ênfase no grupo, foco nas pessoas, controle, tolerância a risco, critérios de recompensa e foco em sistemas abertos. A cultura é fortemente influenciada pelos fundadores, mas também é moldada pelas experiências vividas pelos funcionários ao longo do tempo. Embora possa mudar, essa mudança não é simplesmente uma decisão dos diretores, mas sim resultado da interação entre variáveis internas e externas. A que conceito o texto compara a cultura organizacional para facilitar seu entendimento?. À personalidade de um indivíduo. À estrutura hierárquica de uma empresa.

O que é a cultura organizacional, de acordo com a definição apresentada?. Os significados compartilhados que moldam a maneira como os membros se comportam. Os lucros e resultados financeiros da empresa.

Como Schein define cultura em sua definição clássica?. Um modelo de pressupostos básicos, desenvolvido para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Um conjunto de regras formais escritas no estatuto da empresa.

De acordo com Robbins, qual característica da cultura mede o grau em que os empregados se identificam com a organização como um todo, em vez de apenas com sua especialidade?. Identidade do membro. Foco nas pessoas.

Qual característica cultural se refere ao grau com que as atividades de trabalho são organizadas em torno de grupos em vez de indivíduos?. Ênfase no grupo. Integração das unidades.

O que a característica "Critérios de recompensa" avalia na cultura de uma organização?. Se as recompensas são baseadas no desempenho ou em fatores como tempo de casa e favoritismo. Se as recompensas são apenas financeiras.

A característica "Foco em sistemas abertos" avalia o grau em que a organização: Monitora e responde a mudanças no ambiente externo. Controla o comportamento dos empregados por meio de regras.

Quem exerce a principal influência na formação inicial da cultura de uma organização?. Os fundadores da organização. Os clientes e fornecedores.

Além dos fundadores, o que mais contribui para moldar e consolidar a cultura ao longo do tempo?. As experiências vividas pelos funcionários. Apenas as decisões dos diretores.

Como ocorre a mudança na cultura organizacional?. Através de uma relação entre variáveis internas e externas, não apenas por vontade dos diretores. Exclusivamente por decreto dos altos executivos.

2.1. NÍVEIS DA CULTURA E 2.2. CULTURA FORTE E CULTURA FRACA De acordo com Schein, a cultura organizacional se manifesta em três níveis. O nível mais superficial é o dos artefatos, que inclui tudo o que é visível e tangível ao se entrar em uma organização, como vestuário, logotipos, espaço físico e linguagem. O nível intermediário é o dos valores, que são as crenças conscientes sobre o que é certo ou errado, usadas para justificar comportamentos. O nível mais profundo é o dos pressupostos básicos, que são verdades tão arraigadas e inconscientes que se tornam inquestionáveis, sendo a fonte dos valores e o nível mais difícil de mudar. Quanto à intensidade, a cultura pode ser forte ou fraca. Uma cultura forte é aquela em que os valores principais são amplamente compartilhados e respeitados pelos membros, gerando coesão, lealdade e comprometimento, além de reduzir a necessidade de regras formais. Fatores como baixa rotatividade e tempo de existência contribuem para sua força. Uma cultura forte tem maior poder de influenciar o comportamento e está associada a um desempenho superior. Segundo a classificação de Schein, qual é o nível mais superficial da cultura organizacional, que inclui aspectos visíveis como logotipos e espaço físico?. Artefatos. Valores.

Em qual nível da cultura encontram-se as crenças sobre o que é certo ou errado, que existem de forma consciente e servem para justificar o comportamento dos membros?. Valores. Pressupostos Básicos.

Como são chamadas as "verdades inquestionáveis" dentro da organização, que constituem o nível mais profundo e difícil de ser mudado?. Pressupostos Básicos. Artefatos.

De acordo com o texto, os valores e os pressupostos básicos podem ser percebidos por meio de quais elementos?. Histórias, lendas, linguagem e símbolos. Apenas por regulamentos e normas escritas.

O que caracteriza uma "cultura forte" em uma organização?. Os valores principais são respeitados e compartilhados pelos seus membros. A organização possui muitos regulamentos e regras de comportamento.

Quais fatores são citados como influenciadores para que a cultura se torne forte ou fraca?. O tamanho da organização, a rotatividade dos funcionários e o tempo de existência. A localização geográfica e o ramo de atividade.

Qual é uma das consequências positivas de uma cultura forte para a organização?. Gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Aumenta a necessidade de regras e regulamentos formais.

O que acontece com a necessidade de regras formais em uma organização com cultura forte?. Ela diminui. Ela aumenta.

O que os estudos indicam sobre o poder de influência de uma cultura forte?. Tem um poder maior de influenciar o comportamento dos funcionários. Tem um poder menor de influenciar o comportamento dos funcionários.

Qual é a relação apontada entre a cultura forte e o desempenho organizacional?. A cultura forte gera um desempenho superior para a organização. A cultura forte não tem impacto no desempenho.

2.3. ELEMENTOS DA CULTURA A cultura organizacional é transmitida e expressa por meio de diferentes tipos de artefatos, classificados em verbais, comportamentais e físicos. Os artefatos verbais incluem as estórias (narrativas sobre a origem e valores), os tabus (proibições que moldam o comportamento), os heróis (pessoas influentes usadas como exemplo) e os mitos (contos fictícios que reforçam a cultura, como a "imagem da grande família"). Os artefatos comportamentais são representados pelos ritos, rituais e cerimônias, que são atividades repetidas para expressar e reforçar os valores-chave, como os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os artefatos físicos compreendem os símbolos (objetos, ações ou eventos que transmitem significados, como vestuário e layout) e as normas (manuais de conduta e procedimentos que delimitam a atuação dos membros). Em quantas categorias principais os artefatos da cultura organizacional são classificados?. Três: artefatos verbais, comportamentais e físicos. Duas: artefatos formais e informais.

Qual artefato verbal se refere às narrativas que explicam a origem da organização e são contadas para manter vivos seus valores?. Estórias. Mitos.

Como são chamadas as proibições diversas que buscam moldar o comportamento, indicando a maneira aceitável de agir na empresa?. Tabus. Normas.

Qual artefato verbal se refere a pessoas influentes na organização, utilizadas como exemplo a ser seguido pelos novos integrantes?. Heróis. Líderes formais.

O que são os "mitos" no contexto da cultura organizacional?. Contos fictícios que ajudam a moldar a cultura da organização. Narrativas históricas totalmente verdadeiras sobre a empresa.

Qual é a função dos ritos, rituais e cerimônias como artefatos comportamentais?. Expressar e reforçar os valores-chave da organização por meio de atividades repetidas. Estabelecer as regras formais de conduta por escrito.

Os programas de treinamento e integração de novos funcionários são exemplos de qual tipo de artefato comportamental?. Rituais de socialização. Normas de conduta.

No grupo dos artefatos físicos, como os "símbolos" são definidos?. Objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros da organização. Apenas os logotipos e marcas registradas.

A forma como as pessoas se vestem e o layout dos escritórios são exemplos de que tipo de artefato cultural?. Artefatos físicos (símbolos). Artefatos comportamentais.

Os manuais e códigos de conduta e ética são exemplos de qual artefato físico que delimita o campo de atuação dos membros?. Normas. Rituais.

2.4. CULTURA MECANICISTA E CULTURA ORGÂNICA E 2.5. CULTURA DOMINANTE E SUBCULTURAS A classificação entre cultura mecanicista e orgânica deriva dos modelos estruturais de Morgan. A cultura mecanicista é caracterizada por rigidez, formalidade e controle, sendo mais adequada a ambientes estáveis, com funcionários que aceitam a submissão às regras e participam pouco das decisões. A cultura orgânica, inspirada nos organismos vivos, prioriza a interação com o ambiente e é marcada pela flexibilidade, adaptabilidade e informalidade, com participação ativa dos funcionários nas decisões, sendo recomendada para ambientes dinâmicos. Quanto à abrangência, uma organização pode apresentar uma cultura dominante e diversas subculturas. A cultura dominante representa os valores principais compartilhados pela maioria dos membros. As subculturas desenvolvem-se em grandes organizações para lidar com problemas e situações específicos de cada área (ex.: compras e vendas), refletindo os valores da cultura dominante somados a valores particulares do grupo. De acordo com a classificação de Morgan, como é caracterizada a cultura mecanicista?. Por rigidez, formalidade e controle sobre seus integrantes. Por flexibilidade, adaptabilidade e informalidade.

Em que tipo de ambiente a cultura mecanicista é mais adequada?. Em organizações estáveis, onde as metas não mudam constantemente. Em ambientes dinâmicos e de rápidas mudanças.

Qual é a principal preocupação da cultura orgânica?. A interação com o meio ambiente (clientes, fornecedores, governos). O controle rígido dos processos internos.

Quais são os princípios que definem a cultura orgânica?. Flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Rigidez, formalidade e hierarquia.

Em qual tipo de cultura os funcionários participam ativamente do processo decisório?. Cultura orgânica. Cultura mecanicista.

O que é a "cultura dominante" em uma organização?. Os valores principais que são compartilhados pela maioria dos seus membros. A cultura específica de um departamento, como o de vendas.

Quando nos referimos genericamente à "cultura de uma organização", a que estamos nos referindo?. À cultura dominante. Às subculturas.

Por que as subculturas se desenvolvem em grandes organizações?. Para lidar com problemas e situações diferentes que seus membros enfrentam em cada área. Para substituir a cultura dominante quando ela se torna obsoleta.

O que uma subcultura inclui?. Os valores principais da cultura dominante somados a valores específicos do grupo. Apenas valores próprios, diferentes da cultura dominante.

É possível que funcionários de diferentes áreas, como compras e vendas, tenham subculturas diferentes?. Sim, isso é comum em grandes organizações. Não, a cultura é sempre homogênea em toda a organização.

2.6. DISFUNÇÕES DA CULTURA E 2.7. CLIMA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional, embora traga benefícios como estabilidade e senso de identidade, pode apresentar disfunções em certos contextos. As principais disfunções são: barreiras às mudanças, quando a cultura impede a adaptação a ambientes dinâmicos; barreiras à diversidade, quando a pressão por conformidade dificulta a inclusão de pessoas com perfis diferentes, limitando a inovação; e barreiras a aquisições e fusões, quando o choque entre culturas distintas se torna o principal obstáculo para a integração das empresas. O clima organizacional é a percepção que os funcionários têm do ambiente de trabalho em um determinado momento, refletindo sua satisfação material e emocional. Ele é influenciado por fatores como comunicação, estilo de liderança, políticas de RH e relacionamento interpessoal. A pesquisa de clima é uma ferramenta para mapear essa percepção, identificar pontos fortes e fracos, e orientar ações para melhorar a motivação e a produtividade. O clima deve estar alinhado ao planejamento estratégico da organização. Quais são os aspectos positivos que uma cultura pode trazer para a organização?. Estabilidade ao sistema social e senso de identidade aos integrantes. Barreiras à mudança e à diversidade.

Em que circunstância a cultura se torna uma "barreira às mudanças"?. Quando o ambiente é dinâmico e a cultura impede a adaptação da organização. Quando o ambiente é estável e a cultura é consistente.

Como as culturas fortes podem agir como "barreiras à diversidade"?. Pressionando os integrantes para se "encaixarem" em um perfil de comportamento, dificultando a assimilação de pessoas diferentes. Incentivando a contratação de pessoas de diferentes origens para enriquecer a organização.

Qual é a maior dificuldade enfrentada em processos de fusão ou aquisição de empresas?. Conciliar as duas culturas organizacionais diferentes. Analisar os fatores financeiros envolvidos.

Como o clima organizacional pode ser definido?. A percepção que os funcionários têm do ambiente de trabalho. Os valores e crenças profundas da organização.

O que o clima organizacional reflete sobre os membros da organização?. A satisfação material e emocional das pessoas com o trabalho. Apenas a satisfação com o salário.

Qual é o objetivo principal da pesquisa de clima organizacional?. Mapear o ambiente interno para identificar pontos fortes e fracos e melhorar a motivação e produtividade. Avaliar o desempenho individual de cada funcionário.

A pesquisa de clima organizacional deve ser baseada em qual referencial da organização?. No planejamento estratégico da organização. Em um modelo padrão aplicável a todas as empresas.

Dentre os fatores listados, qual influencia o clima organizacional?. O estilo de gerência ou liderança das chefias. A localização geográfica da sede da empresa.

Qual elemento é fundamental para o sucesso de uma pesquisa de clima organizacional?. Credibilidade no processo, sigilo e confiança por parte dos funcionários. A divulgação pública dos resultados individuais.

1. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes: a) dos objetivos e metas;. b) do planejamento estratégico organizacional;. c) da gestão por competências;. d) da cultura organizacional;. e) das variáveis estratégicas não controláveis.

2. (FCC/TJ/AP/Analista Adm./2009) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser: a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente;. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas;. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização;. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo;. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.

3. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;. b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários;. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;. d) provoca nos funcionários diferentes tipos de motivação para o trabalho;. e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.

4. (FCC/TRF 1a Região/ANAL. ADM. – 2011) Com relação à cultura organizacional de uma empresa, considere as seguintes afirmativas. I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas quais todos os membros acreditam. III. Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organização. IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que reforçam as normas e enfatizam o que é importante para a organização. V. O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas formais da organização. Está correto o que se afirma SOMENTE em: a) III, IV e V. b) I e IV. c) II e III. d) I, II, III e V. e) I, II e IV.

5. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador/2008) As práticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda da cultura organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, planejamento e cuidados. Certo. Errado.

6. (FCC/TRT/PR/Analista Adm./2010) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado: a) liderança situacional;. b) padrão valorativo;. c) cultura organizacional;. d) clima organizacional;. e) cultura corporativa.

7. (FCC/TRT/24a/MS/Anal. adm./2011) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em dado momento é denominado: a) brainstorming;. b) cultura organizacional;. c) ciclos temporais;. d) clima interno;. e) benchmarking.

8. (Cespe/TCU/ACE/Gestão de Pessoas/2008) Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no número de atestados médicos. Após levantamento, verificou-se que o clima organizacional não estava favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situação hipotética em apreço, a empresa deve: Utilizar os dados do levantamento para construir diagnóstico do clima organizacional, o qual deverá ser repassado à diretoria para que possa ser encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas. Certo. Errado.

9. Buscar ações efetivas que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima organizacional é fator intimamente relacionado ao nível de motivação dos membros da organização. Certo. Errado.

10. Realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima organizacional. Certo. Errado.

11. Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa. Certo. Errado.

12. Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de gestão de pessoas da organização. Certo. Errado.

13. Definir indicadores para o acompanhamento das ações de melhoria do clima organizacional, visando à checagem da efetividade dessas ações. Certo. Errado.

14. (Cespe – Hemobras/Administrador – 2008) A cultura organizacional trata do conjunto de valores, hábitos e condutas adotados pelos membros de uma organização e que necessitam estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos. Certo. Errado.

15. (Cespe – Hemobras/Administrador/2008) Percebe-se a cultura de uma organização identi?cando como os membros se vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores são tratados e como se dão as relações entre chefes e subordinados. Certo. Errado.

16. (Cespe/Hemobras/Administrador – 2008) Uma cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a organização. Certo. Errado.

17. (Cespe/Anal. Gestão Pessoas/Serpro/2010) Os três níveis da cultura organizacional são: artefatos observáveis, valores adotados e pressupostos básicos. Certo. Errado.

18. (Cespe/Anal. Gestão Pessoas/Serpro/2010) Quando as organizações visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos funcionários, é essencial que se garanta que os funcionários compreendam os valores praticados em detrimento dos valores adotados. Certo. Errado.

19. (Cespe/Anal. Gestão Pessoas/Serpro/2010) Os pressupostos básicos da cultura organizacional são de difícil mudança, pois são implícitos, arraigados e orientadores do comportamento organizacional. Certo. Errado.

20. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa. Certo. Errado.

21. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Na classificação do clima organizacional quanto à relação com o futuro, as organizações são classificadas em adaptativas e não adaptativas. Certo. Errado.

22. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia. Certo. Errado.

23. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) Entre as classificações mecanicista e orgânica, as repartições públicas são enquadradas nesta última. Certo. Errado.

24. (Cespe/STM/Anal. Jud. Psi – 2011) A cultura organizacional é holística, compartilhada, construída socialmente, aprendida, intangível e determinada historicamente. Certo. Errado.

25. (Cespe/STM/Anal jud. Psi/2011) Os conteúdos explícitos introjetados e partilhados pelos indivíduos, como, por exemplo, crenças, comportamentos, regras, visões de mundo e signi?cados, compõem a dimensão mais subjetiva do clima organizacional. Certo. Errado.

26. (Cespe/STM/Anal. jud. Psi/2011) A cultura e o clima organizacional enfatizam a natureza do vínculo do indivíduo com o trabalho e com a organização. Certo. Errado.

27. (Cespe/STM/Anal. jud. Psi./2011) A cultura organizacional é utilizada como uma medida de determinadas variáveis, tais como recompensas, condições de trabalho, mecanismos de controle, normas e valores praticados em uma organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/STM/Anal jud. Psi/2011) O clima organizacional evidencia como as ?loso?as gerenciais e as práticas administrativas moldam o comportamento das pessoas. Certo. Errado.

29. (Cespe/MPU/Anal. Administrativo/2010) A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal. Certo. Errado.

30. (Cespe/MPU/Anal. Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização. Certo. Errado.

31. (Cespe/Correios/Administrador/2011) A análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O primeiro desses níveis é composto por suposições comuns, histórias, rituais e verdades implícitas. Certo. Errado.

32. (Cespe/Correios/Administrador/2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas condutas. Certo. Errado.

33. (Cespe/Correios/Administrador/2011) Devido a características muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas idênticas. Certo. Errado.

34. (Cespe/ABIN/Oficial técnico/2010) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários. Certo. Errado.

35. (FCC/TRT-23/Analista/2011) Schein (1992) propõe que a cultura organizacional seja analisada sob três camadas: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Os valores compartilhados: a) são pressuposições importantes, as quais devem ser seriamente consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuições podem modificar positivamente o alcance dos resultados;. b) indicam as verdades implícitas que o conjunto dos membros da corporação compartilham. Tais verdades surgem em decorrência das experiências compartilhadas;. c) exercem funções essenciais no quadro funcional da organização. Tal processo pode representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura;. d) são os padrões de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da organização. Eles é que exercem uma ligação com a ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho;. e) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a desenvolver crenças idênticas e que favorecem a construção de uma identidade corporativa. Essa identidade é que estabelecerá o tipo de cultura que a empresa desenvolverá.

CAPÍTULO 3 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 3.1. Planejamento A administração estratégica é um processo abrangente que visa proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente para alcançar objetivos. Ela é composta por três fases principais: planejamento estratégico (diagnóstico e formulação), execução estratégica (implementação) e controle estratégico (monitoramento e feedback). O planejamento, etapa inicial e fundamental, é o processo de definir objetivos e a maneira de alcançá-los, reduzindo a incerteza do futuro. Ele envolve cinco passos: definição dos objetivos, determinação da situação atual, desenvolvimento de premissas sobre o futuro, análise e escolha de alternativas, e implementação com avaliação dos resultados. As principais vantagens do planejamento incluem fornecer direção, focar esforços, definir parâmetros de controle, auxiliar na motivação e promover o autoconhecimento organizacional. Qual é o objetivo principal da administração estratégica?. Proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente. Maximizar os lucros no curto prazo, independentemente do ambiente.

Quais são as três fases principais em que a administração estratégica é dividida?. Planejamento estratégico, execução estratégica e controle estratégico. Diagnóstico, formulação e implementação.

Qual é a função do planejamento dentro do processo administrativo?. É o passo inicial que influencia todos os outros (direção, organização e controle). É a fase de monitoramento e correção de erros.

Por que o planejamento é importante para as organizações?. Para reduzir a incerteza do futuro e aumentar as chances de sucesso. Para eliminar completamente qualquer possibilidade de erro.

De acordo com Chiavenato, o que é planejamento?. Um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los. Um conjunto de regras para controlar os funcionários.

No processo de planejamento de cinco passos, o que se deve fazer na etapa "Determinar sua situação atual"?. Situar a organização para saber o quão longe se está dos objetivos. Definir os objetivos que se deseja alcançar.

Qual etapa do planejamento envolve a criação de cenários futuros para identificar oportunidades e ameaças?. Desenvolver premissas sobre o futuro. Analisar e escolher entre as alternativas.

O que deve ser feito na última etapa do processo de planejamento?. Implementar o plano e avaliar os resultados para corrigir desvios. Escolher a melhor alternativa de ação.

Qual das alternativas é uma vantagem proporcionada pelo planejamento?. Dar um sentido de direção ("norte") aos membros da organização. Garantir que nenhuma mudança externa afetará a empresa.

O que o feedback fornecido na fase de controle estratégico auxilia?. O aprendizado organizacional. A definição dos objetivos iniciais.

3.2. NÍVEIS DO PLANEJAMENTO Resumo: O planejamento ocorre em três níveis hierárquicos distintos, cada um com características próprias de prazo, abrangência e detalhamento. No nível estratégico, o foco é global, de longo prazo, com objetivos genéricos e voltado para a adaptação da organização ao ambiente externo. Envolve a definição do negócio, missão, visão e valores, além do diagnóstico estratégico. No nível tático (gerencial), o foco é departamental, de médio prazo, desdobrando as diretrizes estratégicas em objetivos específicos para cada unidade. No nível operacional, o foco é nas tarefas e atividades, de curto prazo, com objetivos altamente detalhados para garantir a execução do planejado. O planejamento estratégico caracteriza-se por ser adaptativo, orientado para o futuro, compreensivo, um processo de construção de consenso e uma forma de aprendizagem organizacional. Em quantos níveis principais o planejamento ocorre dentro de uma organização?. Três: estratégico, tático e operacional. Dois: gerencial e operacional.

Qual é o foco principal do planejamento no nível estratégico?. O enfoque global, analisando os problemas que afetam a empresa como um todo. O enfoque em tarefas e atividades específicas.

O planejamento estratégico é focado em qual horizonte de tempo?. Longo prazo. Curto prazo.

Qual nível de planejamento tem como função desdobrar as diretrizes estratégicas em objetivos específicos para cada departamento ou unidade?. Nível tático. Nível operacional.

O planejamento operacional é caracterizado por ser focado em: Tarefas e atividades, com objetivos bem detalhados e específicos. Decisões globais e de longo prazo.

Qual é o horizonte de tempo típico do planejamento tático?. Médio prazo. Longo prazo.

De acordo com Matos e Chiavenato, uma das características do planejamento estratégico é ser um "processo de construção de consenso". O que isso significa?. O planejamento deve buscar o melhor resultado para todos, envolvendo e comprometendo todas as áreas. O planejamento deve ser imposto pela alta direção sem discussão.

Por que o planejamento estratégico é considerado uma "forma de aprendizagem organizacional"?. Porque, com sua prática, a organização passa a se conhecer melhor e a conhecer melhor seu ambiente externo. Porque ele é baseado apenas em livros e teorias acadêmicas.

Quais são as principais fases do planejamento estratégico?. Definição do negócio (missão, visão e valores), diagnóstico estratégico, formulação da estratégia, implantação e controle. Apenas análise interna e externa.

O planejamento operacional é um desdobramento de qual outro nível de planejamento?. Do planejamento tático. Diretamente do planejamento estratégico.

3.3. MISSÃO E VISÃO E NEGÓCIO Resumo: A missão, a visão e a definição do negócio são elementos fundamentais do planejamento estratégico, pois orientam a organização e seus membros. A missão é a razão de ser da organização, seu propósito fundamental na sociedade, o motivo pelo qual ela foi criada. Ela define o papel da organização, as necessidades a serem atendidas e busca o comprometimento dos colaboradores. A definição do negócio determina o âmbito de atuação da organização, suas atividades principais. Pode ser restrita (focada nos produtos atuais) ou ampla (focada nos benefícios oferecidos aos clientes). A visão é o destino desejado, a imagem que a organização tem de si mesma no futuro. Ela estabelece uma direção geral desafiadora, ajudando a definir prioridades e orientar o preparo de todos para alcançar os objetivos maiores. O que é a missão de uma organização?. A razão de existir da organização, seu propósito na sociedade. O lucro que a organização deseja obter no próximo ano.

Qual é a principal função da missão dentro da organização?. Deixar claro qual é a função maior da organização e buscar o comprometimento dos colaboradores. Determinar o preço das ações da empresa no mercado financeiro.

O que a definição do negócio determina para a organização?. O "raio" de atuação da organização, suas atividades principais em um determinado momento. Apenas os produtos que serão lançados no próximo ano.

Qual é a diferença entre uma definição de negócio restrita e uma ampla?. A restrita foca nas atividades atuais; a ampla foca nos benefícios oferecidos aos clientes. A restrita é para pequenas empresas; a ampla para grandes corporações.

No exemplo da Nokia, qual seria a definição ampla do seu negócio?. Conectar pessoas. Fornecer telefones celulares.

O que é a visão de uma organização?. Um destino desejado, a imagem que a organização tem de si mesma no futuro. Um resumo das atividades que a empresa já realizou no passado.

Qual é a principal característica da visão organizacional?. Estabelecer uma direção geral e desafiadora para o futuro. Definir as regras e normas de conduta da empresa.

Para que serve a visão dentro da organização?. Para que todos os funcionários entendam aonde a empresa quer chegar e quais são as prioridades. Para descrever detalhadamente as tarefas de cada cargo.

Qual é a principal diferença entre a definição do negócio (em sentido amplo) e a missão?. A missão é uma declaração de intenções, enquanto o negócio é mais focado na situação presente e nos benefícios atuais. A missão é para o curto prazo, enquanto o negócio é para o longo prazo.

De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli, qual é um dos benefícios da definição do negócio?. Ajudar a organização a ajustar seu foco no mercado e evitar a miopia de mercado. Garantir que a empresa nunca mude seu ramo de atividade.

1. (Cespe/Serpro/Gestão empresarial/2008) Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização. Certo. Errado.

2. (Cespe/Inca/Gestão pública/2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em pesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade social, é uma declaração que exemplifica uma visão. Certo. Errado.

3.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO – ANÁLISE SWOT E 3.5. OBJETIVOS, METAS E PLANOS Resumo: A análise SWOT é uma ferramenta do diagnóstico estratégico que avalia os ambientes interno e externo da organização. No ambiente interno, identificam-se os pontos fortes (forças, fatores controláveis que trazem vantagem) e os pontos fracos (fraquezas, fatores controláveis que colocam a empresa em desvantagem). No ambiente externo, identificam-se as oportunidades (fatores não controláveis que podem beneficiar a empresa) e as ameaças (fatores não controláveis que podem prejudicá-la). A diferença fundamental é que as variáveis internas são controláveis, enquanto as externas não o são. Quanto aos objetivos, metas e planos, um objetivo é um estado ou situação desejada (aonde se quer chegar). Uma meta é o desdobramento quantificado e temporal do objetivo, permitindo controle e avaliação. Um plano de ação é o detalhamento das ações necessárias para alcançar as metas e, consequentemente, o objetivo. O que a análise SWOT avalia no ambiente interno da organização?. Os pontos fortes e os pontos fracos. As oportunidades e as ameaças.

Qual é a principal diferença entre as variáveis do ambiente interno e as do ambiente externo para o gestor?. As variáveis internas são controláveis; as externas não são controláveis. As variáveis internas são mais importantes que as externas.

Como são definidos os "pontos fracos" na análise SWOT?. Fatores internos que deixam a empresa em desvantagem em relação aos concorrentes. Fatores externos que podem prejudicar a empresa.

O que são "oportunidades" no contexto da análise SWOT?. Fatores externos que podem beneficiar a empresa. Fatores internos que trazem vantagem competitiva.

Um novo concorrente entrando no mercado e um aumento de impostos são exemplos de que tipo de fator na análise SWOT?. Ameaças (fatores externos). Pontos fracos (fatores internos).

O que é um objetivo no contexto do planejamento?. Um estado ou situação desejada, aonde se quer chegar. A quantificação de um resultado com prazo definido.

Qual é a função de uma meta em relação a um objetivo?. Ser um desdobramento quantificado do objetivo, permitindo controle e avaliação. Substituir o objetivo quando ele é muito distante.

No exemplo do candidato a concurso, qual era seu objetivo inicial?. Passar em um bom concurso para dar melhor qualidade de vida à família. Não ser eliminado nas provas (atingir a nota mínima).

O que é um plano de ação?. O detalhamento das ações necessárias para que se atinjam os objetivos. A definição da missão e visão da empresa.

Um cliente fiel, profissionais capacitados e custos baixos são exemplos de que tipo de fator na análise SWOT?. Pontos fortes (forças internas). Oportunidades (fatores externos).

3. (Cespe/Inca/Gestão pública/2010) Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano. Certo. Errado.

3.6. ESCOLAS DO PLANEJAMENTO Resumo: De acordo com Mintzberg, existem dez escolas de pensamento sobre a formação da estratégia, classificadas em três grupos: prescritivas, descritivas e de configuração. As escolas prescritivas focam em como a estratégia deve ser formulada. Incluem a Escola do Design (processo simples e informal de concepção pelo chefe, ajustando forças e fraquezas internas a oportunidades e ameaças externas); a Escola do Planejamento (processo formal, detalhado e conduzido por uma equipe de planejadores); e a Escola do Posicionamento (foco na escolha de estratégias genéricas – custo, diferenciação ou foco – para ocupar uma posição defensável no mercado). As escolas descritivas preocupam-se com como a estratégia realmente é formada. São elas: Escola Empreendedora (baseada na visão intuitiva do líder); Escola Cognitiva (foco nos processos mentais do estrategista); Escola do Aprendizado (estratégia emerge do aprendizado coletivo ao longo do tempo); Escola do Poder (estratégia como resultado de negociação e barganha interna e externa); Escola Cultural (estratégia reflete as crenças e valores do grupo); e Escola Ambiental (organização é passiva e reage às forças do ambiente). Por fim, a Escola da Configuração (grupo único) vê a organização em momentos de estabilidade e transformação, integrando as premissas das demais escolas. Em quantas escolas Mintzberg divide o pensamento sobre a formação da estratégia?. Dez escolas. Cinco escolas.

Qual é a principal característica das escolas de natureza prescritiva?. Preocupam-se em detalhar como o processo de formação da estratégia deve ser feito. Preocupam-se em descrever como as estratégias são realmente formadas.

Na Escola do Design, como é visto o processo de formação da estratégia?. Como um processo de concepção, um ajuste entre forças internas e externas, de responsabilidade do executivo principal. Como um processo formal e detalhado, conduzido por uma equipe de planejadores.

Qual autor é mais conhecido por representar a Escola do Planejamento?. Ansoff. Michael Porter.

Qual é o foco principal da Escola do Posicionamento, associada a Michael Porter?. A estratégia em si, e a escolha de um posicionamento que possa ser defendido dos concorrentes. O processo mental de criação da estratégia.

Na Escola Empreendedora, de onde deriva a estratégia?. Da visão de longo prazo e intuição do principal executivo. Do aprendizado coletivo ao longo do tempo.

Qual escola defende que a estratégia é um processo emergente, que se forma com o tempo através do aprendizado coletivo?. Escola do Aprendizado. Escola do Poder.

Na Escola do Poder, como é visto o processo de formulação da estratégia?. Como uma barganha ou negociação entre os diversos atores dentro e fora da organização. Como um processo reativo às mudanças ambientais.

Para a Escola Ambiental, qual é o papel da organização no processo estratégico?. É passiva, devendo apenas adaptar-se às mudanças no ambiente para sobreviver. É ativa, moldando o ambiente de acordo com seus interesses.

O que a Escola da Configuração propõe sobre a organização e sua estratégia?. Que a organização alterna entre momentos de estabilidade e transformação, devendo manter capacidade de adaptação. Que a organização deve sempre buscar a inovação radical, sem períodos de estabilidade.

4. (Cespe/Unipampa/Administrador/2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado. Certo. Errado.

3.7. PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS Resumo: O planejamento por cenários é uma ferramenta utilizada em contextos de alta incerteza para auxiliar na tomada de decisões. Cenários são narrativas ou descrições de possíveis situações futuras, que ajudam a organização a reconhecer mudanças, adaptar-se e compreender como as decisões atuais podem impactar o futuro. Diferentemente de previsões, os cenários não buscam adivinhar o futuro, mas sim oferecer visões alternativas para promover o aprendizado e questionar percepções arraigadas. Existem duas abordagens principais: a projetiva, que cria um único cenário futuro baseado na extrapolação de tendências passadas, e a prospectiva, que cria múltiplos cenários possíveis a partir da análise do presente. A abordagem prospectiva é mais adequada para lidar com a incerteza, pois prepara a organização para diferentes eventualidades. Os cenários devem ser relevantes, plausíveis, claros e focados. Qual é o principal objetivo do planejamento por cenários?. Auxiliar na tomada de decisões em contextos de muita incerteza, oferecendo visões alternativas do futuro. Fazer previsões exatas e certeiras sobre o que acontecerá no futuro.

O que são cenários no contexto do planejamento?. São possíveis situações ou "estórias" sobre o futuro que ajudam a reconhecer e se adaptar a mudanças. São relatórios detalhados sobre o desempenho passado da empresa.

Qual é a diferença fundamental entre cenários e previsões?. Cenários não são previsões; são visões alternativas que auxiliam no aprendizado, sem pretensão de certeza. Cenários e previsões são sinônimos e buscam adivinhar o futuro com precisão.

Na abordagem projetiva de construção de cenários, como o futuro é concebido?. Como um futuro único, baseado na extrapolação de tendências passadas. Como múltiplos futuros possíveis, baseados na análise do presente.

Qual abordagem de construção de cenários é considerada mais interessante para lidar com a incerteza?. A abordagem prospectiva, que cria diversos cenários possíveis a partir do presente. A abordagem projetiva, que oferece a ilusão da certeza de um futuro único.

O que a abordagem prospectiva busca criar?. Diversos cenários futuros possíveis tendo como base o estado atual (o presente). Um único cenário baseado nos fatos passados.

Qual é o objetivo do uso de cenários em relação à percepção do gestor?. Ajudar o gestor a mudar sua percepção arraigada da realidade, questionando suas visões de mundo. Confirmar as crenças e percepções já existentes do gestor.

Um cenário deve ser "plausível". O que isso significa?. Que tenha possibilidades reais de ocorrer. Que seja extremamente complexo e detalhado.

Qual característica de um cenário garante que ele seja compreendido e aceito pela chefia?. Ser claro. Ser focado.

O planejamento por cenários pode ser aplicado apenas em grandes empresas ou também em outros contextos?. Pode ser utilizado tanto em grandes empresas quanto em pequenas organizações e até em decisões pessoais. É uma ferramenta exclusiva para grandes corporações.

5. (Cespe/MPS/Administrador/2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários. Certo. Errado.

5.1. Indique qual a opção que não representa características ou atributos dos cenários: relevantes. plausíveis. claros. focados. objetivos.

3.8. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – ESTRATÉGIA E 3.9. ESTRATÉGIA COMO POSICIONAMENTO Resumo: O conceito de estratégia envolve a definição de objetivos, a escolha do melhor caminho para alcançá-los e a análise das forças ambientais internas e externas. Para Porter, estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria. Para Chandler, é a determinação de objetivos de longo prazo e a alocação de recursos para alcançá-los. Há duas correntes principais: a estratégia como posicionamento e a estratégia como movimento. A estratégia como posicionamento, liderada por Porter, baseia-se na adequação estratégica e na adaptação ao ambiente. As organizações devem analisar o ambiente (usando ferramentas como a SWOT) para conquistar vantagens competitivas e uma posição dominante no mercado. Quais são os elementos geralmente presentes nos conceitos de estratégia?. Definição de objetivos, escolha do "caminho" para alcançá-los e análise das forças ambientais. Apenas a definição da missão e visão da empresa.

Como Porter define estratégia competitiva?. Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável e enfrentar as forças competitivas. A determinação de metas de longo prazo e a alocação de recursos.

Na definição de Chandler, o que a estratégia envolve além da determinação de objetivos?. A adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários. A criação de uma posição defensável no mercado.

Quais são as duas correntes principais do pensamento estratégico atualmente?. Estratégia como posicionamento e estratégia como movimento. Estratégia como planejamento e estratégia como design.

Qual é o principal autor associado à corrente da estratégia como posicionamento?. Porter. Chandler.

No enfoque da estratégia como posicionamento, como as organizações devem proceder para conquistar vantagens competitivas?. Adaptando-se ao ambiente e buscando uma posição dominante no mercado. Ignorando o ambiente externo e focando apenas nos recursos internos.

Qual ferramenta de análise ambiental é destacada como principal na corrente do posicionamento?. A análise SWOT. O planejamento por cenários.

Após conhecer sua situação estratégica (via SWOT), o que a organização deve fazer na visão de Porter?. Utilizar seus recursos na busca de vantagens competitivas. Manter-se estática e aguardar as mudanças do ambiente.

A noção de "adequação estratégica" é central em qual corrente?. Na estratégia como posicionamento. Na estratégia como movimento.

O conceito de estratégia evoluiu, e atualmente a corrente do posicionamento convive com outra corrente. Qual é ela?. Estratégia como movimento. Estratégia como planejamento.

3.10. MODELO DE CINCO FORÇAS DE PORTER, 3.11. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER E 3.12. MATRIZ DE ANSOFF Resumo: O Modelo das Cinco Forças de Porter analisa a competitividade de um setor através de cinco forças: ameaça de novos entrantes (barreiras de entrada), poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes existentes. Com base nessa análise, a empresa pode escolher uma das Estratégias Genéricas de Porter: liderança em custos (ser o produtor mais eficiente), diferenciação (oferecer produtos únicos e valorizados) ou foco (concentrar-se em um nicho específico de mercado). Já a Matriz de Ansoff é uma ferramenta para avaliar oportunidades de crescimento, combinando produtos (existentes ou novos) com mercados (existentes ou novos). As quatro estratégias resultantes são: penetração de mercado (produtos existentes em mercados existentes), desenvolvimento de mercado (produtos existentes em novos mercados), desenvolvimento de produtos (novos produtos em mercados existentes) e diversificação (novos produtos em novos mercados), sendo esta última a mais arriscada. No modelo das cinco forças de Porter, o que representa a "ameaça de novos entrantes"?. A possibilidade de novas empresas entrarem no mercado, aumentando a concorrência. O poder que os clientes têm de exigir melhores preços.

Quando os clientes são considerados mais poderosos, de acordo com Porter?. Quando são poucos, compram em grande quantidade ou podem fabricar o produto internamente. Quando são muitos e fragmentados, sem poder de barganha.

O que são produtos substitutos no contexto das cinco forças?. Produtos que satisfazem a mesma necessidade do cliente, como manteiga e margarina. Produtos idênticos vendidos por concorrentes diretos.

Qual estratégia genérica de Porter busca tornar a empresa a mais eficiente na produção, com custos mais baixos que os concorrentes?. Liderança em custos. Diferenciação.

A estratégia de diferenciação, exemplificada pela Apple, baseia-se em: Oferecer produtos com características únicas que permitem cobrar preços mais altos. Focar em um nicho de mercado específico e pequeno.

A estratégia de Foco (ou Enfoque) é também chamada de estratégia de: Nicho. Massa.

Na Matriz de Ansoff, o que é a estratégia de "Penetração de mercado"?. Buscar ampliar a participação em mercados existentes com produtos existentes. Lançar novos produtos em novos mercados.

Qual estratégia da Matriz de Ansoff envolve utilizar produtos existentes para vender em novos mercados?. Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de produtos.

Na Matriz de Ansoff, a estratégia de "Diversificação" é considerada a mais arriscada porque: A empresa lança um produto novo em um mercado novo, onde não tem experiência. A empresa busca vender mais em um mercado que já conhece.

A Matriz de Ansoff também é conhecida pelo nome de: Produto versus mercado. Forças competitivas.

3.13. ESTRATÉGIA COMO MOVIMENTO E 3.14. TIPOS DE ESTRATÉGIA Resumo: A partir das mudanças nos anos 1980, surgiu a corrente da estratégia como movimento, liderada por Hamel e Prahalad, que defende a ideia de que em ambientes dinâmicos as posições estratégicas não são estáveis, sendo necessário movimento, inovação e renovação constantes. O conceito de intenção estratégica reforça a busca por uma visão de longo prazo e competências centrais, onde "o ataque é a melhor defesa". Quanto aos tipos de estratégia, Djalma de Oliveira classifica quatro, baseados no cruzamento entre ambiente interno (forças/fraquezas) e externo (oportunidades/ameaças): Estratégia de Sobrevivência (fraquezas x ameaças) com foco em redução de custos e desinvestimento; Estratégia de Manutenção (forças x ameaças) incluindo estabilidade, especialização e nicho; Estratégia de Crescimento (fraquezas x oportunidades) com inovação, internacionalização, joint venture e expansão; Estratégia de Desenvolvimento (forças x oportunidades) abrangendo desenvolvimento e diversificação. Qual é a principal ideia da corrente da "estratégia como movimento"?. Em ambientes dinâmicos, a melhor alternativa é se movimentar, inovar e nunca se acomodar. As empresas devem buscar uma posição defensável e estável no mercado.

Quais autores são os mais conhecidos da corrente da estratégia como movimento?. Hamel e Prahalad. Porter e Ansoff.

O conceito de "intenção estratégica" está associado a: Perseguir uma visão de longo prazo e ter um conjunto de competências centrais. Focar exclusivamente na adequação ao ambiente externo.

Na classificação de Djalma de Oliveira, qual tipo de estratégia deve ser adotada quando a empresa enfrenta muitas ameaças e também muitas fraquezas internas?. Estratégia de Sobrevivência. Estratégia de Manutenção.

A "redução de custos" e o "desinvestimento" são subdivisões de qual tipo de estratégia?. Estratégia de Sobrevivência. Estratégia de Desenvolvimento.

Qual tipo de estratégia é indicado quando a empresa possui forças internas, mas enfrenta ameaças externas?. Estratégia de Manutenção. Estratégia de Crescimento.

Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades no ambiente, mas ainda conta com muitos pontos fracos internos, qual estratégia é recomendada?. Estratégia de Crescimento. Estratégia de Desenvolvimento.

Qual é a diferença entre a estratégia de especialização e a estratégia de nicho?. O nicho é um espaço ainda mais restrito do que a especialização. A especialização é mais restrita do que o nicho.

No cruzamento entre análise SWOT e tipos de estratégia, a combinação de "Forças x Oportunidades" resulta em qual estratégia?. Estratégia de Desenvolvimento. Estratégia de Crescimento.

No cruzamento entre análise SWOT e tipos de estratégia, a combinação de "Fraquezas x Ameaças" resulta em qual estratégia?. Estratégia de Sobrevivência. Estratégia de Manutenção.

6. (Esaf/CGU/AFC/2012) Como ensina a análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o): sobrevivência;. desenvolvimento;. manutenção;. crescimento;. confrontação.

3.15. REDES E ALIANÇAS, 3.16. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E 3.17. CONTROLE ESTRATÉGICO Resumo: Em um ambiente globalizado, as organizações buscam redes e alianças estratégicas para compartilhar recursos, reduzir custos e fortalecer sua vantagem competitiva. Essas alianças podem assumir diversas formas, como joint ventures, contratos de fornecimento, pesquisa conjunta e fusões. O exemplo da Embraer ilustra como parcerias permitem desenvolver projetos complexos com menor investimento. A Administração por Objetivos (APO), proposta por Peter Drucker, é um modelo de planejamento participativo onde objetivos são estabelecidos de comum acordo entre chefes e subordinados (processo de "baixo para cima"), aumentando o comprometimento. Suas fases são: especificação dos objetivos, desenvolvimento de planos de ação, monitoramento do progresso e avaliação dos resultados. Críticas incluem foco excessivo no curto prazo e perda da visão global. O Controle Estratégico utiliza ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC), que combina medidas financeiras e não financeiras para acompanhar o alinhamento entre a estratégia e os resultados, permitindo correções de rumo e aprendizado organizacional. Qual é o principal objetivo das redes e alianças estratégicas para as empresas?. Compartilhar recursos e competências, além de reduzir custos e fortalecer a vantagem competitiva. Centralizar todas as operações em uma única empresa para aumentar o controle.

O exemplo da Embraer com o modelo ERJ-145 ilustra qual benefício das alianças estratégicas?. Desenvolver um projeto complexo com menor investimento, dividindo responsabilidades com parceiros. Eliminar completamente a concorrência no setor aeronáutico.

Qual dos seguintes tipos é citado como uma forma de aliança ou rede estratégica?. Joint ventures. Redução unilateral de custos.

Qual é a principal característica da Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker?. O envolvimento de todos os membros no processo de definição dos objetivos, com negociação entre chefes e subordinados. Um planejamento centralizado, onde os objetivos são determinados por um departamento especializado.

Na APO, como é o fluxo do processo de definição de objetivos?. Um processo de "baixo para cima", com negociação e participação dos subordinados. Um processo de "cima para baixo", com imposição dos objetivos pela alta direção.

Qual é a premissa central da APO em relação ao comprometimento dos funcionários?. Se os subordinados negociarem e "comprarem" a ideia, estarão mais comprometidos com o atingimento dos objetivos. O comprometimento é maior quando os objetivos são impostos por autoridade.

Quais são as quatro fases do processo de Administração por Objetivos?. Especificação dos objetivos, desenvolvimento de planos de ação, monitoramento do progresso e avaliação dos resultados. Diagnóstico, formulação, implementação e controle.

Qual é a principal ferramenta utilizada atualmente para o controle estratégico?. Balanced Scorecard (BSC). Análise SWOT.

O que o Balanced Scorecard (BSC) permite aos gestores acompanhar?. Os resultados da organização de acordo com a estratégia traçada, utilizando medidas financeiras e não financeiras. Apenas os resultados financeiros de curto prazo.

Qual é uma das críticas apontadas à Administração por Objetivos?. Uma excessiva preocupação com o curto prazo e a perda da noção do "todo". A falta de envolvimento dos funcionários no processo.

3.18. BALANCED SCORECARD E 3.19. MAPA ESTRATÉGICO Resumo: O Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de controle estratégico que complementa os indicadores financeiros tradicionais com medidas não financeiras, avaliando quatro perspectivas: financeira (lucratividade e retorno sobre investimento), clientes (satisfação, retenção e participação de mercado), processos internos (identificação e melhoria dos processos críticos) e aprendizado e crescimento (capacitação de pessoas, sistemas e procedimentos). O BSC permite gerenciar a estratégia no longo prazo, estabelecendo relações de causa e efeito entre as perspectivas. O Mapa Estratégico é uma representação visual que facilita a comunicação e a compreensão da estratégia, mostrando graficamente a missão, visão, objetivos estratégicos e indicadores, permitindo que todos os membros da organização alinhem suas ações aos objetivos. Qual foi a principal limitação dos indicadores exclusivamente financeiros que motivou a criação do Balanced Scorecard?. Eles contam fatos passados, mas são inadequados para avaliar ativos intangíveis e o desempenho futuro. Eles são muito complexos e difíceis de calcular.

Quantas perspectivas compõem o Balanced Scorecard?. Quatro: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Três: financeira, clientes e processos internos.

Qual perspectiva do BSC analisa o negócio do ponto de vista financeiro, incluindo indicadores como lucratividade e retorno sobre o investimento?. Perspectiva financeira. Perspectiva dos clientes.

Qual perspectiva do BSC busca identificar os segmentos de mercado e as medidas de desempenho relacionadas à satisfação e retenção de clientes?. Perspectiva dos clientes. Perspectiva de processos internos.

Na perspectiva de processos internos do BSC, o que o gestor deve fazer?. Identificar e melhorar os processos críticos que causam maior impacto na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros. Apenas registrar os processos existentes sem alterações.

Qual perspectiva do BSC trata do desenvolvimento de pessoas, sistemas e procedimentos para capacitar a organização para desafios futuros?. Perspectiva do aprendizado e do crescimento. Perspectiva financeira.

No exemplo do BSC para uma empresa de refrigerantes, qual indicador foi associado à perspectiva de aprendizado e crescimento?. Investimento em qualificação (horas/funcionário de treinamento). Retorno sobre o capital investido.

Qual é a função do Mapa Estratégico?. Facilitar a comunicação e visualização da estratégia, representando graficamente a missão, visão e objetivos. Substituir o Balanced Scorecard como ferramenta de controle.

De acordo com Kaplan e Norton, o que depende da compreensão da estratégia pelos empregados?. O sucesso da execução da estratégia. O aumento do capital financeiro.

Qual é um dos processos críticos que empresas inovadoras realizam utilizando o Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica?. Clarificar e traduzir a visão e a estratégia. Reduzir todos os indicadores a apenas medidas financeiras.

7. (Cespe/TRE-ES/TEC ADM./2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo. Certo. Errado.

8. (Esaf/CGU / AFC – 2012) Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: concorrência e tecnologia;. financeira;. clientes;. processos internos;. aprendizado e crescimento.

9. (Cespe/MPS/Administrador/2010) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas. Certo. Errado.

10. (Cespe/FUB/Administrador/2009) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. Certo. Errado.

11. (Cespe/Abin/Oficial técnico/2010) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. Certo. Errado.

12. (Esaf/CGU / AFC/2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da: Escola do Design;. Escola Empreendedora;. Escola Ambiental;. Escola da Configuração;. Escola do Planejamento.

13. (Cespe/Unipampa/ Administrador/2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da Escola do Aprendizado. Certo. Errado.

14. (Cespe/Unipampa/ Administrador/2009) De acordo com os pressupostos da Escola Cultural, a formação da estratégia constitui um processo coletivo. Certo. Errado.

15. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) Existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e a focalização. A Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por meio do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. A Liderança de Custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva por meio de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. A Focalização (ou enfoque) é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Certo. Errado.

16. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) Constitui um exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e no exterior de forma integrada no negócio de energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos. Certo. Errado.

17. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) É um exemplo de meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas do período semestral. Certo. Errado.

18. (Cespe/Inca/Gestão Pública/2010) Considerando que uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na média demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa. Certo. Errado.

19. (Cespe/MPU/Anal. Administrativo/2010) O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados. Certo. Errado.

20. (Cespe/BASA/Administração/2010) A concepção de organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. Certo. Errado.

21. (Cespe/Basa /Administração/2010) Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo. Certo. Errado.

22. (Cespe/Aneel/Anal. adm/2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strengths: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threats: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item a seguir. A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizações. Certo. Errado.

23. (FGV/Badesc/Analista Adm./2010) A estratégia de enfoque apresenta o risco de: as mudanças tecnológicas anularem os investimentos anteriores;. a empresa ser incapaz de enxergar as mudanças necessárias nos produtos, em virtude de viés financeiro;. a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado;. os concorrentes encontrarem submercados dentro do alvo estratégico da empresa;. os concorrentes inovarem com base em imitações.

24. (FCC/ALESP/SP/Gestão projetos/2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como: um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro;. um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor;. um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional;. um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos;. a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

25. (Esaf/MPOG / EPPGG/2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definição da missão, visão e negócio; II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos; III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação. Estão corretas: todas estão corretas;. apenas I e III;. apenas II, III e IV;. apenas I, II e III;. apenas I e II.

26. (Esaf/ANA/Analista administrativo/2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela a seguir e selecione a opção que representa a sequência encontrada. 1. Design 2. Planejamento 3. Posicionamento 4. Empreendedora 5. Cognitiva 6. Aprendizado 7. Poder 8. Cultural 9. Ambiental 10. Configuração [ ] Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. [ ] Formação da estratégia como um processo reativo ao meio ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. [ ] Formação da estratégia como um processo de concepção, em que o controle permanece nas mãos do CEO (chief executive officer), que mantém o processo de maneira informal e simples. [ ] Formação da estratégia como um processo analítico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. [ ] Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompe em período de estabilidade. [ ] Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. [ ] Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo: aí é que reside o seu ponto fraco devido à concentração no comportamento de um único indivíduo. [ ] Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. [ ] Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. [ ] Formação da estratégia como um processo de negociação por meio do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança. 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1. 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7. 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1. 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1. 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7.

27. (Esaf/CGU/AFC/2012) Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que: o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico;. problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico;. o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica;. problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica;. ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

28. (Esaf/Susep/Adm. Financeira/2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: deve identificar os culpados por possíveis falhas;. deve fixar metas quantitativas e mensuráveis;. deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos;. deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos;. deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

29. (FCC/TRT 24a/MS/Téc.Adm./2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise: I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário. Está correto o que consta APENAS em. III;. II e III;. II;. I e III;. I e II.

30. (FCC/ARCE/Analista reg./2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma. operacional. tática. estratégica. holística. racional.

31. (Esaf/Susep/Adm. Financeira/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário;. de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário;. de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada;. de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual;. de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

32. (FCC/Alesp/SP/Gestão projetos/2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo: determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado;. definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro;. alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio;. alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização;. influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

33. (FCC/TRT/PR/Analista adm./2010) A análise estratégica da organização envolve: I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas; II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes; III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização perante sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência; IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos; V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização. É correto o que consta APENAS em: II e V;. I, II e III;. III, IV e V;. III e IV;. I, IV e V.

34. (Esaf/MPOG/Economista/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. “ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”. Flexibilização Organizacional. Programa de Qualidade Total. Benchmarking. Planejamento Estratégico. Aprendizagem Organizacional.

35. (Esaf/ANA/Analista Administrativo/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto: está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais;. é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e médio prazos;. é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização;. é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização;. é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

1. (UFF — 2009 — UFF — Assistente Administrativo) Administrar é tomar decisões. Entre as principais decisões está o planejamento, o qual consiste em: alocar os recursos necessários. executar os planos. coordenar equipes. determinar objetivos e recursos. verificar os resultados.

2. (UFF — 2009 — UFF — Assistente Administrativo) O uso de uma metodologia que permita atingir mais rapidamente um determinado objetivo é uma questão de: eficácia. eficiência. efetividade. produtividade. qualidade.

3. (CETRO — 2006 — INMET — Administrador) Quanto à função administrativa "Planejar", pode-se dizer que: é apenas definir os objetivos da organização. é apenas definir as metas da organização. é definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas, e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades. é definir o que cada uma das pessoas vai fazer. é conferir se os processos estão levando aos objetivos.

4. (FCC — 2014 — TCE-GO — Analista de Controle Extenso — administrativa) Ao realizar análise de cenários, são identificados alguns fatores úteis como: I. Criar consciência empresarial em relação aos aspectos do macroambiente que são desfavoráveis ou limitáveis, bem como aqueles em que a empresa atuará. II. Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de um produto ou serviço em um determinado macroambiente. III. Proporcionar mais qualidade como apoio visual. IV. Aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos mercados para seus produtos. Está correto o que consta APENAS em. l e ll. III e IV. I e III. II e IV. II e III.

5. (CESPE — 2013 — FUB — Administrador) No processo de planejamento, a construção de cenários, também conhecida como método Delfos, é uma técnica de prospecção do futuro que assume a forma de pesquisa de opinião, focalizada em um assunto específico. Certo. Errado.

6. (CESPE — 2013 — FUB — Administrador) Uma das técnicas de prospecção do futuro utilizadas no planejamento organizacional é o método delfos, cujo foco é a previsão tecnológica e a identificação de tendências. Certo. Errado.

7. (CESPE — 2015 — STJ —Técnico Judiciário — Administrativa) Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante. Certo. Errado.

8. (CESPE — 2013 — STF — Analista Judiciário) O setor de atuação, os objetivos, os propósitos e a razão de existência de uma organização devem estar esclarecidos em sua missão. Certo. Errado.

9. (ESAF — 2012 — CGU — Analista de Finanças e Controle) Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal atividade é o "controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais". Ao assim procedes; de fato o TCU revela a sua (o seu): meta. negócio. visão de futuro. objetivo. missão.

10. (FCC — 2016 — Copergás PE — Analista Administrador) Considere que determinada entidade integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard — BSC. Em sua etapa inicial, de diagnóstico institucional, foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de identificar, na análise dos aspectos externos da organização,. ameaças e oportunidades. cenários otimistas e pessimistas. desafios e competências requeridas. fatores exógenos e endógenos. variáveis críticas e neutras.

11. (CESPE — 2016 — TCE SC — Auditor Fiscal de Controle Externa) Na elaboração do diagnóstico institucional de uma empresa pública, a análise interna caracteriza-se por ser restritiva e controlável e por identificar os pontos fortes e fracos da organização; a análise externa, apesar de ser ampla e estar relacionada com o conhecimento de aspectos extenos à organização, ainda lida com um ambiente controlável. Certo. Errado.

12. (CESPE — 2015 — STJ — Analista Judiciário) Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de sobrevivência, para quando a ambiente e a empresa estiverem em situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o caso de a empresa identificar um ambiente com ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes; a estratégia de crescimento, para quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância de pontos fortes e de oportunidades. Certo. Errado.

13. (CESPE — 2015 — MPOG — Técnico de Nível Superior) Os pontos fortes e os pontos fracos representam as variáveis controláveis pela organização, pois integram seu ambiente interno; já as oportunidades e ameaças, que integram o ambiente externo à organização, representam variáveis incontroláveis; assim, as ameaças não podem ser enfrentadas por nenhuma forma de atuação critica da organização. Certo. Errado.

14. (CESPE — 2012 — ANAC — Especialista em Regulação de Aviação Civil) A escola de design volta-se à avaliação externa, à avaliação interna e à criação, avaliação, escolha e implementação da estratégia. Certo. Errado.

15. (FGV — 2016 — IBGE — Analista — Planejamento e Gestão) No livro Safári de Estratégia, Mintzberg et al. (2000) apresenta a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Essas escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto afirmar que: as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato, formuladas. as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem ser comunicadas. as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram os resultados pretendidos.

16. (CESPE — 2008 — MTE — Administrador) Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário adota a escola do design. Certo. Errado.

17. (CESPE — 2008 — MTE — Administrador) A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação. Certo. Errado.

1 - As cinco forças competitivas de Portes são: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos e serviços substitutos, poder de barganha dos compradores, ameaça da entrada de novos competidores (entrantes) e rivalidade entre os concorrentes. Certo. Errado.

2 - Uma das cinco forças competitivas de Porter é a ameaça da entrada de novos entrantes. Porter também descreve sobre as 7 barreiras de entrada que são: economias de escala, diferenciação do produto, exigências de capital, custos de troca, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independente da escala e política governamental. Certo. Errado.

18. (FCC — 2012 — TST — Analista Judiciário — Análise de Sistemas) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entratrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e. grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado. facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual. potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores. alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores. manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.

19. (CESPE — 2013 — ANCINE — Analista administrativo) As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo. Certo. Errado.

20. (CESPE — 2011 — TJ CE — Analista judiciário área administrativa) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter. Certo. Errado.

21. (FCC- 200S - TJ CE - METRÔ SP - Analista Trainee em administração) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff, as estratégias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas são, respectivamente, estratégias com foco em. penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. desenvolvimento de produto e diversificação. desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. penetração no mercado e diversificação. diversificação e desenvolvimento de mercado.

22. (FCC — 2016 — Copergás PE — Analista administrador) A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida classificação, um produto enquadrado como "vaca leiteira" assim o é porque. tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixa investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e "sugando" portanto a capacidade de investimento da empresa.

23. (FCC — 2013 — SERGAS — Analista de marketing) Existem diversas ferramentas para análise do plano de portfólio de negócios de uma organização. Uma das mais populares é a Matriz BCG, proposta pelo Boston Consulting Group. Em relação a esta ferramenta de análise estratégica,. as duas dimensões que constituem as coordenadas de posicionamento das unidades analisadas na Matriz BCG são a atratividade da setor e a força comercial da organização no setor. um dos aspectos de grande utilidade da Matriz é que ela prevê relações diretas entre participação de mercado e lucratividade. de acordo com a Matriz, "vacas leiteiras" são marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) em mercados que apresentam crescimento rápido, nos quais a empresa tenha alta participação mas que, entretanto, tendem a atrair muita concorrência. de acordo com a Matriz, "estrelas" são marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) que apresentam crescimento lento, na qual a concorrência é menos intensa associada à liderança de mercado, mas que fornecem receitas contínuas e sustentáveis. de acordo com a Matriz, "pontos de interrogação" são marcas, produtos ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) da organização que ainda não apresentam resultadas consistentes em termos de participação, mas que disputam mercados com alto potencial de crescimento.

24. (CESPE - 2010 - INMETRO - Analista executivo em metrologia e qualidade) A respeito das concepções das escolas de planejamento estratégico, assinale a opção correta. Segundo Igor Ansoff, as estratégias empresariais classificam-se nas seguintes categorias: penetração no mercado, desenvolvimento financeiro e diversificação. Os comportamentos descritos por Raymond Miles e Charles Snow defensivo, analítico e de alienação consistem em estratégias de adaptação destinadas as organizações. De acordo com o modelo elaborado pela escola do design, denomina-se estratégia a forma de se ajustar forças e fraquezas internas de uma empresa às ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Na escola da aprendizagem, alicerçada na cognição, a formulação da estratégia restringe-se ao alto escalão da organização. De acordo com as ideias da escola cultural, a estratégia consiste em um processo social fundamentado nas instâncias de poder.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 21 Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração caiu de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade estratégica de negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes maiores do que as do concorrente mais próximo. De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como. estrela. vaca leiteira. produto relacional. animal de estimação. ponto de interrogação.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 22 Recentemente, algumas empresas perceberam que alianças estratégicas podem fazer com que estratégias de marketing sejam mais efetivas. Dessa forma, muitas empresas têm procurado alianças estratégicas com empresas que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos. Em um desses casos, o laboratório XXZ estoca e fornece equipamentos de medicina diagnóstica da empresa ZZY para hospitais em diversas regiões do país. Esse tipo de aliança estratégica é denominado. aliança de logística. aliança de produtos. aliança promocional. aliança de integração. colaboração em preços.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 23 O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento estratégico da empresa. A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de liderança focada em custos. Isso significa que a empresa passaria a. buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma ampla base de clientes. concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes, tendo custos menores. tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um amplo espectro de compradores pudesse ser atendido. proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do bom ao excelente a um custo menor. focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de nicho melhor do que o dos concorrentes.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 37 O marketing de relacionamento é planejado e conduzido pelas empresas em nível estratégico, no entanto, ele também se manifesta em termos táticos na área de vendas, quando permite que os vendedores. anunciem seus produtos em novos canais da empresa com o mercado. garantam sempre vendas mais lucrativas para a organização. induzam seus clientes a desejarem menos produtos da companhia. possam atuar sem pressão e necessidade de alcançar as metas. utilizem as informações dos clientes para incrementar os negócios.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 39 A estratégia de foco em vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de vendedores é orientada a. atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente. atender cliente em um único segmento de mercado. direcionar seus esforços para um mercado de massa. posicionar a marca como uma commodity. visitar o maior número de clientes com perfil indefinido.

(LIQUIGAS/2018/Prof.Vendas) 42 O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados para auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas pela empresa na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses. Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como. ameaças. fraquezas. pontos fortes. pontos fracos. oportunidades.

(Transpetro\Administrador - 2018) 69 Um executivo, recém-contratado em uma empresa que atua na área de serviços, foi nomeado para fazer o monitoramento das ações a serem realizadas, pelas diferentes áreas da organização, naquele ano. As ações a serem monitoradas são aquelas que foram estabelecidas com base no planejamento estratégico da empresa. O executivo, para realizar a atividade para a qual foi designado, solicitou a cada uma das áreas da organização que desenvolvesse o seu plano de ação. Plano de ação é um documento. que representa o esforço temporário a ser realizado por cada área da empresa para criar um produto ou serviço exclusivo, e que tem como característica o desenvolvimento das atividades por etapas, com evolução progressiva, possibilitando assim o seu monitoramento. onde estão identificados os pontos fortes e fracos da empresa, as ameaças e oportunidades existentes no mercado, e os novos produtos e serviços que serão ofertados pela empresa, para que o monitoramento desses elementos sirva de base para a revisão do planejamento estratégico. onde são estabelecidas as ações preventivas, preditivas e reativas, de acordo com a estrutura estratégica realizada pela empresa e que ajudará a controlar uma situação de emergência e a minimizar as suas consequências negativas, controle este que será possibilitado pelo monitoramento. utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, onde devem estar descritos seus quatro elementos básicos: o trabalho a ser realizado; a efetivação do trabalho planejado; a identificação dos gaps entre o realizado e o que foi planejado; e as ações corretivas para os problemas que possam ocorrer na execução das atividades. utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento dos resultados desejados ou na resolução de problemas, com informações como objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de entregas, o que possibilita o monitoramento das atividades realizadas.

(BNDES - ADMINISTRADOR - 2008) 46 “As Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovação tecnológica. No que toca ao apoio à exploração de novas oportunidades, a aceleração, por toda parte, das mudanças tecnológicas, e, a ela associada, a agilização da competição impõem à economia brasileira rápidos avanços no que concerne à geração e difusão de inovações. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovação, e, portanto, plenamente sintonizada com a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior.” O texto acima remete à importância do planejamento e da formulação da estratégia para que tantas inovações possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizações. Para o conceito da análise estratégica de planejamento deve ser levado em consideração o processo dinâmico de planejamento, que é compreendido por ações. rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulação estratégica. intensivas, que garantam o resultado final da estratégia. previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propósitos estratégicos. simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento estratégico. contínuas, acompanhando a evolução das variáveis estimadas no planejamento estratégico.

(BNDES - ADMINISTRADOR - 2008) 59 As forças competitivas em uma indústria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, são função de: I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva; II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado; III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns). I, apenas. III, apenas. I e II, apenas. II e III, apenas. I, II e III.

(BNDES - ADMINISTRADOR - 2008) 60 A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para. os acionistas da empresa. todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da mesma. todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa.

(CESG/TJ-RO/2008/AJUD/ADG/TGA) 354- A acirrada concorrência requer das organizações a máxima eficiência operacional e a otimização de resultados, o que pode trazer vantagens para a administração, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratégias e metas desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de futuro dessa empresa define o planejamento. conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do processo. adaptativo, apropriado para a gestão contingencial. adaptativo, que refleta resposta rápida para a eliminação de deficiências. otimizante, típico de ambientes estáveis. otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na organização.

(CESG/BNDES/2009/ADM/ADG/TGA) 357- Para Mintzberg, a formação de gerentes está baseada no desenvolvimento de oito habilidades, dentre as quais está a de ser empreendedor, que envolve a. busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. realização das tarefas de orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade, envolvendo a equipe de subordinados. construção de redes informais e o desenvolvimento de habilidades de comunicação. capacidade de reflexão e autoanálise para entender seu cargo e seu impacto sobre a organização. capacidade de arbitrar conflitos interpessoais e de tomar decisões para cessar distúrbios.

(CESG/PETROBRAS/EPROD/2012) 55 Diversos autores têm estudado a Administração Estratégica e como ela é classificada nas diferentes escolas, entre as quais a Empreendedora e as de Planejamento, de Posicionamento e de Design. Considerando a Escola Empreendedora, verifica-se que a. formação de estratégia é um processo analítico, o que privilegia a análise da estrutura da indústria na qual a firma está. estratégia evolui em um processo exploratório, o qual é baseado em tentativa e erro. organização é uma estrutura complexa, sensível às diretrizes do líder, quer se trate de uma empresa nova, de propriedade de uma só pessoa, quer se trate de uma reformulação em uma organização grande e já estabelecida. formação da estratégia é um processo enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele próprio conceba a estratégia, quer ele adote a de outros. formação da estratégia deve ser um processo deliberado e consciente.

(CESG/PETROBRAS/EPROD/2010) 51 O plano estratégico de uma empresa é definido como um(a). processo cujo objetivo é otimizar determinada área da empresa, sendo desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, através do uso eficiente de recursos para a concretização dos objetivos. padrão de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da área de sua responsabilidade. procedimento básico a ser adotado pela gerência operacional, no médio prazo, com detalhes dos resultados preestabelecidos pela área de produção. declaração que delineia a missão de uma empresa, sua estratégia, seu rumo futuro, metas de desempenho de curto e longo prazos, estabelecendo a melhor direção a ser seguida. formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de curto prazo da empresa.

(CESG/PETROBRAS/EPROD/2010) 52 A possibilidade de descrição geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a definição dos mercados aos quais ela atenderá, usando suas competências essenciais básicas e sendo eficaz ao conseguir estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num planejamento estratégico, à etapa de. declaração de missão empresarial. visão organizacional. avaliação do mercado interno. descrição de cenários. cultura organizacional.

(2010 Prominp) Um dos sistemas de medição de desempenho mais difundidos na literatura empresarial Ž o Balanced Scorecard (BSC). Tal sistema: é estruturado em três perspectivas básicas. tem como diferencial desconsiderar as medidas financeiras tradicionais. pressupõe um balanceamento adequado entre medidas de resultado e medidas de tendências (performance drivers). é um instrumento inadequado ao processo de implementação e revisão da estratégia empresarial. utiliza diversas perspectivas, não necessariamente correlacionadas ou independentes.

CAPÍTULO 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL e 4.1. Estruturas Formais e Informais Resumo: A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões que define como os recursos são alocados para atingir os objetivos. O processo de organização envolve a divisão do trabalho e a coordenação das atividades. Existem dois tipos de estrutura: a estrutura formal, representada no organograma, que mostra a divisão do trabalho, as relações de supervisão, os canais de comunicação, as subdivisões e os níveis hierárquicos oficiais; e a estrutura informal, uma rede de relacionamentos não oficiais que molda as interações espontâneas entre os ocupantes. A estrutura informal é benéfica por permitir maior adaptabilidade às mudanças, facilitar o fluxo de informações e o aprendizado informal, mas também pode trazer desvantagens como boatos, fofocas e conflitos pessoais. O que é o processo de organizar?. Alocar pessoas e outros recursos para atingir um objetivo, envolvendo divisão e coordenação do trabalho. Apenas definir os cargos e salários da organização.

O que a estrutura organizacional representa?. O conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões de uma organização. Apenas o número de funcionários da empresa.

O que é a estrutura formal de uma organização?. A estrutura oficial representada no organograma, com cargos e linhas de autoridade. A rede de relacionamentos não oficiais entre os funcionários.

Qual das seguintes informações pode ser obtida ao analisar um organograma?. A divisão do trabalho e a relação de supervisão. Os boatos e fofocas que circulam na empresa.

O que é a estrutura informal?. Uma rede de relacionamentos não oficiais que molda as interações entre os ocupantes da organização. A estrutura representada no organograma.

É possível eliminar a estrutura informal de uma organização?. Não, e nem seria desejável, pois ela traz benefícios importantes. Sim, é possível e desejável eliminá-la completamente.

Qual é uma das vantagens da estrutura informal?. Possibilita à empresa se adaptar mais facilmente aos novos desafios. Garante que todos os processos sejam rigidamente controlados.

Qual é uma desvantagem associada à estrutura informal?. A propagação de boatos infundados e fofocas. A dificuldade de comunicação entre os funcionários.

Qual tipo de estrutura mostra os canais de comunicação oficiais da organização?. A estrutura formal, representada no organograma. A estrutura informal.

O que a estrutura informal possibilita em relação ao aprendizado?. O aprendizado informal, como aprender uma tarefa com um colega de trabalho. Apenas o aprendizado formal por meio de cursos e treinamentos.

1. (FCC/Arce/Analista Reg./2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, posteriormente, como a coordenação é realizada entre essas tarefas é denominada: estrutura de uma organização;. planejamento estratégico;. missão da organização;. reengenharia da organização;. redesenho dos processos.

4.2. ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO E 4.3. ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO Resumo: A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem executadas rapidamente por um único indivíduo. Embora aumente a eficiência inicialmente, a especialização excessiva pode levar à insatisfação, perda de produtividade e desmotivação, pois o trabalho se torna repetitivo e pouco desafiador. Para combater esses efeitos negativos, as organizações utilizam o enriquecimento do trabalho, que busca aumentar a motivação dos funcionários. O enriquecimento lateral consiste na execução de tarefas no mesmo nível hierárquico, com dificuldade e responsabilidade similares. O enriquecimento vertical envolve a atribuição de tarefas mais complexas e com maior responsabilidade, promovendo o desenvolvimento profissional. O que é a especialização do trabalho?. O grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem executadas rapidamente por um único indivíduo. O processo de aumentar a responsabilidade dos funcionários.

Qual é o principal benefício da especialização do trabalho?. Aumentar a eficiência do funcionário em uma determinada tarefa. Promover o rodízio de cargos entre os funcionários.

Quando a especialização do trabalho se torna negativa?. Quando é excessiva, levando à insatisfação e perda de produtividade. Quando é aplicada em empresas de pequeno porte.

Qual é o principal objetivo do enriquecimento do trabalho?. Aumentar a motivação dos funcionários, combatendo os efeitos negativos da especialização excessiva. Reduzir o número de funcionários na organização.

O enriquecimento lateral do trabalho consiste em: Executar tarefas no mesmo nível hierárquico, com dificuldade e responsabilidade similares. Receber tarefas mais difíceis e com maior responsabilidade.

O enriquecimento vertical do trabalho consiste em: Receber tarefas mais difíceis e com um nível de responsabilidade maior. Realizar rodízio de tarefas com o mesmo nível de dificuldade.

Qual das alternativas é uma forma de promover o enriquecimento do trabalho?. Rodízio de tarefas e aumento de responsabilidades. Aumento da especialização em uma única tarefa.

Qual é uma das vantagens do enriquecimento do trabalho para a organização?. Obter pessoas mais versáteis, que podem ser deslocadas para outras funções quando necessário. Reduzir os custos com treinamento.

Qual é a relação entre especialização e produtividade, segundo o texto?. Aumentar a especialização aumenta a produtividade até um certo ponto, após o qual se torna maléfica. Quanto maior a especialização, maior a produtividade indefinidamente.

O que ocorre quando o trabalho se torna excessivamente especializado?. O trabalho torna-se extremamente cansativo e pouco desafiador. Os funcionários tornam-se mais motivados e criativos.

4.4. CADEIA DE COMANDO E 4.5. AMPLITUDE DE CONTROLE Resumo: A cadeia de comando é a linha contínua de autoridade que liga todos os membros da organização do topo à base, definindo quem se subordina a quem. Ela está relacionada ao princípio da unidade de comando, segundo o qual cada funcionário deve se reportar a apenas um superior hierárquico. A amplitude de controle refere-se ao número de subordinados que um superior comanda. Quando há poucos subordinados por chefe, a amplitude é menor e a estrutura é chamada de aguda. Atualmente, as organizações buscam estruturas achatadas, com maior amplitude de controle, pois facilitam a delegação, aumentam a agilidade nas decisões, a adaptabilidade e reduzem os custos administrativos, embora o chefe tenha menos tempo para dar suporte individual a cada subordinado. O que é a cadeia de comando em uma organização?. A linha contínua de autoridade que liga todos os membros do topo à base, mostrando quem se subordina a quem. O número de subordinados que um superior comanda.

Qual é o princípio da unidade de comando?. Cada funcionário se reporta a apenas um superior hierárquico. Os funcionários devem se reportar a múltiplos superiores para maior flexibilidade.

O que é amplitude de controle?. O número de subordinados que os superiores comandam em uma organização. A linha de autoridade que vai do topo à base da hierarquia.

Quando a amplitude de controle é considerada maior?. Quando há muitos subordinados por chefe. Quando há poucos subordinados por chefe.

Como é chamada a estrutura que tem poucos subordinados por chefe e muitos níveis hierárquicos?. Estrutura aguda. Estrutura achatada.

Qual tipo de estrutura as empresas buscam atualmente?. Estruturas achatadas, com muitos subordinados por chefe e maior amplitude de controle. Estruturas agudas, com poucos subordinados por chefe.

Qual é uma das vantagens das estruturas achatadas?. Aumentam a agilidade no processo decisório e a adaptabilidade às mudanças. Permitem maior suporte individual do chefe a cada subordinado.

O que é delegar, de acordo com o texto?. Confiar responsabilidade e autoridade a um subordinado para executar uma tarefa e atingir um objetivo. Centralizar todas as decisões no topo da hierarquia.

Qual é uma desvantagem das estruturas achatadas?. O chefe não consegue dar o mesmo suporte a todos os subordinados, devido ao grande número. O custo administrativo é mais elevado.

Qual é o impacto das estruturas achatadas nos custos administrativos?. Acarretam um custo administrativo menor. Aumentam significativamente os custos administrativos.

4.6. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO E 4.7. POSIÇÕES DE LINHA E STAFF Resumo: A centralização ocorre quando a maioria das decisões é tomada pelos ocupantes dos cargos no topo da organização, enquanto a descentralização ocorre quando a autoridade para tomar decisões está dispersa pelos diversos setores. A centralização oferece vantagens como maior controle, redução de custos por escala e aproveitamento de novas tecnologias. A descentralização proporciona agilidade nas decisões, independência e estímulo à criatividade dos funcionários. As posições de linha possuem poder de comando sobre subordinados e estão ligadas às atividades-fim da organização. As posições de staff (assessoria) possuem autoridade para sugerir, aconselhar ou recomendar, estando ligadas às atividades-meio. O que caracteriza a centralização em uma organização?. A maioria das decisões é tomada pelos ocupantes dos cargos no topo da organização. A autoridade para tomar decisões está dispersa pelos diversos setores.

O que caracteriza a descentralização em uma organização?. A autoridade para tomar decisões está dispersa pelos diversos setores da empresa. As decisões são concentradas no topo da hierarquia.

Qual é uma das vantagens da centralização?. Facilita o controle de problemas complexos que podem afetar toda a organização. Gera maior independência e criatividade nos funcionários.

Qual é uma das vantagens da descentralização?. Agilidade, pois a decisão fica a cargo da pessoa diretamente envolvida no problema. Maior controle sobre as operações da empresa.

Como as novas tecnologias de TI impactam a descentralização?. Possibilitam a descentralização das decisões para as camadas mais baixas, sem que a cúpula perca o controle dos resultados. Impedem a descentralização, pois exigem controle centralizado.

Qual é a principal diferença entre posições de linha e posições de staff?. Posições de linha têm poder de comando; posições de staff podem sugerir, aconselhar ou recomendar. Posições de linha são temporárias; posições de staff são permanentes.

A que estão ligadas as funções de linha em uma organização?. Às atividades-fim da organização. Às atividades-meio da organização.

A que estão ligadas as funções de staff (assessoria) em uma organização?. Às atividades-meio da organização. Às atividades-fim da organização.

No exemplo do texto, o diretor de logística está em qual tipo de posição?. Posição de linha. Posição de staff.

No exemplo do texto, o consultor jurídico está em qual tipo de posição?. Posição de staff. Posição de linha.

2. (Cespe/Basa/Administração/2010) Ao adotar a descentralização, o gerente de uma agência bancária tem como vantagem extinguir o risco de superposição de esforços para realização de uma tarefa. C. E.

4.8. DEPARTAMENTALIZAÇÃO E 4.9. Departamentalização Funcional Resumo: A departamentalização é a forma de agrupar pessoas, tarefas e atividades em unidades (departamentos) para facilitar a coordenação e o aproveitamento racional dos recursos. Os principais tipos são: funcional (agrupamento por funções como marketing, finanças, RH), por produto (divisões por tipo de produto ou serviço), por cliente (agrupamento conforme as necessidades de diferentes clientelas), territorial ou geográfica (divisão por regiões) e por processo (agrupamento em torno de processos produtivos específicos). Cada tipo possui vantagens e desvantagens adequadas a diferentes contextos organizacionais. Qual é o objetivo da departamentalização em uma organização?. Agrupar pessoas, tarefas e atividades em unidades para facilitar a coordenação e o aproveitamento racional dos recursos. Centralizar todas as decisões no presidente da empresa.

No critério de departamentalização funcional, como os departamentos são agrupados?. De acordo com a função organizacional, como Marketing, Finanças e Recursos Humanos. De acordo com o tipo de produto ou serviço oferecido.

Qual é uma das vantagens da departamentalização funcional?. Junta todas as pessoas que executam as mesmas tarefas em um só departamento, facilitando a utilização das capacidades técnicas. Aumenta a flexibilidade para se adaptar a mudanças externas.

Quando a departamentalização por produto é mais adequada?. Quando as tecnologias envolvidas na fabricação, comercialização ou atendimento de cada produto são muito diferentes. Quando a empresa atua em uma única região geográfica.

Qual é uma vantagem da departamentalização por produto?. Maior capacidade de inovação e flexibilidade. Facilita o treinamento de especialistas em uma única área funcional.

Em que situação a departamentalização por cliente é recomendada?. Quando a empresa tem clientes com necessidades muito diferentes, justificando um atendimento personalizado. Quando a empresa deseja focar apenas em um tipo de produto.

A departamentalização territorial ou geográfica é interessante quando: A empresa está distribuída em um território muito grande, com especificidades regionais. A empresa possui uma única linha de produtos.

Na departamentalização por processo, como as atividades são agrupadas?. Em torno de processos-chave específicos da empresa, como pintura e montagem em uma montadora. Por tipo de cliente atendido.

Qual é um dos principais problemas da departamentalização por processo?. A pouca flexibilidade em um contexto de grande mudança tecnológica ou necessidade de mudança dos processos. A dificuldade de coordenação entre diferentes especialidades técnicas.

Na departamentalização funcional, qual é uma desvantagem citada?. A falta de coordenação entre os departamentos e a visão “estreita” dos membros. O alto custo administrativo devido à duplicação de funções.

Qual é uma desvantagem da departamentalização por produto?. Os especialistas ficam espalhados pela organização, deixando o treinamento técnico em segundo plano. Dificulta a coordenação entre os departamentos de cada divisão.

No critério de departamentalização por cliente, qual é o foco principal da organização?. O cliente, com suas necessidades e demandas específicas. As necessidades internas da organização, como a padronização de processos.

Qual tipo de departamentalização é mais utilizado nos níveis mais baixos da hierarquia, especialmente nas áreas de produção e logística?. Departamentalização por processo. Departamentalização por cliente.

Qual das alternativas é uma vantagem da departamentalização territorial?. Os administradores podem se especializar nas demandas e especificidades de cada região. Facilita a centralização das decisões em um único escritório central.

A departamentalização funcional é mais indicada para que tipo de organizações?. Para organizações em setores mais estáveis e que não mudam muito seus produtos e serviços. Para organizações que atuam em ambientes de alta incerteza e mudanças constantes.

3. (Cespe/Abin / Oficial técnico/2010) Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo. C. E.

4.10. DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES E 4.11. ESTRUTURA LINEAR Resumo: O desenho estrutural é o resultado das decisões sobre autoridade, comunicação interna e departamentalização, definindo os grupos de pessoas, as cadeias de comando e os canais de autoridade. Entre os tipos de estrutura estão a funcional, a divisional, a matricial e a estrutura em rede. A estrutura linear caracteriza-se pela autoridade centralizada em um único cargo, onde o superior tem autoridade única sobre seus subordinados, sendo mais adequada para ambientes estáveis. O que é o desenho estrutural de uma organização?. O resultado de decisões sobre autoridade, comunicação interna e departamentalização. Apenas a definição dos cargos e salários da empresa.

O que as estruturas organizacionais identificam?. Os grupos de pessoas de acordo com a posição de cada um, as cadeias de comando e as ligações verticais. Apenas os níveis hierárquicos do topo da organização.

De acordo com Sobral e Alketa, o que é definido nas estruturas organizacionais?. Os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação. As políticas de remuneração e benefícios.

Quais tipos de estrutura organizacional são mencionados no texto?. Estrutura funcional, divisional, matricial e estrutura em rede. Estrutura linear, hierárquica e departamental.

Como a autoridade se organiza na estrutura linear?. Está centralizada em apenas um cargo, com autoridade única do superior sobre seus funcionários. É compartilhada entre diversos supervisores para cada tarefa.

Em que tipo de ambiente a estrutura linear se adapta melhor?. Ambientes mais estáveis. Ambientes dinâmicos e de mudanças rápidas.

Qual é uma característica fundamental da estrutura linear?. O superior tem autoridade única sobre seus subordinados. A autoridade é dividida entre vários gestores funcionais.

O desenho estrutural leva em consideração quais elementos do processo organizacional?. Os principais elementos do processo organizacional já analisados (autoridade, comunicação, departamentalização). Apenas os resultados financeiros do último exercício.

Na estrutura linear, o que ocorre com a autoridade do superior?. Ela é única e não é repartida com outros gestores. Ela é compartilhada com assessores e comitês.

Qual é a relação entre a estrutura linear e a centralização?. A estrutura linear é um exemplo de estrutura centralizada, pois a autoridade está concentrada em um único cargo. A estrutura linear é descentralizada, pois distribui a autoridade para todos os níveis.

4. (FCC/TRT 24a/MS/Anal. adm./2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém: gerencial;. funcional;. staff;. linear;. operacional.

4.12. ESTRUTURA FUNCIONAL E 4.13. ESTRUTURA DIVISIONAL Resumo: A estrutura funcional é a mais comum e intuitiva, dividindo a organização por funções como finanças, marketing e recursos humanos. É mais adequada para empresas menores, ambientes estáveis e com poucos produtos ou serviços. Suas vantagens incluem o aperfeiçoamento dos especialistas, facilidade de comunicação dentro das áreas e economias de escala. As desvantagens são a visão limitada dos objetivos, dificuldade de coordenação entre departamentos e baixa rapidez de resposta a mudanças externas. A estrutura divisional surge quando as empresas crescem e se diversificam, agregando tarefas em divisões por produtos, clientes ou mercados. Cada divisão opera com relativa autonomia, possuindo suas próprias áreas funcionais, enquanto a cúpula mantém o planejamento e controle centralizados. Suas vantagens são maior velocidade de resposta, melhor avaliação de desempenho e proximidade com o cliente. As desvantagens incluem conflitos entre divisões por recursos, redundância de estruturas e menor desenvolvimento técnico especializado. Qual é o tipo de estrutura mais comum e intuitiva na administração?. Estrutura funcional. Estrutura divisional.

Para que tipo de organização a estrutura funcional é mais adequada?. Empresas menores, em ambientes estáveis, com poucos produtos ou serviços. Grandes empresas com produtos diversificados e atuação em múltiplos mercados.

Qual é uma vantagem da estrutura funcional?. Facilita o aperfeiçoamento dos funcionários nas suas especialidades. Aumenta a rapidez de resposta aos desafios externos.

Qual é uma desvantagem da estrutura funcional?. Dificulta a coordenação e a comunicação entre os departamentos. Cria redundância de recursos e estruturas.

Quando as empresas costumam migrar para uma estrutura divisional?. Quando ficam maiores, com produtos e serviços diversificados e presença em vários mercados. Quando estão em fase inicial e possuem apenas um produto.

Como as divisões são formadas na estrutura divisional?. De acordo com os produtos, clientes e/ou mercados importantes para a organização. De acordo com as funções organizacionais, como finanças e marketing.

Qual é a lógica da estrutura divisional em relação à autonomia?. Descentralização de autonomia operacional às divisões, com planejamento e controle centralizados na cúpula. Centralização total das decisões na presidência, sem autonomia para as divisões.

Qual é uma vantagem da estrutura divisional?. Gera um aumento na velocidade de resposta aos desafios externos. Facilita o aperfeiçoamento técnico dos especialistas.

Qual é uma desvantagem da estrutura divisional?. Cria uma redundância de recursos, pois cada divisão cria suas próprias estruturas. Dificulta a avaliação do desempenho de cada unidade de negócio.

O que permanece centralizado na estrutura divisional?. O planejamento, a coordenação e o controle estratégico. As operações de cada divisão, como marketing e produção.

4.14. ESTRUTURA MATRICIAL E 4.15. ESTRUTURA EM REDE Resumo: A estrutura matricial é um modelo misto que combina uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal (por projeto, produto ou divisão). Sua principal característica é a autoridade dual, onde o funcionário responde a dois chefes simultaneamente, rompendo com o princípio da unidade de comando. Essa estrutura busca conciliar rigidez hierárquica com flexibilidade, sendo utilizada para projetos que exigem equipes multidisciplinares, permitindo melhor aproveitamento dos recursos e maior interação entre áreas. A estrutura em rede é um modelo enxuto e flexível que contrata recursos globalmente, permitindo rápida adaptação às mudanças do ambiente. Suas principais vantagens são a flexibilidade, competitividade global, redução de níveis hierárquicos e menor custo de supervisão. As desvantagens incluem a dificuldade de controle direto sobre os processos, dependência de contratos e parceiros, e maior dificuldade em criar uma cultura organizacional forte. Qual é a principal característica da estrutura matricial?. A autoridade dual, onde o funcionário responde a dois chefes simultaneamente. A centralização total da autoridade em um único gestor.

O que ocorre com o princípio da unidade de comando na estrutura matricial?. Ele é rompido, pois o funcionário responde a mais de um chefe. Ele é mantido, pois cada funcionário tem um único superior.

Qual é o principal objetivo da estrutura matricial?. Conciliar uma estrutura rígida e hierárquica com maior flexibilidade. Centralizar todas as decisões no presidente da empresa.

Qual é uma vantagem da estrutura matricial?. Aproveitar melhor os recursos, especialmente pessoal qualificado, evitando ociosidade. Eliminar completamente os conflitos internos entre departamentos.

Qual é uma desvantagem da estrutura matricial?. Pode gerar conflitos internos e confusão devido à autoridade dual. Aumenta a rigidez e a lentidão nos processos decisórios.

Qual é a maior vantagem da estrutura em rede?. Sua flexibilidade e competitividade em escala global. O controle direto sobre todos os processos produtivos.

Como a estrutura em rede consegue alta flexibilidade?. Contratando serviços ou produtos conforme a necessidade, podendo trocar de fornecedor sem grandes custos. Mantendo uma grande estrutura fabril própria para garantir o controle da produção.

Qual é uma vantagem da estrutura em rede em relação aos níveis hierárquicos?. É uma das estruturas mais enxutas, com poucos níveis hierárquicos e reduzida supervisão. Exige muitos níveis hierárquicos para garantir o controle sobre os parceiros.

Qual é uma desvantagem da estrutura em rede?. A falta de controle direto sobre os processos de trabalho, dependendo de contratos e parcerias. A centralização excessiva das decisões na alta direção.

O que dificulta a criação de uma cultura organizacional forte na estrutura em rede?. A descentralização e a dependência de parceiros externos, com menor integração de pessoas. A rigidez excessiva dos procedimentos internos.

5. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. C. E.

6. (Cespe/MPS /Administrador/2010) A organização em rede tem sido um instrumento facilitador na formação de monopólios sobre tecnologias e meios de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizações. C. E.

4.16. FATORES QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURA Resumo: A definição da estrutura organizacional depende de quatro fatores principais: estratégia, ambiente, tecnologia e tamanho. A estrutura segue a estratégia: mudanças estratégicas precedem mudanças estruturais. Estratégias de custo adequam-se a estruturas funcionais (burocráticas), enquanto estratégias de diferenciação requerem estruturas horizontais, como estruturas em rede. A estrutura segue o ambiente: ambientes incertos e complexos demandam descentralização e estruturas flexíveis (redes), enquanto ambientes estáveis permitem maior formalização. A estrutura se adapta à tecnologia: produção em massa associa-se a modelos mecanicistas; produção por unidade ou por processo contínuo adequam-se a estruturas orgânicas. A estrutura segue o tamanho: o crescimento organizacional leva a maior delegação, descentralização, formalização, aumento de níveis hierárquicos e departamentalização. Quais são os quatro fatores principais que influenciam a estrutura organizacional?. A estratégia, o ambiente, a tecnologia e o tamanho. A missão, a visão, os valores e a cultura.

De acordo com Chandler, qual é a relação entre estratégia e estrutura?. As mudanças na estratégia precedem e são a causa de mudanças na estrutura. As mudanças na estrutura precedem e são a causa de mudanças na estratégia.

Qual tipo de estrutura é mais adequada para uma estratégia de custo, que busca eficiência interna?. Estrutura funcional. Estrutura em rede.

Qual tipo de estrutura é mais adequado para uma estratégia de diferenciação, que necessita de inovação e flexibilidade?. Estrutura horizontal, como uma estrutura em rede, virtual ou por equipes. Estrutura funcional, com hierarquia e cadeia de comando.

Como a incerteza ambiental afeta a estrutura organizacional?. Quanto mais incerto o ambiente, mais os gestores descentralizam as decisões. Quanto mais incerto o ambiente, mais os gestores centralizam as decisões.

Para ambientes complexos e dinâmicos, qual estrutura é mais indicada?. Estruturas em rede, que possibilitam maior flexibilidade e capacidade de inovação. Estruturas burocráticas, com alta formalização e padronização.

De acordo com pesquisas, qual tipo de estrutura é mais adequado para organizações com produção em massa?. Modelo mecanicista. Modelo orgânico.

Qual é o impacto do crescimento do tamanho da organização sobre a delegação e descentralização?. O aumento do tamanho leva a uma maior delegação e descentralização. O aumento do tamanho leva a uma maior centralização das decisões.

Quando uma organização cresce, o que ocorre com a formalização?. Aumenta, pois a organização necessita controlar os processos descentralizados. Diminui, pois a organização busca maior flexibilidade.

Quais aspectos são influenciados pelo crescimento organizacional?. Aumento dos níveis hierárquicos, aumento dos departamentos e ampliação da importância do planejamento. Redução dos níveis hierárquicos, redução dos departamentos e diminuição do planejamento.

4.17. ESTRUTURAS DE MINTZBERG Resumo: Mintzberg definiu cinco partes básicas que compõem qualquer organização: o núcleo operacional (funcionários que executam o trabalho), a cúpula estratégica (administradores do topo), a linha intermediária (gerentes que ligam a cúpula ao núcleo), a tecnoestrutura (analistas que planejam e controlam) e o staff de suporte (profissionais que prestam serviços indiretos). Com base nessas partes, o autor identificou cinco configurações estruturais: Estrutura Simples (organização empreendedora, pequena, com pouca formalização); Burocracia Mecanizada (grandes indústrias com produção em massa, alta padronização e forte tecnoestrutura); Burocracia Profissional (universidades e hospitais, padronização de habilidades, núcleo operacional forte); Estrutura Divisionalizada (conglomerados com divisões autônomas, controle por resultados); e Adhocracia (estrutura flexível e orgânica para setores dinâmicos, baseada em projetos e equipes temporárias). Qual parte da organização, segundo Mintzberg, é composta pelos funcionários que executam o trabalho de produzir produtos e prestar serviços?. Núcleo Operacional. Cúpula Estratégica.

Quem compõe a Cúpula Estratégica na classificação de Mintzberg?. Os administradores do topo hierárquico, responsáveis por supervisionar todo o trabalho. Os gerentes que fazem a ligação entre a cúpula e o núcleo operacional.

Qual é a função da Tecnoestrutura nas organizações?. Executar tarefas administrativas como planejamento e controle do trabalho dos outros. Prestar serviços indiretos, como entregas, alimentação e relações públicas.

A Estrutura Simples de Mintzberg é também chamada de: Organização empreendedora. Burocracia mecanizada.

Qual configuração estrutural é comum em grandes indústrias com tecnologia de produção em massa?. Burocracia Mecanizada. Burocracia Profissional.

A Burocracia Profissional baseia-se na padronização de: Habilidades. Processos de trabalho.

Universidades e hospitais são exemplos de qual configuração estrutural?. Burocracia Profissional. Adhocracia.

Na Estrutura Divisionalizada, como é realizado o controle?. Por resultados (outputs). Por processos e procedimentos.

Qual configuração estrutural é a mais adequada para empresas envolvidas em setores dinâmicos, como o cinematográfico e o de consultorias?. Adhocracia. Burocracia Mecanizada.

O que caracteriza a Adhocracia em termos de estrutura?. É orgânica, flexível, dinâmica, com profissionais agrupados por projetos específicos (ad hoc). É rígida, formalizada e baseada na padronização de processos.

7. (Cespe/MS/Administrador/2010) As recompensas na adhocracia são baseadas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo. Certo. Errado.

8. (FCC/TRT 22a/PI/Analista Adm./2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores;. não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo;. inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders;. reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas;. possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

9. (Esaf/ANA – Analista Adm./2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de rede: seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo;. as redes podem ser compreendidas como a formação de relações interorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica;. as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança;. a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redes organizacionais;. embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.

10. (Cesgranrio/Termoaçu/Administrador jr./2008) Em relação às estruturas organizacionais, tem-se que a estrutura: física é idêntica em qualquer empresa;. informal é mais importante do que a estrutura formal;. informal é reconhecida juridicamente, de fato e de direito;. formal não está sujeita aos sentimentos e relacionamentos;. formal não pode ser representada pelo organograma da empresa.

11. (Cespe/Abin/Oficial técnico/2010) Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. Certo. Errado.

12. (Esaf/CGU/AFC/2006) Indique a que critério de departamentalização se refere cada frase. I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão de obra. III. Adapta-se às peculiaridades de cada mercado consumidor. Escolha a opção correta. I e III – departamentalização por cliente. III – departamentalização por processo. I – departamentalização funcional. II e III – departamentalização por produto. II – departamentalização por período.

13. (Esaf/CGU/AFC/2004) Uma organização pode adotar diferentes critérios de departamentalização para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratégia, dispersão geográfica. Dados os critérios de departamentalização funcional, por localidade e por cliente, faça a correspondência com as estratégias indicadas a seguir e marque a opção que expressa corretamente a relação estratégia/critério de departamentalização. I. A organização tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do Nordeste. II. A organização tem como meta consolidar a especialização da produção, comercialização e informática. III. A organização tem como meta consolidar sua posição junto aos consumidores, prestando-lhes serviços diferenciados. IV. A organização tem como meta consolidar sua posição no mercado nas cidades onde atua. V. A organização tem como meta lançar um produto direcionado a jovens da classe média. I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade. I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade. I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente. I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade. I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente.

14. (FCC – TJ/AP – Analista Adm./2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização, assinale a afirmativa INCORRETA. Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementação aos interesses da organização como um todo. Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas e maior motivação entre os gerentes e, portanto, maior criação de valor moral na organização. As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global das metas e objetivos da organização. As decisões são tomadas por administradores com mais informação sobre o contexto e as suas implicações sobre toda a organização. Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências intermediárias e da sua comunicação com o nível operacional.

15. (Cespe/Min. esporte /Administrador/2008) A descentralização administrativa tem como vantagem básica a maior uniformidade dos procedimentos da organização. Certo. Errado.

16. (FCC/TRF 5a Região/Anal.adm./2008) O Princípio de Administração “Cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior” refere-se ao princípio: cadeia escalar;. unidade de direção;. unidade de comando;. estabilidade do pessoal;. manter a disciplina.

17. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando;. divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica;. mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas;. especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização;. foco do negócio; público-alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica;.

18. (FCC/PGE/RJ/Auditor/2009) Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro Adhocracy − The Power to Change: I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional. II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que conta com todos os procedimentos típicos das organizações burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a obtenção de resultados. IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida, impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades funcionais autônomas. V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além de uma precisa definição de papéis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicação informal. Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

19. (FCC/TJ/AP/Analista Adm./2009) O formato organizacional que assegura maior flexibilidade é: a estrutura em redes de equipes;. a estrutura funcional linear;. o sistema orgânico homeostático;. a estrutura matricial;. a estrutura burocrática.

20. (FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010) Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura: departamental de tipo funcional;. de redes integradas de equipes;. departamental por processos;. de tipo linha-staff;. de tipo linear.

21. (Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010) Os grupos informais, alianças não estruturadas formalmente pela organização, agem em interesse próprio e, por vezes, são mais fortes que os grupos formais. Certo. Errado.

22. (FCC/TRT 22a/PI/Analista adm./2010) Em uma estrutura funcional: as atividades são agrupadas por processos;. não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários;. o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido;. o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais;. a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.

23. (FCC/Metrô/Administração/2008) Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo de departamentalização: por produto ou serviço;. por processo;. por área geográfica;. funcional;. matricial.

24. (Esaf/MPOG / EPPGG/2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que: o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado;. cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização;. formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal;. no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas;. estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

25. (FCC/TRT 22a/PI – Analista adm./2010) Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura: divisional;. matricial;. funcional;. geográfica;. ad hoc.

26. (Esaf/MPOG / APO – 2010) Sobre o tema “departamentalização e divisão do trabalho”, é correto afirmar: por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional;. em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de estruturas colegiadas ou de assessoramento;. a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias navais;. em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é abolida;. em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de departamentalização.

27. (FCC/MP/RS/Administrador/2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica;. a combinação de formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional;. a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se tornam autônomas e autossuficientes para decidir sobre seu trabalho;. a reunião de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins;. a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apoiam os primeiros.

28. (Esaf/STN / Desenv. Institucional/2008) Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: a essência da estrutura matricial é combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização;. esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas;. o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização;. considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica uma mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem-definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização;. embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

29. (FCC/Bahiagas/Administrador/2010) O tipo híbrido de departamentalização no qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é denominado: matricial;. funcional;. divisional;. por produtos;. staff.

30. (Cespe/MS/Administrador/2010) A adhocracia prevê o compromisso dos funcionários com a qualidade. Certo. Errado.

31. (FCC/Arce/Analista reg./2006) Uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, especialização do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico, são parâmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada: burocracia profissional;. divisionalizada;. burocracia mecanizada;. estrutura simples;. adhocracia.

1 (Criada) Indique uma desvantagem da estrutura em rede: Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente complexo e mutável. Estimula o desenvolvimento da competitividade global. Dificuldade de criar uma cultura organizacional forte. Promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar. Reduz os níveis hierárquicos.

2 (Criada) Indique uma vantagem da estrutura em rede: Reduz os níveis hierárquicos. Aumenta a dificuldade de apurar a responsabilidade por algum problema. Dificuldade na cobrança e controle, pois depende do gerenciamento de contratos e negociações entre os parceiros. Possibilidade maior de perda de um parceiro estratégico, com impacto grande nos resultados. Dificuldade de criar uma cultura organizacional forte.

3 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Também chamada de organização empreendedora e é composta de uma cúpula estratégica pequena e de um núcleo operacional. O caso mais usual é o da pequena empresa. Nessa configuração, existem poucos controles e formalização, pois o executivo principal consegue muitas vezes sozinho administrar a empresa e conhece todos os funcionários. Dessa forma, pouco existe também de planejamento e padronização do trabalho, ficando a estrutura mais enxuta para poder concorrer com as grandes burocracias.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

4 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Essa estrutura na verdade é um conjunto de organizações dentro de outra, ou seja, a descrição de um conglomerado de empresas. Isso acontece quando a empresa fica muito grande e seus produtos e/ou mercados tornam-se muito diversos, incentivando a criação de estruturas próprias para cada setor ou produto distinto, possibilitando uma maior autonomia e flexibilidade para os gestores atingirem seus resultados. Nessa configuração, o controle é realizado por resultados (outputs), portanto diz-se que a padronização é sobre esses outputs, e não sobre como será feito o trabalho em si. Dessa forma, existe uma pequena tecnoestrutura para controlar os resultados.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

5 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Esse tipo de burocracia baseia-se na padronização de habilidades, e não dos processos de trabalho. Os casos mais lembrados são as universidades (em que os professores das diversas disciplinas formam o núcleo operacional) e os hospitais (mesma situação ocorre com os médicos e enfermeiros). Dessa forma, as organizações, por sua peculiaridade, dão muito mais liberdade aos seus trabalhadores, pois estes são altamente especializados. Portanto, nessa configuração, o núcleo operacional tem muita importância, assim como o staff de suporte (que serve ao núcleo operacional), mas não há a necessidade de uma tecnoestrutura grande nem de uma linha intermediária importante, pois o executor tem maior autonomia para executar seu trabalho, e quem padroniza sua atividade são as associações profissionais (Crea, por exemplo).". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

5 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Essa configuração é muito comum em grandes indústrias que têm tecnologia de produção em massa. Existe uma grande padronização dos processos de trabalho, que é repetitivo e especializado para possibilitar a utilização e o treinamento de uma massa de trabalhadores desqualificada. Portanto, essa configuração é baseada na burocracia weberiana, com sua formalidade, padronização e especialização do trabalho. Como existe uma grande padronização, a tecnoestrutura é bastante importante nessa configuração.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

6 (Criada) De acordo com classificações de designs estruturais criadas por Mintzberg, a estrutura com as seguintes características é denominada: "Essa configuração é a mais adequada para as empresas envolvidas em setores dinâmicos, como o aeroespacial, o de consultorias e o cinematográfico. Nessas organizações, não existe uma estrutura fixa, mas diversos profissionais altamente treinados, que são agrupados de acordo com uma necessidade específica , portanto existe uma estrutura por projetos. Dessa forma, como os profissionais do núcleo operacional têm grande conhecimento e perícia, confundem-se com a linha intermediária, pois influenciam na definição dos projetos e no andamento dos mesmos. Essas organizações são orgânicas, flexíveis e dinâmicas, levando a um ambiente inovador e criativo. Portanto, o núcleo operacional funde-se com a linha intermediária.". Adhocracia. Divisionalizada. Burocracia Profissional. Burocracia Mecanizada. Estrutura Simples.

7 (Criada) Na Departamentalização Funcional os departamentos são agrupados de acordo com a função organizacional, ou seja, são formados departamentos de Marketing, de Finanças, de Recursos Humanos etc. Nesse tipo de departamentalização, o agrupamento é feito tendo em vista a semelhança das tarefas, habilidades e recursos para a execução de cada função específica. Diante destas características, indique o item que não representa um tipo de Departamentalização Funcional: Departamentalização por Produto. Departamentalização por Cliente. Departamentalização Territorial ou Geográfica. Departamentalização por Processo. Departamentalização de Linha e Staff.

(Transpetro\Administrador - 2018) 64 Uma empresa que presta serviços educacionais, avaliando a estrutura organizacional que mantém para realizar suas atividades e atingir seus objetivos, observou que precisava dar uma conformação diferente à existente para se tornar mais eficiente. Para isso, gostaria de implantar uma nova estrutura, em que houvesse maior orientação para os resultados e ênfase na interdependência entre os departamentos, tendo em vista que a empresa atua em ambiente complexo e altamente competitivo. Para satisfazer às emergentes necessidades organizacionais — especialização em suas atividades e na coordenação de seus recursos, com as pessoas permanecendo vinculadas às suas respectivas unidades funcionais, porém movimentando-se na organização para desenvolver os projetos nos quais suas habilidades e conhecimentos sejam necessários —, a estrutura que se adequa a esses objetivos é a. Linear, tendo em vista que, nessa conformação, os recursos estão organizados em departamentos, havendo duplicidade de comando e descentralização das decisões. Matricial, que é uma estrutura que destaca a interdependência entre as áreas e atende às necessidades de coordenação e de especialização, com maior descentralização de autoridade. Funcional, que é uma estrutura que possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados, caracterizando assim a unidade de comando, o que contribui positivamente para maior eficiência. Divisional, estrutura na qual não há o conceito de hierarquia formal e o trabalho é feito em equipe, trabalhando cooperativamente para que as atividades sejam realizadas mais rapidamente. Rede, que é a estrutura característica das empresas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada, sendo formada por divisões separadas e autossuficientes.

CAPÍTULO 5 – MOTIVAÇÃO Resumo: Motivação refere-se às forças internas ou externas que levam uma pessoa a se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo. No ambiente organizacional, é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos da organização. Existem dois tipos de fatores motivacionais: os extrínsecos, que estão fora da pessoa (como prêmios e recompensas), e os intrínsecos, que vêm de dentro da pessoa (como o orgulho pelo trabalho bem‑feito e a satisfação pessoal). A diversidade entre as pessoas torna o desafio motivacional complexo, pois o que motiva uma pode não motivar outra. Qual é a definição de motivação apresentada no texto?. Forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo. Apenas a recompensa financeira oferecida pela empresa.

Como a motivação é definida no ambiente organizacional por Robbins?. A vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais. A capacidade de realizar tarefas repetitivas sem desgaste.

Quais são os dois tipos de fatores motivacionais abordados pelos autores?. Extrínsecos (fora da pessoa) e intrínsecos (dentro da pessoa). Financeiros e não financeiros.

O que caracteriza os fatores extrínsecos de motivação?. A força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, como prêmios e recompensas. A origem da motivação está nas impulsões interiores do indivíduo.

O que caracteriza os fatores intrínsecos de motivação?. As ações humanas são espontâneas e gratuitas, com origem nas impulsões interiores. O comportamento é dirigido exclusivamente por estímulos externos.

Quando uma empresa oferece um prêmio para o funcionário que bater uma meta, em qual tipo de motivação ela está se baseando?. Fatores extrínsecos. Fatores intrínsecos.

Quando uma pessoa deseja fazer um trabalho bem-feito porque acha seu trabalho interessante e importante, em qual tipo de motivação está se baseando?. Fatores intrínsecos. Fatores extrínsecos.

Por que a gestão da motivação nas organizações é considerada um desafio?. Porque as pessoas são muito diferentes umas das outras; o que motiva uma pode não motivar outra. Porque os fatores extrínsecos sempre funcionam para todos os funcionários.

Qual é a importância da motivação para a organização?. Afeta a produtividade, e a organização deve canalizá‑la para os objetivos organizacionais. É irrelevante para o desempenho, pois depende apenas do salário.

Segundo Bergamini, qual é a fonte do comportamento motivacional quando se considera fatores intrínsecos?. O próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional. A força motivadora é soberana e alheia à vontade da pessoa.

5.1. TEORIAS DE PROCESSO E TEORIAS DE CONTEÚDO e 5.1.1. Teoria das Necessidades de Maslow Resumo: As teorias de motivação dividem-se em dois grandes grupos: teorias de conteúdo (focam no QUE motiva – as necessidades internas que impulsionam o comportamento) e teorias de processo (focam no COMO a motivação ocorre – o mecanismo pelo qual o comportamento é direcionado). Entre as principais teorias de conteúdo estão a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland e a Teoria X e Y. Já as teorias de processo incluem a Teoria da Equidade (Adams), a Teoria da Expectativa (Vroom), a Teoria do Reforço (Skinner) e a Teoria do Estabelecimento de Objetivos. A Teoria das Necessidades de Maslow (ou pirâmide de Maslow) organiza as necessidades humanas em cinco níveis hierárquicos: fisiológicas (básicas), segurança, sociais, estima e autorrealização. O princípio fundamental é que as necessidades de um nível inferior devem ser satisfeitas antes que as do nível superior se tornem motivadoras. Uma vez atendida uma necessidade, ela perde força e a necessidade imediatamente superior é ativada. Qual é a principal diferença entre as teorias de conteúdo e as teorias de processo da motivação?. Teorias de conteúdo focam no que motiva (necessidades); teorias de processo focam em como a motivação ocorre. Teorias de conteúdo focam em fatores externos; teorias de processo focam em fatores internos.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow é classificada como qual tipo de teoria motivacional?. Teoria de conteúdo. Teoria de processo.

Na pirâmide de Maslow, quais são as necessidades consideradas mais básicas?. Necessidades fisiológicas. Necessidades de segurança.

Qual é o ponto-chave da hierarquia de necessidades de Maslow?. As necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem hierárquica, partindo das mais básicas. Todas as necessidades devem ser satisfeitas simultaneamente para haver motivação.

No exemplo dado, por que uma pessoa faminta não se preocupa com realização profissional ou status?. Porque as necessidades fisiológicas (alimento) são mais básicas e precisam ser supridas primeiro. Porque a fome anula todas as outras necessidades permanentemente.

Após uma necessidade ser satisfeita, o que ocorre com ela na teoria de Maslow?. Ela perde importância, e a necessidade do nível superior é ativada. Ela continua sendo a principal força motivadora.

A necessidade de ter amigos, namorado(a) e pertencer a um grupo corresponde a qual nível da pirâmide de Maslow?. Necessidades sociais. Necessidades de estima.

Segundo o texto, qual é a condição para que uma pessoa seja motivada por reconhecimento e status (necessidades de estima)?. Que suas necessidades fisiológicas e de segurança já estejam satisfeitas. Que ela já tenha alcançado a autorrealização.

Quais teorias são exemplos de teorias de processo citadas no texto?. Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa, Teoria do Reforço e Teoria do Estabelecimento de Objetivos. Hierarquia das Necessidades, Teoria dos Dois Fatores e Teoria ERC.

Quais teorias são exemplos de teorias de conteúdo citadas no texto?. Teoria dos dois fatores (Herzberg), Teoria ERC (Alderfer), Hierarquia das Necessidades (Maslow), Necessidades Adquiridas (McClelland) e Teoria X e Y. Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa e Teoria do Reforço.

1. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Na Teoria Motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade: fisiológica;. de estima;. de segurança;. social;. de autorrealização.

5.1.2. TEORIA X E Y DE MCGREGOR Resumo: A Teoria X e Y de McGregor apresenta duas visões antagônicas sobre o comportamento humano no trabalho. A Teoria X é uma visão negativa e antiquada: as pessoas são naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas, evitam responsabilidades e precisam ser controladas e coagidas. O gestor com essa visão tende a ser autocrático, fiscalizador e centralizador. A Teoria Y é uma visão positiva e moderna: as pessoas gostam de trabalhar, buscam desafios, assumem responsabilidades e são capazes de autocontrole e criatividade. O gestor que adota essa visão delega poderes, incentiva a participação e cria um ambiente democrático. A Teoria Y é mais adequada a ambientes dinâmicos e inovadores. Na Teoria X de McGregor, como as pessoas são vistas?. Naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa própria. Ambiciosas, criativas e que buscam responsabilidades.

Como o gestor que adota a Teoria X tende a se comportar?. De forma mais fiscalizadora, controladora e autocrática. De forma democrática, delegando responsabilidades e confiando na equipe.

Qual é a visão do trabalhador na Teoria Y?. As pessoas são ambiciosas, gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa. As pessoas são preguiçosas, pouco ambiciosas e evitam responsabilidades.

De acordo com a Teoria Y, qual é a atitude do gestor em relação aos subordinados?. Delega poderes, busca a participação e cria um ambiente democrático. Controla rigidamente, não delega e toma todas as decisões sozinho.

Qual das duas teorias é considerada mais moderna e adequada a ambientes dinâmicos?. Teoria Y. Teoria X.

Na Teoria X, o que o gestor acredita sobre a necessidade de controle?. Acredita que é necessário ameaçar e forçar os funcionários para atingir resultados. Acredita que os funcionários se autocontrolam quando estão comprometidos.

Na Teoria Y, o que o gestor acredita sobre a responsabilidade?. As pessoas buscam assumir responsabilidades e desafios. As pessoas preferem não assumir responsabilidades e buscam segurança.

A visão da Teoria X sobre a criatividade e ambição das pessoas é: As pessoas têm pouca ambição e não são criativas. As pessoas são, em sua maioria, criativas e ambiciosas.

Segundo McGregor, as duas teorias são: Contrárias e antagônicas. Complementares e interdependentes.

Para qual tipo de organização a Teoria X é mais adequada, de acordo com o texto?. Organizações em ambientes estáveis e com modelo burocrático de gestão. Organizações em ambientes instáveis e dinâmicos que buscam inovação.

2. (Cespe/BASA/Administração/2010) A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte, identífica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. C. E.

3. (Cespe/AGU/Anal.adm./2010) Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. C. E.

5.1.3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG Resumo: A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg distingue dois grupos de fatores que influenciam a motivação no trabalho. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão relacionados ao conteúdo do cargo e geram satisfação quando presentes: crescimento pessoal, reconhecimento, realização, responsabilidade e o próprio trabalho. Os fatores higiênicos (extrínsecos) estão relacionados ao ambiente de trabalho e podem gerar insatisfação quando negativos, mas não geram satisfação quando positivos: salários, condições de trabalho, segurança, relacionamentos, políticas da empresa e supervisão. Para Herzberg, nem dinheiro nem pessoas motivam os trabalhadores; a remoção de fatores higiênicos negativos apenas elimina a insatisfação, enquanto a presença dos fatores motivacionais é que gera motivação de fato. Qual é a principal ideia da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg?. Os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação. Satisfação e insatisfação são opostos em uma mesma escala contínua.

Os fatores motivacionais de Herzberg estão relacionados a: Necessidades do mais alto nível, como reconhecimento, crescimento profissional e responsabilidade. Condições externas, como salários e condições de trabalho.

O que ocorre quando os fatores motivacionais estão ausentes, segundo Herzberg?. As pessoas ficam neutras em relação à motivação (não motivadas nem desmotivadas). As pessoas ficam profundamente insatisfeitas.

O que são os fatores higiênicos na teoria de Herzberg?. Fatores relacionados ao ambiente de trabalho que influenciam a insatisfação. Fatores relacionados ao conteúdo do cargo que geram satisfação.

De acordo com Herzberg, o salário é um fator: Higiênico. Motivacional.

No exemplo do concurso público, por que o funcionário não ficava motivado apesar do bom salário e do bom ambiente?. Porque o conteúdo do trabalho (passar fax e tirar cópias) era desmotivador, e faltavam fatores motivacionais. Porque o salário não era suficiente para gerar motivação.

O que ocorre quando os fatores higiênicos são positivos (bom salário, boas condições)?. Geram um ambiente harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente motivador. Geram automaticamente alta motivação nos funcionários.

Segundo Herzberg, qual deve ser o trabalho do gestor para aumentar a motivação?. Remover os fatores higiênicos que criam insatisfação e criar os fatores motivadores. Aumentar apenas os salários e melhorar as condições de trabalho.

Os fatores motivacionais também podem ser chamados de: Intrínsecos, relacionados ao conteúdo do cargo. Extrínsecos, relacionados ao ambiente da empresa.

Os fatores higiênicos também podem ser chamados de: Extrínsecos, relacionados ao ambiente da empresa. Intrínsecos, relacionados ao conteúdo do cargo.

4. (Esaf/STN/Desenv.institucional/2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização;. as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização;. as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho;. uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes;. a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia a dia, ainda que sejam perenes.

5. (FCC/TRF 5a Região/Anal. adm./2008) Pela Teoria da Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida pessoal são chamados fatores: de autoestima;. motivacionais;. fisiológicos;. higiênicos;. de poder.

6. (Cespe/Unipampa/Administrador/2009) Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em um fator motivacional. C. E.

5.1.4. TEORIA DO REFORÇO Resumo: A Teoria do Reforço, baseada nos estudos de Skinner, afirma que o comportamento é condicionado por suas consequências. Os indivíduos podem ser influenciados a se comportarem de determinada maneira de acordo com os estímulos aplicados. A teoria foca no ambiente externo e não considera fatores internos como emoções ou atitudes. As quatro estratégias de reforço são: reforço positivo (recompensa pelo comportamento desejado), reforço negativo (retirada de consequência negativa quando ocorre o comportamento desejado), punição (aplicação de medida negativa para comportamento indesejado) e extinção (retirada de recompensas quando ocorre comportamento indesejado). Embora amplamente utilizada, a teoria é criticada por seu aspecto "manipulador" e por não considerar outros fatores motivacionais. Qual é a premissa central da Teoria do Reforço?. O reforço condiciona o comportamento; os indivíduos são influenciados pelos estímulos aplicados. A motivação é determinada exclusivamente por fatores internos, como emoções e expectativas.

A Teoria do Reforço não considera qual aspecto do comportamento humano?. O que se passa no "interior" da pessoa, como emoções, expectativas e atitudes. As consequências externas que seguem um comportamento.

Qual estratégia de reforço consiste em dar uma recompensa quando ocorre um comportamento desejado?. Reforço Positivo. Reforço Negativo.

Qual estratégia de reforço consiste em retirar uma consequência negativa quando ocorre um comportamento desejado?. Reforço Negativo. Extinção.

Quando um gestor aplica uma medida negativa (como uma advertência) para desestimular um comportamento indesejado, ele está utilizando qual estratégia?. Punição. Reforço Negativo.

Quando um gestor deixa de dar uma recompensa que antes era dada para desestimular um comportamento indesejado, ele está utilizando qual estratégia?. Extinção. Reforço Positivo.

Qual é uma das principais críticas à Teoria do Reforço?. Seu aspecto "manipulador" das pessoas e a desconsideração de outros fatores motivacionais. Sua pouca aplicabilidade prática no ambiente organizacional.

O que a Teoria do Reforço busca entender?. Como as consequências dos comportamentos anteriores influenciam as ações futuras. Como as emoções e expectativas moldam a personalidade.

No exemplo do texto, se um gestor quer que os vendedores atinjam as metas, qual estratégia da Teoria do Reforço ele poderia utilizar?. Reforço positivo, pagando um bônus aos que atingirem a meta. Extinção, retirando todos os benefícios.

Segundo a Teoria do Reforço, qual é a relação entre estímulos positivos e o comportamento?. Estímulos positivos tendem a reforçar o comportamento desejado. Estímulos positivos tendem a inibir o comportamento desejado.

(TRE-PB - ANALISTA) A palavra motivação refere-se ao impulso que leva à ação, seja ele interno ou externo. Nesse sentido, em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a motivação intrínseca dos colaboradores, bem como a motivação extrínseca, sendo esta última gerada, na maioria dos casos, por processos de: identificação das necessidades individuais e do grupo. interação e reconhecimento. reforço e punição. avaliação e capacitação. mapeamento e neutralização de comportamentos adversos.

(CLDF TÉCNICO) Uma das abordagens clássicas acerca do fenômeno da motivação nos ambientes corporativos é a Teoria do Reforço, desenvolvida por Skinner, segundo a qual. a motivação está diretamente ligada ao valor atribuído a um resultado almejado, sendo reforçada através dessa mensuração. o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo necessário criar mecanismos coercitivos para motivá-lo a realizar as tarefas. existe uma hierarquia de necessidades dos indivíduos a serem atendidas, e o seu atendimento, nessa ordem, reforça a motivação. o reforço negativo não corresponde à punição, mas sim à remoção de um estímulo aversivo. apenas recompensas motivam as pessoas à realização de tarefas, quer sejam financeiras (positivas) ou morais (negativas).

5.1.5. TEORIA ERC (OU ERG) – ALDERFER Resumo: A Teoria ERC de Alderfer é uma adaptação da Hierarquia das Necessidades de Maslow, condensando os cinco níveis originais em três categorias: Existência (engloba necessidades fisiológicas e de segurança), Relacionamento (engloba necessidades sociais e parte da estima externa) e Crescimento (engloba estima interna e autorrealização). Diferentemente de Maslow, Alderfer não estabelece uma hierarquia rígida: múltiplas necessidades podem ser estimuladas simultaneamente, e a frustração de uma necessidade superior pode levar ao aumento da demanda por necessidades inferiores (princípio da frustração-regressão). Em quantos níveis a Teoria ERC de Alderfer condensou a hierarquia de Maslow?. Três níveis: existência, relacionamento e crescimento. Cinco níveis: fisiológico, segurança, social, estima e autorrealização.

O nível de "existência" na Teoria ERC engloba quais necessidades de Maslow?. Necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades sociais e de estima.

O nível de "relacionamento" na Teoria ERC engloba quais necessidades de Maslow?. O nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. Os componentes internos de estima e a autorrealização.

O nível de "crescimento" na Teoria ERC engloba quais necessidades de Maslow?. Os componentes internos de estima e o nível de autorrealização. As necessidades fisiológicas e de segurança.

Qual é uma das principais diferenças entre a Teoria ERC de Alderfer e a Hierarquia de Maslow?. Para Alderfer, vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo, sem hierarquia rígida. Para Alderfer, as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem hierárquica estrita.

Na Teoria ERC, a satisfação de um nível anterior é um pré-requisito para que o nível seguinte se manifeste?. Não, vários níveis podem ser estimulados simultaneamente. Sim, a hierarquia é rígida como em Maslow.

O que ocorre na Teoria ERC quando um nível de necessidade superior não é atendido?. A pessoa pode aumentar a necessidade de nível inferior (frustração-regressão). A pessoa simplesmente abandona a busca por qualquer necessidade.

O exemplo "uma pessoa que não conseguisse status e reconhecimento em seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários" ilustra qual conceito da Teoria ERC?. O princípio da frustração-regressão. A hierarquia rígida de necessidades.

Qual era o objetivo de Alderfer ao adaptar a teoria de Maslow?. Adequar a teoria para que pudesse refletir os dados empíricos das pesquisas. Criar mais níveis hierárquicos para aumentar a complexidade da teoria.

Os três níveis da Teoria ERC são, respectivamente: Existência, Relacionamento e Crescimento. Fisiológico, Segurança e Social.

(TRE-AP - ANALISTA) As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da motivação, por três necessidades a saber: necessidades de existência, relacionamento e. credibilidade. confiança. consciência do eu. consciência do outro. crescimento.

(PRESIDENTE PRUDENTE – TECNÓLOGO) Assinale a alternativa que apresenta corretamente o criador de uma das teorias que buscam explicar a motivação, bem como o nome da respectiva teoria. Mayo - Administração Científica. Locke - Equidade. Maslow - Estrutura Dual (Fatores Motivacionais e de Sanidade). Alderfer - ERC (Existência, Relacionamentos, Crescimento). Taylor - Interações Humanas.

5.1.6. TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VROOM Resumo: A Teoria da Expectância de Vroom é considerada uma das mais completas teorias de motivação. Ela postula que a motivação é o produto de três fatores: valência (o valor que a pessoa atribui à recompensa), expectativa (a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado) e instrumentalidade (a crença de que o desempenho levará a uma recompensa). A fórmula da motivação é: Motivação (VEI) = Valência x Expectativa × Instrumentalidade. A teoria considera as diferenças individuais, pois cada pessoa possui habilidades e percepções distintas sobre o esforço, o desempenho e as recompensas. De acordo com a Teoria da Expectância de Vroom, o que é a motivação?. O produto da valência, expectativa e instrumentalidade. Apenas a vontade de alcançar um objetivo, sem considerar recompensas.

Na teoria de Vroom, o que representa o termo "expectativa"?. A probabilidade de que o esforço leve ao desempenho desejado. O valor que a pessoa atribui à recompensa.

Na teoria de Vroom, o que representa o termo "instrumentalidade"?. A percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma recompensa. A crença de que o esforço levará ao desempenho.

Na teoria de Vroom, o que representa o termo "valência"?. O valor ou peso que a pessoa dá às recompensas obtidas. A probabilidade de o esforço resultar em desempenho.

Qual é a fórmula da motivação segundo Vroom?. Motivação = Expectativa × Instrumentalidade × Valência. Motivação = Expectativa + Instrumentalidade + Valência.

Se um funcionário acredita que, mesmo se esforçando ao máximo, não conseguirá atingir a meta estabelecida, o que ocorre com sua motivação, segundo Vroom?. A motivação será baixa, pois a expectativa é reduzida. A motivação será alta, pois a valência é suficiente.

Por que a Teoria da Expectância é considerada mais completa que outras teorias de motivação?. Porque leva em consideração as diferenças pessoais, como habilidades e desejos distintos. Porque considera apenas fatores externos, como salário e benefícios.

No esquema apresentado, o que representa "trabalhar até tarde da noite"?. O esforço. O resultado.

No esquema apresentado, o que representam "bônus, prêmios, promoção"?. Os resultados. O esforço.

Segundo Vroom, a motivação será alta quando: A pessoa acredita que o esforço leva ao desempenho, o desempenho leva à recompensa e a recompensa tem alto valor. A pessoa não valoriza a recompensa, mesmo que acredite que alcançará o desempenho.

7. (FCC/Metrô/Administração/2008) No processo de gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio de que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere-se à teoria: da hierarquia de necessidades;. X e Y;. da expectância;. comportamental;. da administração por objetivos.

8. (Cespe/MTE / Administração/2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização. C. E.

(ANATEL - ANALISTA) Os construtos da teoria da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade - grau de atração), passa a estender o seu horário de trabalho (valência - visualização da relação entre a ação e a obtenção do resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido (expectância - antecipação dos resultados e probabilidade subjetiva). C. E.

5.1.7. TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS, DE McCLELLAND Resumo: A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland propõe que a motivação humana é orientada por três necessidades desenvolvidas ao longo da vida por meio da experiência: necessidade de realização (desejo de sucesso, superação de desafios e excelência pessoal), necessidade de poder (desejo de controlar, influenciar pessoas e ter prestígio) e necessidade de afiliação (desejo de manter relacionamentos interpessoais harmoniosos e amizades). Pessoas com alta necessidade de realização preferem tarefas com responsabilidade direta e riscos moderados, mas não costumam ser bons gerentes. Já pessoas com alta necessidade de poder adaptam-se melhor a posições de liderança. De acordo com McClelland, quais são as três necessidades adquiridas que orientam a motivação?. Necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação. Necessidade fisiológica, necessidade de segurança e necessidade social.

Como as necessidades descritas por McClelland são adquiridas?. Através da própria experiência das pessoas, de sua vivência. Através da herança genética e da biologia.

Pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar com que tipo de tarefa?. Tarefas em que não necessitem do trabalho dos outros, podendo "mostrar serviço" sozinhas. Tarefas coletivas que dependem fortemente da colaboração da equipe.

Qual tipo de pessoa se adapta melhor às posições de gerência, segundo McClelland?. Pessoas com alta necessidade de poder. Pessoas com alta necessidade de realização.

O que caracteriza a necessidade de afiliação?. O desejo de ter bons relacionamentos e amizades. O desejo de controlar e influenciar outras pessoas.

O que caracteriza a necessidade de poder?. O desejo de controlar e influenciar outras pessoas e ter prestígio. O desejo de sucesso e de se diferenciar dos outros.

O que caracteriza a necessidade de realização?. O desejo de sucesso, de fazer bem um trabalho e se diferenciar dos outros. O desejo de manter relacionamentos interpessoais harmoniosos.

Pessoas com alta necessidade de realização assumem que tipo de risco?. Riscos moderados. Riscos elevados.

De acordo com pesquisas citadas por McClelland, qual é o perfil comum dos ocupantes de cargos altos?. Alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Alta necessidade de realização e baixa necessidade de poder.

Pessoas com alta necessidade de realização geralmente não são bons gerentes. Por quê?. Porque preferem tarefas individuais em que podem ser diretamente responsáveis pelos resultados. Porque não gostam de assumir responsabilidades.

9. (Cespe/ABIN/Oficial técnico/2010) As organizações modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e não ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. C. E.

(MPE-SC - ANALISTA) Dentre as teorias motivacionais, a teoria das necessidades socialmente adquiridas, desenvolvida por David McClelland, descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: saúde, dinheiro e felicidade. realização, poder e associação. higiene, segurança e equilíbrio. estabilidade, aprendizagem e poder. ergonomia, salário e desempenho.

5.1.8. TEORIA DA EQUIDADE Resumo: A Teoria da Equidade, de Stacy Adams, afirma que a motivação é influenciada pela percepção de justiça na relação entre o que o indivíduo “entrega” (esforço, habilidades, tempo) e o que “recebe” (salário, reconhecimento, benefícios), especialmente quando comparada com a relação de outras pessoas (colegas ou referências externas). Quando percebe inequidade (desfavorecimento ou favorecimento), o indivíduo tende a tomar ações para restaurar o equilíbrio, como alterar as entregas, mudar os resultados, distorcer percepções, mudar o referente de comparação ou sair da situação. O que afirma a Teoria da Equidade de Stacy Adams?. A percepção de equidade na relação entre o que se entrega e o que se recebe, comparada aos outros, impacta a motivação. A motivação é determinada exclusivamente por fatores internos como autorrealização.

Segundo Adams, qual é a reação típica quando um indivíduo se sente desfavorecido (recebe menos do que entrega)?. Sentirá raiva. Sentirá culpa.

Segundo Adams, qual é a reação típica quando um indivíduo se sente favorecido (recebe mais do que entrega)?. Sentirá culpa. Sentirá raiva.

Além da comparação consigo mesmo, com quem mais o indivíduo compara sua relação de troca, segundo a teoria?. Com colegas de trabalho e pessoas de outras empresas ou profissões. Apenas com seus próprios resultados passados.

Qual das seguintes ações é uma possibilidade diante de uma inequidade, segundo Adams?. Mudança nas “entregas”, como passar a trabalhar menos. Aumentar a produção mantendo a mesma qualidade.

Como um trabalhador que recebe por produção pode reagir diante de uma inequidade, alterando os resultados?. Produzir mais com menos qualidade (na “pressa”). Reduzir a produção mantendo a qualidade.

A “distorção na percepção sobre si mesmo” é uma forma de reagir à inequidade que consiste em: Mudar a ideia sobre si mesmo, como passar a se achar mais trabalhador. Mudar a ideia sobre os outros, desvalorizando-os.

Quando o indivíduo passa a comparar-se com alguém em situação pior, qual estratégia de enfrentamento da inequidade ele está utilizando?. Mudança no referente. Distorção na percepção dos outros.

Qual das alternativas é uma ação possível diante de inequidade descrita por Adams?. Sair do “jogo”, como pedir demissão. Ignorar a situação e não tomar nenhuma atitude.

O que o indivíduo compara para avaliar a equidade, segundo a teoria?. O que “entrega” (esforço, habilidades) e o que “recebe” (salário, reconhecimento). Apenas o salário recebido em relação ao mercado.

10. (Cespe/Polícia Federal/Agente/2009) Ao considerar a Teoria da Equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em conta que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida. C. E.

5.1.9. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS (AUTOEFICÁCIA) Resumo: A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, afirma que a intenção de atingir uma meta específica é um forte fator motivador. Metas específicas e desafiadoras, quando aceitas, geram melhor desempenho do que apenas “fazer o melhor possível”. O feedback (retroação) sobre o progresso também influencia positivamente o desempenho. Além disso, a autoeficácia – a crença da pessoa em sua capacidade de realizar uma tarefa – é um importante motivador. Indivíduos com alta autoeficácia esforçam-se mais, persistem por mais tempo e obtêm melhores resultados. De acordo com Locke, qual é um grande fator motivador?. A intenção de atingir um objetivo específico. Apenas “tentar fazer o melhor possível”.

Qual é o efeito de metas específicas e difíceis no desempenho, segundo a teoria?. Quanto mais difícil a meta, melhor será o desempenho, desde que aceita. Metas muito difíceis sempre desmotivam o indivíduo.

O que a teoria afirma sobre o feedback (retroação) no desempenho?. Saber como se está saindo (feedback) tende a gerar melhores resultados. O feedback não influencia o desempenho.

O que é autoeficácia, segundo Locke e Bandura?. A habilidade de acreditar que se é capaz de atingir os resultados de uma atividade. A capacidade de estabelecer metas para os outros.

Qual é o impacto da autoeficácia na motivação e no desempenho?. Indivíduos com alta autoeficácia tendem a ter melhores resultados. A autoeficácia não influencia os resultados obtidos.

Como Bandura caracteriza o comportamento do indivíduo com alta autoeficácia?. Faz maior esforço, tem maior motivação e persevera mais tempo. Desiste facilmente diante das primeiras dificuldades.

Segundo a teoria, qual é a relação entre aceitação da meta e desempenho?. Metas difíceis geram melhor desempenho quando são aceitas pelo indivíduo. Metas impostas sempre geram o mesmo desempenho, independentemente da aceitação.

O que a Teoria da Autoeficácia prevê sobre o nível de confiança do indivíduo?. O nível de confiança nas próprias habilidades é um forte motivador e regulador do comportamento. O nível de confiança não afeta a motivação.

Qual das alternativas representa melhor a comparação entre metas específicas e “fazer o melhor possível”?. Metas específicas geram resultados melhores do que apenas “tentar o nosso melhor”. “Tentar o nosso melhor” gera resultados superiores a metas específicas.

O que a teoria afirma sobre a relação entre feedback e desempenho?. A retroação afeta o desempenho positivamente. A retroação não tem impacto no desempenho.

(TCU – TÉCNICO) Os indivíduos com elevada autoeficácia prescindem da participação em programas de treinamento e desenvolvimento. C. E.

(UFGD - ADMINISTRADOR) Todos os dias, o supervisor de uma equipe de vendas motivava seus funcionários no início do expediente com metas genéricas, usando frases como "deem o melhor de si", "vendam o máximo que puderem", "acreditem em si mesmos". Os resultados eram satisfatórios, pois se encontravam ao redor da média do mercado no qual operavam. No entanto, ao sair de férias por um mês, foi substituído por uma de suas lideradas, uma jovem que acabara de frequentar um MBA e chegava com ideias novas e muito entusiasmo. Muito consciente de que o trabalho de seu chefe era bem feito, porém, resolveu implementar uma única mudança: ao invés de metas genéricas, ela propôs à equipe estabelecendo alvos desafiadores de produtividade, em níveis muito acima daqueles da média do mercado. E esses alvos foram comunicados diretamente, de forma objetiva e quantificável. Naquele mês, a equipe se tornou a mais rentável e produtiva dentre todas as empresas concorrentes. ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. Tradução Rida de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2011. Marque a alternativa correta que indica qual teoria de motivação justifica o resultado diferenciado da equipe após a mudança relatada no caso citado. Teoria do Reforço. Teoria da Autoeficácia. Teoria da Pirâmide de Necessidades. Teoria do Estabelecimento de Objetivos. Teoria da Contingência da Motivação.

5.2. “EMPODERAMENTO” OU EMPOWERMENT Resumo: O empowerment (ou empoderamento) é o processo de fortalecimento do papel das pessoas e equipes, ampliando suas responsabilidades e autoridades para que possam tomar decisões e agir. Está diretamente relacionado à delegação e à descentralização do poder. Sua utilização cresceu devido à necessidade de decisões mais rápidas em ambientes dinâmicos e ao downsizing que deixou as empresas com estruturas achatadas, exigindo maior delegação. Para que funcione, é necessário capacitar os funcionários. Kanter estabeleceu nove princípios para o empowerment, incluindo dar trabalho significativo, autoridade plena, visibilidade, informação, colaboração e a capacidade de empoderar outras pessoas. O que é o empowerment (empoderamento) nas organizações?. O processo de fortalecimento do papel das pessoas e equipes, ampliando responsabilidades e autoridade para tomarem decisões. O processo de centralização de todas as decisões na alta direção.

Com quais conceitos o empowerment está diretamente relacionado?. Delegação e descentralização de poder. Centralização e controle rígido.

Qual é a ideia central por trás do conceito de empowerment?. O funcionário que lida diretamente com o problema tem melhores condições de tomar uma decisão acertada e no tempo necessário. As decisões devem ser tomadas exclusivamente pelos gestores de nível estratégico.

A quem a empresa deve delegar poder ao implantar o empowerment?. Aos funcionários que trabalham diretamente no chão de fábrica, na base da pirâmide. Apenas aos gerentes e diretores.

Qual é um dos principais motivos para o aumento do uso do empowerment atualmente?. A necessidade de tomar decisões de modo mais rápido em um ambiente dinâmico e competitivo. A redução da complexidade das operações empresariais.

Qual foi o impacto do downsizing nos anos 1980 e 1990 sobre a estrutura das empresas?. Deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, forçando os gestores a delegar poder. Aumentou os níveis hierárquicos e a centralização.

Qual é uma condição necessária para que o empowerment funcione?. Um esforço de capacitação e treinamento dos funcionários. A redução do número de funcionários.

De acordo com Kanter, qual é um dos princípios para o empowerment funcionar?. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes. Restringir o acesso das pessoas à informação.

Qual é um dos princípios de Kanter relacionado à informação?. Mover a informação em todos os níveis, pois informação é poder. Manter a informação restrita apenas à alta direção.

Como o empowerment afeta a autoestima e a qualidade na organização, segundo Chiavenato?. Aumenta o controle, incrementa a autoestima das pessoas e aumenta a qualidade. Reduz o controle e diminui a qualidade dos processos.

11. (Cespe/Hemobras/Administrador/2008) Motivação consiste em forças que impulsionam e sustentam os esforços de uma pessoa à realização de algo. Nesse sentido, o empowerment se caracteriza como uma prática motivacional. Certo. Errado.

12. (FCC – MP/RSAdministrador/2008) Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: a) toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação;. b) apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide;. c) a satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento;. d) as necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento;. e) toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

13. (Cespe/Unipampa/ Administrador/2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de empregados. Certo. Errado.

14. (FCC/MP/SE/Administrador/2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante motivacional associada: a) ao desenvolvimento pessoal;. b) à realização;. c) à possibilidade de crescimento;. d) ao trabalho em si;. e) à responsabilidade.

15. (Esaf/MPOG / EPPGG/2009) Sobre o tema “motivação, clima e cultura”, podemos afirmar corretamente que: a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado;. b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos;. c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam;. d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo;. e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.

16. (FCC/ARCE/Analista reg./2006) Para Herzberg, as pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados fatores: a) sociais;. b) motivadores;. c) fisiológicos;. d) de higiene;. e) de estima.

17. (Cespe/MTE / Administração/2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional. Certo. Errado.

18. (Cespe/MPS – Administrador/2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste. Certo. Errado.

19. (Cespe/Ceturb-ES / Administrador/2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus superiores. Certo. Errado.

20. (Cespe/Basa / Administração/2010) Se o gerente de uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da Teoria de Maslow. Certo. Errado.

21. (Cespe/Basa / Administração/2010) A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na Teoria de Herzberg. Certo. Errado.

22. (Cespe/Basa/Administração/2010) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na Teoria de Herzberg. Certo. Errado.

23. (Cespe/TCU/ ACE Gestão de Pessoas – 2008) Conforme a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária. Certo. Errado.

24. (Cespe/STM / Anal. jud. esp. adm. – 2011) A Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa podem ser consideradas teorias de conteúdo da motivação no trabalho. Certo. Errado.

25. (Cespe/Inca/Gestão RH/2010) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivíduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais não só pelos seus esforços, mas também pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. Certo. Errado.

26. (Cespe/Inca/Gestão RH/2010) Considere que um gestor de pesquisas de determinado órgão governamental da área de saúde, em vez de se esforçar para solucionar problemas e de?nir novas metas mais desa?adoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferência é atuar em situações competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio decorrente dos resultados e da influência sobre os outros. Com base na Teoria das Necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a necessidade de afiliação como a mais preponderante. Certo. Errado.

27. (Cespe/Inca / Gestão RH/2010) A motivação de um indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/STM /Anal.Adm./2011) É possível afirmar que quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto laboral. Certo. Errado.

29. (Cesgranrio/Petrobras/Administrador JR/2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades: a) básicas;. b) de segurança;. c) de participação;. d) de estima;. e) de autorrealização.

30. (Cesgranrio/Funasa/Administrador//Administrador/2009) Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que contém as características a seguir. I. Necessidades sociais. II. Necessidades fisiológicas. III. Necessidades de estima. IV. Necessidades de segurança. V. Necessidades de autorrealização. A sequência correta dessa hierarquia é: a) I, II, V, IV e III;. b) I, III, IV, V e II;. c) II, IV, I, III e V;. d) IV, V, II, I e III;. e) V, I, III, II e IV.

31. (Cesgranrio/Termomacaé/Administrador jr/2009) A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades estão arranjadas em uma pirâmide de importância e influenciação do comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve necessidades que: a) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentação, o sono, o repouso, o abrigo etc.;. b) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato;. c) levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e buscar se desenvolver continuamente ao longo da vida;. d) se relacionam à associação do indivíduo a outras pessoas, vinculadas à participação, à aceitação por parte dos colegas, à troca de amizade e amor;. e) se relacionam à maneira como a pessoa se vê e se avalia, compreendendo a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de reconhecimento, de prestígio e de consideração.

32. (FGV/Senado/Administrador/2008) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades: a) patrimoniais;. b) financeiras;. c) fisiológicas;. d) psicológicas;. e) morais.

33. (Cesgranrio/Termoaçu/Administrador jr/2008) As teorias sobre motivação tratam de diferentes variáveis de resultados. Enquanto algumas são voltadas à explicação da rotatividade, outras enfatizam a produtividade. A teoria que, embora não ofereça muita explicação sobre a satisfação dos funcionários, nem sobre sua decisão de deixar a empresa, é útil no papel de previsora de fatores tais como qualidade e quantidade de trabalho, persistência de esforço, absenteísmo, impontualidade e taxas de acidentes é a: a) do reforço;. b) da equidade;. c) da expectativa;. d) das necessidades;. e) da fixação dos objetivos.

34. (FGV/Sefaz/RJ – Fiscal de rendas/2007) Na teoria e prática da administração, a motivação para o trabalho é uma área de grande preocupação, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicação, cooperação e produtividade. Considerando as teorias clássicas e contemporâneas sobre motivação, assinale a alternativa correta. a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário, são importantes, mas, quando presentes, não causam satisfação, apenas impedem insatisfação. b) Segundo a teoria X, existem pessoas que são predispostas ao trabalho e pessoas que são indolentes, devendo a organização buscar as pessoas interessadas pelo trabalho. c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por meio da especialização rígida, com pouca amplitude e flexibilidade. d) Para que um indivíduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em detrimento da recompensa. e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser utilizada como fonte de motivação, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.

35. (Esaf/AFC/CGU Desen. inst./2008) A motivação é algo presente em nossa vida desde o momento em que nascemos, e seu entendimento tem-se constituído um desafio para as pessoas que ocupam funções gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivação são verdadeiras ou falsas. I. Por motivação se entende uma força intrínseca que impulsiona na direção de alguma coisa. II. Estímulos são energias internas que determinam o comportamento dos indivíduos. III. A teoria de motivação conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A Teoria de Motivação de Maslow é conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivações para o trabalho são iguais para indivíduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opção correta. a) I, II e III são verdadeiras. b) III, IV e V são falsas. c) II e V são verdadeiras. d) I, III e IV são verdadeiras. e) II, III e IV são falsas.

36. (FGV/Fiocruz/Analista de gestão/2010) Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. Condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído, remuneração e relações com superiores e colegas. II. Nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo. III. Nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

37. (Funrio/MPOG/Analista adm./2009) A motivação pode ser definida como o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos. A teoria da motivação proposta por Herzberg é conhecida como a teoria dos fatores satisfacientes e insatisfacientes. NÃO consiste em um fator satisfaciente: a) a realização pessoal;. b) o progresso profissional;. c) as condições de trabalho;. d) o trabalho em si;. e) a responsabilidade.

38. (FCC/MPE-PE/Técnico/2012) A Teoria da Hierarquia das Necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que têm relação com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são conhecidas por: a) autorrealização;. b) estima e prestígio;. c) sociais;. d) segurança;. e) fisiológicas e de sobrevivência.

39. (FCC/TRF 2a /Analista/2012) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria: a) da motivação e higiene;. b) da hierarquia das necessidades;. c) X e Y;. d) dos motivos humanos;. e) do reforço positivo e de aversão.

40. (FGV/TRE-PA/Técnico/2012) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma necessidade do tipo: a) fisiológica;. b) de segurança;. c) social;. d) de estima;. e) de autorrealização.

(Liquigas administrador 2018) 26 Os especialistas em motivação distinguem, muitas vezes, recompensas extrínsecas de recompensas intrínsecas. São recompensas intrínsecas: (A) autonomia; seguro de saúde; comissões. (B) realização pessoal; condições de trabalho; salário. (C) benefícios; promoções; gratificações. (D) sensação de competência; responsabilidade; crescimento pessoal. (E) salário; ambiente de trabalho; relacionamento com os pares.

(Liquigas administrador 2018) 28 Um colaborador da empresa entrou na faculdade com uma média regular. Seu desempenho no primeiro semestre resultou em três reprovações e uma nota muito baixa. Naquela ocasião, ele trancou o curso por dois anos. Nesse período, conscientizou-se da importância do conhecimento e voltou à faculdade, apresentando desempenho excelente em todas as matérias. Esse exemplo demonstra que. (A) uma pessoa pode, literalmente, motivar a outra. (B) as necessidades do indivíduo independem do desejo interior de sobrepujar algum desequilíbrio. (C) motivação não induz comportamentos positivos. (D) motivação é uma janela interna que só a própria pessoa pode abrir. (E) fatores de motivação e fatores de satisfação são a mesma coisa.

(Liquigas administrador 2018) 30 Um funcionário quer comprar um carro de luxo, mas acredita que não poderá adquiri-lo por mais que se esforce no trabalho. Dessa forma, ele não mobilizará energia alguma para comprá-lo, porque não tem expectativa de que esse desejo se torne realidade. No entanto, se o funcionário desejasse um carro popular e pensasse que, caso se empenhasse bastante conseguiria comprá-lo, ele colocaria toda a sua energia nessa empreitada. Essa situação permite constatar que. (A) grandes prêmios para poucos ajudam a reconhecer o esforço de cada um. (B) para conseguir melhores resultados é preciso fornecer incentivos financeiros ligados ao desempenho. (C) se as expectativas do gerente são baixas, a produtividade pode ser alta. (D) um alto nível de valência funciona como um potente motivador. (E) o tamanho da motivação do funcionário é determinado pelo tamanho dos prêmios.

CAPÍTULO 6 LIDERANÇA e 6.1. Diferenças entre Lideres e Gerentes Resumo: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para alcançar objetivos organizacionais, utilizando poder e comunicação. Não está necessariamente ligada a cargos formais: um chefe pode não ser líder, e um líder pode não ocupar cargo de chefia. Líderes diferem de gerentes: enquanto gerentes focam no curto prazo, na eficiência, na ordem e no controle, líderes têm visão de longo prazo, buscam novas abordagens, aceitam riscos e se relacionam com empatia. Gerentes cuidam do "lugar onde você está hoje"; líderes "levam" a um novo lugar. Ambos são necessários nas organizações. O que é liderança, de acordo com o texto?. A habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais. A ocupação de um cargo formal de chefia na hierarquia da empresa.

Qual é a relação entre liderança e cargos de chefia?. Não é necessária a ocupação de um cargo para que uma pessoa tenha papel de liderança; um chefe pode não ser líder. A liderança só pode ser exercida por quem ocupa um cargo formal de gerência.

De acordo com Daft, qual é a principal diferença entre gerentes e líderes?. Gerentes cuidam do “lugar em que você está hoje”; líderes o “levam” a um novo lugar. Gerentes têm visão de longo prazo; líderes focam no curto prazo.

Qual é a preocupação principal de um gerente, segundo o texto?. A eficiência (fazer as coisas bem-feitas, do modo correto) e o curto prazo. A visão de longo prazo e fazer a coisa certa.

Qual é a preocupação principal de um líder, segundo o texto?. Fazer a coisa certa e ter visão de longo prazo. Controlar processos e evitar riscos.

Como Zaleznik caracteriza os líderes em relação ao caos e à estrutura?. Os líderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os líderes buscam a ordem, o controle e a rápida resolução dos problemas.

Como Zaleznik caracteriza os gerentes em relação aos objetivos?. Tomam uma atitude impessoal e passiva em relação aos objetivos. Tomam uma atitude ativa e pessoal em relação aos objetivos.

Qual é a postura dos líderes diante do risco, segundo Zaleznik?. Procuram o risco quando as oportunidades são interessantes. Evitam o risco.

Como os líderes se relacionam com as pessoas, de acordo com Zaleznik?. Relacionam-se de modo direto e com empatia. Preferem trabalhar com pessoas, mas com pouco envolvimento emocional.

O que os líderes fazem em relação às ideias, segundo Zaleznik?. Moldam as ideias em vez de reagir a elas; alteram percepções e expectativas. Focam em processos e no "como" as decisões são tomadas.

1. (Cespe/Hemobras/ Administrador/2008) O exercício pleno da liderança depende da ocupação de cargo de chefia pelo líder. E. C.

2. (FCC/Defensoria/SP – Administrador/2010) Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influência não coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas. III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança. V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito. Está correto o que se afirma APENAS em: I e III;. III, IV e V;. I, II e IV;. II e V;. I, II, III e IV.

6.2. ABORDAGENS DE LIDERANÇA E 6.3. TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA Resumo: As abordagens tradicionais de liderança dividem-se em três grupos: teoria dos traços de personalidade (busca identificar características pessoais que distinguem líderes), teorias de estilo de liderança (analisam o efeito de diferentes estilos no desempenho e na satisfação) e teorias contingenciais ou situacionais (consideram fatores ambientais para determinar o melhor estilo em cada situação). A Teoria dos Traços tenta identificar aspectos como valores, inteligência, confiança e aparência em líderes potenciais. É criticada pela dificuldade de medição objetiva desses traços e por não levar em conta o contexto situacional, que exige líderes diferentes conforme a situação. Quais são as três abordagens tradicionais de liderança mencionadas no texto?. Teoria dos traços de personalidade, teorias de estilo de liderança e teorias contingenciais ou situacionais. Teoria da hierarquia, teoria dos dois fatores e teoria da expectativa.

O que a Teoria dos Traços de Liderança busca identificar?. Certos “traços” de personalidade nos líderes para encontrar líderes em potencial. Os efeitos dos diferentes estilos de liderança no desempenho organizacional.

O que são os “traços” na Teoria dos Traços de Liderança?. Os aspectos pessoais que distinguem as pessoas, como valores, inteligência, confiança e aparência. Os fatores ambientais que determinam o melhor estilo de liderança.

Qual é uma das principais críticas à Teoria dos Traços de Liderança?. As características são de difícil medição objetiva e a teoria não considera o contexto situacional. A teoria é muito focada em fatores externos e ignora as características pessoais.

O que as Teorias de Estilo de Liderança analisam?. O efeito de diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na satisfação das pessoas. A identificação de traços de personalidade em líderes históricos.

O que as Teorias Contingenciais ou Situacionais levam em conta?. Diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação. Apenas os traços fixos de personalidade do líder.

Por que as Teorias Contingenciais representam uma evolução em relação às teorias baseadas apenas nos estilos de liderança?. Porque consideram que diferentes situações exigem diferentes estilos de liderança. Porque ignoram completamente as características pessoais do líder.

No exemplo do texto, por que um líder “durão” poderia ter sucesso no Exército mas dificuldades em uma universidade?. Porque cada situação exige um líder com características diferentes. Porque as características de liderança são universais e funcionam em qualquer contexto.

Qual é a limitação da Teoria dos Traços em relação à medição das características?. Características como “flexibilidade” não podem ser medidas objetivamente, dependendo da opinião de cada um. Todas as características podem ser medidas com precisão por testes padronizados.

Um líder enérgico pode ser bom em uma situação de crise, mas ruim em situação de bonança. Isso ilustra qual princípio?. O contexto situacional influencia a eficácia do estilo de liderança. Os traços de personalidade são determinantes absolutos da liderança.

6.4. ESTILOS DE LIDERANÇA Resumo: Kurt Lewin identificou três estilos de liderança: autocrático (líder centraliza todas as decisões, sem participação dos subordinados), democrático (líder delega autoridade e inclui subordinados na tomada de decisão, podendo ser consultivo ou participativo) e liberal (laissez-faire) (líder dá total liberdade aos subordinados, limitando-se a responder dúvidas e fornecer recursos). Lewin constatou que o estilo liberal era o menos eficaz, mas não conseguiu determinar superioridade definitiva entre democrático e autocrático, pois resultados variavam conforme a situação. O exemplo da fazenda de café (trabalho braçal, pouca qualificação, prazo curto) ilustra a adequação do estilo autocrático, enquanto uma agência de propaganda (profissionais criativos e qualificados) se adequa melhor ao estilo democrático. Quais foram os três estilos de liderança mapeados por Kurt Lewin?. Autocrático, democrático e liberal (laissez-faire). Autocrático, participativo e situacional.

No estilo autocrático de liderança, como o líder se comporta?. Centraliza todas as decisões, sem pedir participação dos subordinados. Delega autoridade e inclui os subordinados na tomada de decisão.

O que caracteriza o estilo democrático de liderança?. A delegação de autoridade aos subordinados, que são incluídos no processo de tomada de decisão. A centralização de todas as decisões no líder, sem participação dos subordinados.

O estilo democrático pode ser subdividido em quais duas formas?. Consultivo e participativo. Diretivo e permissivo.

No estilo liberal (laissez-faire), qual é a função principal do líder?. Responder perguntas e dúvidas dos funcionários e fornecer os recursos necessários. Centralizar todas as decisões e determinar como o trabalho será feito.

Qual foi a primeira constatação de Lewin sobre a eficácia dos estilos de liderança?. O estilo liberal era o menos eficaz, não gerando maior desempenho, satisfação ou qualidade. O estilo democrático era sempre superior ao autocrático em todos os aspectos.

O que Lewin conseguiu concluir sobre a comparação entre os estilos democrático e autocrático?. Não conseguiu definir se o estilo democrático era superior ao autocrático, pois os resultados variavam. Concluiu que o estilo democrático era superior em quantidade de trabalho e satisfação.

No exemplo da fazenda de café, qual estilo de liderança é mais adequado?. Autocrático. Democrático.

No exemplo da agência de propaganda, qual estilo de liderança é mais adequado?. Democrático. Autocrático.

Por que o estilo autocrático seria inadequado para uma agência de propaganda?. Porque os profissionais são acostumados a tomar decisões e o estilo autocrático os desmotivaria. Porque o trabalho é braçal e não exige criatividade.

3. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança: liberal;. autocrática;. democrática;. situacional;. centralizadora.

6.5. CONTINUUM DA LIDERANÇA Resumo: Tannenbaum e Schmidt desenvolveram o Continuum da Liderança, uma escala que vai desde a liderança centrada no chefe (autocrática) até a liderança centrada nos subordinados (democrática). A teoria assume uma visão antagônica: a liderança é focada ou em tarefas ou em pessoas, não em ambas simultaneamente. Para escolher o estilo adequado, o gestor deve analisar: o nível de conforto do líder com o estilo, as características dos liderados (ex.: se estão acostumados a assumir responsabilidades) e a pressão do tempo disponível para decisão. Qual foi a contribuição de Tannenbaum e Schmidt para os estudos de liderança?. Desenvolveram uma escala de comportamentos dos líderes chamada Continuum da Liderança. Identificaram os três estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal.

O Continuum da Liderança parte de qual premissa sobre o foco da liderança?. A liderança é antagônica: ou focada em pessoas ou focada em tarefas, não nas duas. A liderança eficaz deve equilibrar simultaneamente tarefas e pessoas.

No extremo do continuum focado no chefe, como o líder se comporta?. Toma a decisão e informa aos subordinados, usando sua autoridade. Permite que os subordinados operem dentro de limites já definidos.

No extremo do continuum focado no subordinado, como o líder se comporta?. Permite que os subordinados operem dentro de limites já definidos. Toma a decisão e informa aos subordinados.

De acordo com os autores, qual é um dos fatores que o gestor deve analisar para escolher o estilo de liderança?. O nível de conforto do líder com o estilo de liderança. A localização geográfica da organização.

Qual característica dos liderados deve ser considerada na escolha do estilo de liderança?. Se estão acostumados a assumir responsabilidade e a decidir. Se possuem formação acadêmica específica.

Qual fator relacionado ao tempo influencia a decisão sobre o estilo de liderança?. A pressão do tempo disponível para tomar uma decisão. O horário de trabalho dos funcionários.

No continuum proposto, o que representa a extremidade "Uso da autoridade pelo gerente"?. Liderança focada no chefe, com decisões centralizadas. Liderança focada no subordinado, com decisões descentralizadas.

No continuum proposto, o que representa a extremidade "Uso da liberdade pelos subordinados"?. Liderança focada no subordinado, com maior autonomia. Liderança focada no chefe, com controle rígido.

Qual das alternativas representa um comportamento intermediário no continuum (entre o extremo chefe e o extremo subordinado)?. Gerente apresenta problema e pede sugestões para tomar decisão. Gerente toma a decisão e informa aos subordinados.

6.6. GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON O Grid Gerencial de Blake e Mouton é uma teoria bidimensional que avalia a liderança com base em duas preocupações: com as pessoas e com a produção (escala de 1 a 9). Ao contrário do continuum de Tannenbaum e Schmidt, que via a liderança como antagônica (foco em pessoas ou em tarefas), o grid propõe que o líder deve equilibrar ambas as dimensões. Os cinco estilos‑chave identificados são: Líder negligente ou liderança empobrecida (1.1 – esforço mínimo), líder‑tarefa (9.1 – foco na produção, pouca preocupação com pessoas), líder‑pessoa ou clube de campo (1.9 – foco nas necessidades dos funcionários), líder meio‑termo (5.5 – desempenho razoável em ambas) e líder‑equipe (9.9 – alto foco em produção e em pessoas), sendo este último considerado o mais eficaz pela teoria. Estudos posteriores não confirmaram a superioridade universal do estilo 9.9, o que impulsionou o desenvolvimento das teorias contingenciais de liderança. O que o Grid Gerencial de Blake e Mouton propõe em relação às dimensões da liderança?. O líder deve equilibrar a preocupação com as pessoas e com a produção (visão bidimensional). A liderança é um continuum antagônico entre foco em pessoas e foco em tarefas.

Qual foi a principal diferença entre o Grid Gerencial e a teoria do Continuum da Liderança?. O Grid Gerencial questionou a visão antagônica (ou pessoas ou tarefas) do continuum. O Grid Gerencial manteve a visão antagônica do continuum, apenas com mais níveis.

Como são avaliadas as dimensões do Grid Gerencial?. Por meio de uma escala de 1 a 9, totalizando 81 posições possíveis. Por meio de uma escala binária (sim/não) para cada dimensão.

O líder negligente (1.1) é caracterizado por: Esforçar-se minimamente para fazer o trabalho e justificar sua permanência na posição. Focar intensamente na produção e ignorar as necessidades dos funcionários.

O líder‑tarefa (9.1) se preocupa prioritariamente com: A eficiência na produção, com pouca preocupação com a motivação dos funcionários. As necessidades dos funcionários e um ambiente agradável, sem se preocupar com a produção.

O líder‑pessoa ou clube de campo (1.9) tem como característica principal: Foco nas necessidades dos funcionários e em proporcionar um ambiente agradável. Alto foco tanto na produção quanto no desenvolvimento das pessoas.

Qual estilo de liderança Blake e Mouton consideraram o mais eficaz para uma organização?. Líder‑equipe (9.9). Líder meio‑termo (5.5).

O que caracteriza o líder‑equipe (9.9)?. Esforça-se tanto para obter eficiência na produção quanto para manter os funcionários motivados e em desenvolvimento. Mantém eficiência razoável e moral satisfatório, sem excelência em nenhuma das dimensões.

O que os estudos posteriores concluíram sobre a superioridade do estilo líder‑equipe (9.9)?. Não confirmaram que o estilo líder‑equipe seja realmente o mais eficaz em todos os casos. Confirmaram que o estilo líder‑equipe é universalmente o mais eficaz.

Qual foi a consequência da falha do Grid Gerencial em considerar fatores situacionais?. Levou ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de liderança. Levou ao abandono completo dos estudos sobre estilos de liderança.

4. (Cespe/MTE/Administração/2008) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados. Certo. Errado.

6.7. LIDERANÇAS CONTINGENCIAIS E SITUCIONAIS E 6.8. MODELO DE FIEDLER Resumo: As teorias contingenciais e situacionais de liderança defendem que o contexto deve ser levado em consideração, não existindo um estilo “melhor” de liderança que funcione em todas as situações. O Modelo de Fiedler identifica dois estilos de líder: focado na tarefa (prioriza resultados) e focado no relacionamento (prioriza pessoas). A situação é analisada com base em três elementos: relação líder‑subordinados, estrutura da tarefa e poder de autoridade. A combinação desses elementos gera oito dimensões situacionais. Fiedler descobriu que líderes focados na tarefa são mais eficazes nas situações mais favoráveis e nas mais desfavoráveis, enquanto líderes focados no relacionamento são mais eficazes nas situações intermediárias. O que as teorias contingenciais e situacionais afirmam sobre a existência de um estilo melhor de liderança?. Não existe um estilo melhor de liderança, pois depende da situação. Existe um estilo universal que funciona em todas as situações.

No modelo de Fiedler, quais são os dois estilos de liderança distinguidos?. Focados na tarefa e focados no relacionamento pessoal. Autocráticos e democráticos.

Quais são os três principais elementos da situação no modelo de Fiedler?. Relação líder‑subordinados, estrutura da tarefa e poder de autoridade do líder. Ambiente externo, tecnologia e tamanho da organização.

Em quais situações os líderes focados na tarefa são mais eficazes, segundo Fiedler?. Nas situações mais favoráveis e nas mais desfavoráveis. Apenas nas situações intermediárias.

Em quais situações os líderes focados no relacionamento são mais eficazes?. Nas situações intermediárias. Nas situações mais favoráveis e mais desfavoráveis.

Qual foi a principal contribuição do modelo de Fiedler para os estudos de liderança?. Integrar os estilos de liderança com as diversas situações que os líderes enfrentam. Identificar um estilo universal de liderança eficaz.

De acordo com as teorias contingenciais, a percepção do líder é fundamental para: Decidir como liderar seus subordinados em cada situação. Manter um estilo fixo independentemente do contexto.

No modelo de Fiedler, a combinação dos três elementos da situação forma: Oito dimensões, da mais favorável à mais desfavorável. Cinco posições‑chave, como no Grid Gerencial.

O que são tarefas estruturadas no contexto do modelo de Fiedler?. Tarefas mais rotineiras. Tarefas mais ligadas a atividades inovadoras e criativas.

Qual é o conceito central das teorias contingenciais e situacionais?. O contexto deve ser levado em consideração antes da atuação do líder. Existe um estilo de liderança que funciona em qualquer situação.

6.9. TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD – O CICLO DE VIDA DA LIDERANÇA Resumo: A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard baseia-se na relação entre a maturidade dos empregados (habilidade de trabalhar de forma independente, assumir responsabilidade e desejar sucesso) e o comportamento do líder em relação à tarefa e ao relacionamento. Os autores propõem quatro estilos de liderança ao longo do ciclo de vida do subordinado: Direção (alta tarefa/baixo relacionamento – para empregados incapazes e indispostos); Persuasão (alta tarefa/alto relacionamento – para nível moderado de prontidão); Participação (baixa tarefa/alto relacionamento – para empregados mais habilidosos, líder atua como guia); Delegação (baixa tarefa/baixo relacionamento – para empregados com alta habilidade, segurança e iniciativa). O líder deve tratar cada empregado de maneira distinta conforme seu nível de maturidade. Em que se baseia a abordagem de Hersey e Blanchard sobre liderança?. No relacionamento entre a maturidade dos empregados e o comportamento do líder em relação à tarefa e ao relacionamento. Na identificação de traços fixos de personalidade dos líderes.

O que é maturidade do empregado para Hersey e Blanchard?. A habilidade de fazer o trabalho de forma independente, assumir responsabilidade e desejar sucesso. O tempo de serviço na empresa, independentemente da capacidade.

No exemplo do gerente da concessionária com o novo vendedor sem experiência, qual estilo de liderança é inicialmente adequado?. Direção, com comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento. Delegação, com baixa tarefa e baixo relacionamento.

Quando o empregado já tem um nível de prontidão moderado, com alguma experiência, qual estilo de liderança é recomendado?. Persuasão, com comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Participação, com baixa tarefa e alto relacionamento.

Quando o empregado já tem mais habilidades no trabalho, qual estilo de liderança o líder deve adotar?. Participação, com comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento. Delegação, com baixa tarefa e baixo relacionamento.

Quando o empregado já tem alto nível de habilidades, segurança e iniciativa, qual estilo é indicado?. Delegação, com comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento. Direção, com alta tarefa e baixo relacionamento.

O estilo Direção é caracterizado por: Comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento. Comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento.

O estilo Persuasão é caracterizado por: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento.

O estilo Participação é caracterizado por: Comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento. Comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento.

O estilo Delegação é caracterizado por: Comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento. Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

5. (Esaf/ANA/Analista administrativo/2009) O reflexo do exercício da liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta. Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um. Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo. As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer. O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e a agressividade também. Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

6.10. LIDERANÇA TRANSACIONAL X TRANSFORMACIONAL Resumo: A liderança transacional baseia-se em uma relação de troca entre líder e subordinado: o líder define metas e promete recompensas (incentivos materiais) caso os objetivos sejam atingidos. É uma liderança tradicional, que funciona bem em ambientes estáveis, desde que haja equilíbrio entre recompensas e esforços. Já a liderança transformacional tem o líder como inspirador, que não se apoia apenas em recompensas materiais, mas utiliza visão, valores compartilhados e ideias para fazer os subordinados transcenderem seus interesses pessoais em benefício da organização. O líder transformacional é um agente de mudanças e inovação, estimula o questionamento e a criatividade, gerando esforços e resultados superiores aos da liderança transacional. Em que se baseia a liderança transacional?. Em uma relação de troca entre líder e subordinado, com definição de metas e promessa de recompensas. Na inspiração e no compartilhamento de valores e visão para motivar os subordinados.

Como o líder transacional motiva seus subordinados?. Através de incentivos materiais e recompensas pelo cumprimento de metas. Através da inspiração, visão e valores compartilhados.

Em que tipo de ambiente a liderança transacional funciona melhor?. Em ambientes estáveis. Em ambientes dinâmicos e de mudanças constantes.

Qual é o papel do líder na liderança transformacional?. Ser um inspirador que faz os subordinados transcenderem seus objetivos pessoais em benefício da organização. Definir metas e prometer recompensas materiais pelo cumprimento delas.

Quais recursos o líder transformacional utiliza para motivar, além das recompensas materiais?. Visão, valores compartilhados e ideias. Apenas punições e controle rígido.

Como o líder transformacional se diferencia do líder carismático?. O líder transformacional quer que seus seguidores sejam questionadores, empreendedores e criativos; o carismático pode querer apenas que sigam seu modo de pensar. O líder transformacional usa apenas recompensas materiais; o carismático usa inspiração.

Qual é a relação entre a liderança transformacional e a liderança transacional?. A liderança transformacional é construída com base na liderança transacional, gerando resultados superiores. A liderança transformacional é oposta e incompatível com a liderança transacional.

Qual dos dois tipos de liderança é considerado tradicional e focado em trocas?. Liderança transacional. Liderança transformacional.

Para que a liderança transacional seja eficaz, o que deve existir entre líder e subordinado?. Um equilíbrio entre as recompensas e os esforços. Uma relação de inspiração unilateral do líder.

O que o líder transformacional estimula em seus seguidores?. Questionamento, empreendedorismo e criatividade. Obediência cega e conformidade com regras.

6. (Cespe/ Anatel/ Analista/2004) Características como ótimos níveis de compreensão da realidade do mundo, capacidade de compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os liderados são importantes atributos dos líderes do futuro, ou seja, lideres visionários e transacionais. Certo. Errado.

6.11. LIDERANÇA CARISMÁTICA E 6.12. LIDERANÇA VISIONÁRIA Resumo: A liderança carismática baseia-se no poder do carisma do líder para motivar pessoas a atingir objetivos, formando grupos coesos com alto grau de confiança. As principais características do líder carismático incluem autoconfiança, visão de futuro melhor, habilidade de articulação, forte convicção, comportamento não convencional, atuação como agente de mudança e sensibilidade ao ambiente. Para desenvolver carisma, o líder deve criar uma aura positiva, inspirar comprometimento e explorar emoções. Embora gere maior motivação e dedicação, pode levar à cegueira por excesso de autoconfiança. A liderança visionária enfatiza a capacidade de criar e compartilhar uma visão de futuro (destino desejado, macro-objetivo). O líder visionário não apenas escolhe uma visão correta, mas a comunica a todos os membros, fazendo com que “comprem” a visão e se dediquem a realizá-la, atuando como elemento motivador e critério de alocação de esforços. Em que se baseia a liderança carismática?. No poder do carisma do líder para motivar pessoas a atingir objetivos, formando grupos coesos. Na relação de troca entre líder e subordinado baseada em recompensas materiais.

Qual é uma das principais características do líder carismático, segundo Conger e Kanengo?. Autoconfiança plena no próprio julgamento e habilidade. Foco exclusivo em manter o status quo da organização.

O que os líderes carismáticos apresentam em relação à visão?. Uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo. Uma visão conservadora de manutenção das práticas atuais.

Como os líderes carismáticos são percebidos em relação à mudança?. Como agentes de mudança radical, em lugar de mantenedores do status quo. Como conservadores que evitam riscos e mudanças.

Qual é um dos passos para desenvolver carisma, segundo Robbins?. Desenvolver uma aura de carisma, sendo otimista e utilizando comunicação corporal. Manter uma postura conservadora e evitar exposição pessoal.

Qual é uma crítica possível à liderança carismática?. A autoconfiança excessiva pode “cegar” o líder, fazendo-o não escutar críticas. Os liderados tornam-se excessivamente dependentes de recompensas materiais.

O que é a liderança visionária, segundo Bennis e Nanus?. A capacidade de criar e compartilhar uma visão de futuro fundamental para a atuação do líder. A capacidade de definir metas de curto prazo e recompensar os subordinados.

O que é “visão” no contexto da liderança visionária?. O destino desejado, um macro-objetivo que responde “como queremos estar daqui a cinco ou dez anos?”. A missão atual da organização, focada no presente.

O que o líder visionário faz com a visão, além de escolhê-la?. Comunica a visão a todos os membros e consegue que eles “comprem” e se dediquem a realizá-la. Mantém a visão restrita à alta direção para evitar distorções.

Qual é a função da visão na organização, de acordo com Bennis e Nanus?. Atua como elemento motivador e critério de seleção para alocação de esforços e recursos. Serve apenas como um documento formal arquivado no planejamento estratégico.

7. (Cespe/Abin /Oficial técnico/2010) Em organizações formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes não garante a liderança e a condução de pessoas. Certo. Errado.

8. (FCC/Infraero/ Administrador/2009) Com relação à distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência: a) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a mudança;. b) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição;. c) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários estratégicos;. d) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já existentes na organização;. e) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.

9. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos: a) inteligência geral, interesses e atitudinais;. b) contingenciais, reforço e motivacionais;. c) traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais;. d) traços de caráter, contingenciais e de aprendizagem;. e) estilos de poder, sistêmicas e comportamentais.

10. (Esaf/STN / Desenv. institucional/2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....”. a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança;. b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança;. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança;. d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança;. e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.

11. (Esaf/STN / Desenv. institucional/2008) Considerando que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas formas. a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder. e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.

12. (Cespe/ BASA / Administração/2010) Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática. Certo. Errado.

13. (Esaf/RFB/ATRFB – 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica;. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta;. c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados;. d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um;. e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

14. (Esaf/AFC CGU Desen. inst.– 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial. a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação. d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

15. (Cespe/Anatel/Analista administrativo/2009) A Teoria da Liderança Situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. Certo. Errado.

16. (FCC/PGE/RJ/Auditor/2009) Sobre liderança situacional: I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático. III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança. V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

17. (Esaf/CGU – AFC – 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

18. (Esaf/STN / Desenv. institucional/2005) Assinale a opção INCORRETA. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que: a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados;. b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados;. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado no líder;. d) o clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas;. e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.

19. (Esaf/Aneel/Analista/2004) Assinale a opção que NÃO indica uma visão contemporânea de liderança. a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes. b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção. d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e autorrealização. e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.

20. (Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009) Liderança é uma característica importantíssima da ação gerencial. Há várias classificações de tipos de liderança propostas por autores no campo da administração, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderança democrática é um desses tipos, caracterizada como aquela em que o líder: a) atua de maneira impositiva;. b) dispensa uma coordenação efetiva;. c) consulta e orienta subordinados;. d) foca a atenção na tarefa e nos resultados;. e) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.

21. (Cespe/ Petrobras/Administrador/2007) O líder autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a participação dos membros da equipe. Certo. Errado.

22. (Cespe/ Petrobras/Administrador/2007) Identifica-se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las. Certo. Errado.

23. (Cespe/ Previc / Anal. adm. – 2011) A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada. Certo. Errado.

24. (Cespe/ Previc / Anal. adm./2011) Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder. Certo. Errado.

25. (Cespe/ Abin / Oficial técnico/2010) A liderança, por constituir traço de personalidade, não está relacionada a fatores situacionais relativos à execução de tarefas em uma organização. Certo. Errado.

26. (Cespe/ Ceturb-ES/Administrador/2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus superiores. Certo. Errado.

27. (Cespe/ Ceturb-ES/Administrador/2010) O líder transacional é o personagem inspirador que recompensa seus liderados com o prestígio de pertencer a determinado grupo na organização. Certo. Errado.

28. (Cespe/ Min. Esporte – Administrador/2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da equipe. Certo. Errado.

29. (Cespe/ DFTRANS / Administrador/2008) A liderança autocrática tem como foco a automatização dos processos de trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros da equipe. Certo. Errado.

30. (Cespe/ Unipampa/ Administrador/2009) Caso o administrador adote uma liderança liberal, as questões serão debatidas e decididas pelo grupo. Certo. Errado.

(Liquigas administrador 2018) 23 A liderança demanda um poder que deve ser exercido com justiça, sempre visando a objetivos lícitos dentro da cultura organizacional. Esse poder provavelmente acarretará reações conforme o modo como for exercido. Sobre as reações ao poder interpessoal, verifica-se que a(o). obediência só é conseguida pelo poder de competência e pelo poder coercitivo. internalização só é conseguida pelo poder legitimo e pelo poder coercitivo. identificação só é obtida pelo poder de especialização. poder de recompensa e poder de referência levam ao nível de reação de obediência. poder de referência leva ao nível de reação de identificação.

CAPÍTULO 7 – CONTROLE E AVALIAÇÃO Resumo: O controle é o processo de monitorar as atividades para assegurar que sejam realizadas conforme o planejado e corrigir desvios significativos. Um sistema de controle eficaz permite saber se os objetivos estão sendo alcançados, aprender com erros e acertos, e aumentar as chances de sucesso futuro. O processo de controle é composto por quatro etapas: estabelecimento dos padrões (definição do desempenho esperado), monitoramento do desempenho (coleta de informações sobre resultados), comparação do resultado com o padrão (análise dos desvios) e medidas corretivas (decisões para ajustar o desempenho ou revisar os padrões). Qual é a definição de controle, segundo Robbins e Coulter?. O processo de monitorar as atividades para assegurar que estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir desvios significativos. O processo de definir metas e alocar recursos para alcançá-las.

Por que um sistema de controle é importante para as organizações?. Porque até os melhores planos podem dar errado, e o controle permite aprender e corrigir problemas. Porque elimina completamente qualquer possibilidade de erro nos planos.

Qual é a primeira etapa do processo de controle?. Estabelecimento dos padrões, ou seja, definição do desempenho esperado. Monitoramento do desempenho, com coleta de informações.

O que envolve a etapa de monitoramento do desempenho?. Acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades, determinando o que, como e quando medir. Comparação dos resultados reais com o padrão previamente estabelecido.

Na etapa de comparação do resultado com o padrão, o que se analisa?. Os resultados reais em comparação com o objetivo previamente estabelecido, incluindo os motivos dos desvios. Apenas se o resultado foi positivo ou negativo, sem analisar as causas.

Quais são as três possibilidades de ação na etapa de medidas corretivas?. Não mudar nada, buscar corrigir o desempenho ou alterar os padrões de desempenho. Apenas aumentar a meta ou reduzir os recursos disponíveis.

No exemplo do gerente de vendas da loja de eletrodomésticos, qual dado o sistema de controle forneceu para análise?. Dados detalhados de venda por vendedor e por tipo de produto. Apenas o valor total de vendas da primeira quinzena.

O que um bom sistema de controle proporciona ao gestor?. Entender como a empresa está funcionando para tomar decisões necessárias e atingir os objetivos. Garantir que nenhum erro jamais ocorrerá na execução dos planos.

O que pode ser concluído se, após a análise de controle, verifica-se que a meta era ambiciosa demais?. Que o planejamento foi malfeito, e os padrões de desempenho podem precisar ser alterados. Que o monitoramento não foi realizado corretamente.

Sem um sistema de controle, como a organização trabalha?. Trabalha “às cegas”, sem saber como está o seu desempenho. Trabalha com total certeza de que os objetivos serão alcançados.

1. (FCC/ TRT/PA – Analista adm./2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento;. definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria;. acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação;. monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação;. estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.

7.1. MOMENTO DO CONTROLE E 7.2. CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE Resumo: Quanto ao momento de aplicação, o controle classifica-se em três tipos: - controle preventivo (prévio ou ex-ante), realizado antes da atividade para identificar e prevenir problemas (ex.: entrevista de candidatos, verificação de insumos); - controle simultâneo, realizado durante a atividade para monitorar e corrigir desvios em tempo real (ex.: supervisão do trabalho, monitoramento por satélite); e - controle posterior (ex-post), realizado após a atividade para analisar resultados e aprender com desvios (ex.: análise de hóspedes do mês passado, pesquisa pós-venda). Quanto aos conceitos de desempenho: - eficiência refere-se ao uso adequado dos recursos (fazer bem-feito, relação insumo-produto); - eficácia refere-se ao atingimento do objetivo (fazer a coisa certa); - efetividade refere-se ao impacto das ações, à mudança efetiva da realidade (ex.: reduzir a mortalidade infantil, não apenas vacinar crianças). A efetividade é especialmente relevante para ações do Estado. Qual tipo de controle é realizado antes da atividade, com foco em prevenir problemas?. Controle preventivo (prévio ou ex-ante). Controle simultâneo.

O controle simultâneo é caracterizado por: Monitoramento das atividades durante sua execução, garantindo que estejam conforme o planejado. Análise dos resultados após a ocorrência da atividade.

Qual é o objetivo principal do controle posterior (ex-post)?. Analisar o resultado de uma atividade após sua ocorrência para aprender com os desvios. Identificar problemas antes que eles ocorram.

O que é eficiência, de acordo com o texto?. O uso adequado dos recursos disponíveis para atingir os objetivos. O atingimento do objetivo traçado, independentemente dos recursos utilizados.

O que é eficácia?. Fazer a coisa certa, ou seja, atingir o objetivo que foi traçado. Utilizar os recursos de forma econômica.

No exemplo da viagem de Maria, ela foi eficaz mas não eficiente quando: Levou três dias para chegar de Belo Horizonte a Brasília (atingiu o objetivo, mas demorou muito). Levou sete horas para chegar ao Rio de Janeiro em vez de Brasília.

O que é efetividade?. O impacto das ações, a mudança efetiva da realidade. A soma da eficiência com a eficácia, sem considerar o contexto.

No exemplo do programa de vacinação da prefeitura, como se avalia a efetividade?. Pesquisando se a mortalidade infantil foi realmente reduzida. Verificando se todas as dez mil crianças foram vacinadas.

Qual tipo de controle é exemplificado pela supervisão do trabalho de uma camareira arrumando quartos?. Controle simultâneo. Controle preventivo.

Qual conceito é especialmente importante para as ações do Estado, como reduzir a pobreza ou a evasão escolar?. Efetividade. Eficiência.

2. (FGV/Sefaz-RJ – Auditor/2011) Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão chegar ao resultado desejado. C. E.

7.3. USO DE CONTROLES E INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E 7.4. INDICADORES DE DESEMPENHO Resumo: Indicadores são medidas que representam ou quantificam insumos, resultados, características ou desempenho de processos, produtos, serviços ou da organização como um todo. Funcionam como uma “balança” ou “régua” que permite avaliar dados em termos de qualidade, resultado e impacto. Os indicadores auxiliam no planejamento, controle, melhoria de processos e na qualidade das decisões gerenciais, ajudando a identificar áreas problemáticas e a alocar recursos adequadamente. O desempenho é compreendido como um somatório de esforços e resultados. Um indicador de desempenho é a quantificação de quão bem um negócio atinge uma meta específica. Sem indicadores, não se consegue medir e, sem medir, não se consegue gerenciar. A cadeia de valor é o levantamento de toda ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário, permitindo visualizar o valor agregado e sendo usada na definição de resultados e impactos. Como os indicadores são definidos no texto?. Medidas que representam ou quantificam um insumo, resultado, característica ou desempenho de um processo, produto, serviço ou da organização como um todo. Apenas dados brutos coletados ao longo do tempo, sem qualquer tratamento ou análise.

Para que servem os indicadores de gestão?. Para auxiliar no planejamento e no controle das organizações, ajudando na busca de resultados e na melhoria dos processos. Apenas para registrar dados históricos sem aplicação prática.

Qual é a metáfora usada por Graças Rua para descrever a função dos indicadores?. Uma balança que permite “pesar” os dados ou uma régua que permite “aferir” os dados. Um termômetro que mede a temperatura do ambiente organizacional.

Como o desempenho é compreendido no texto?. Como um somatório de esforços e resultados. Como a quantidade de recursos financeiros disponíveis.

O que é um indicador de desempenho, segundo Rummler e Brache?. A quantificação de quão bem um negócio atinge uma meta específica. A descrição qualitativa de um processo sem atribuição de números.

Qual é a consequência da falta de indicadores de desempenho?. Não se consegue medir e, sem medir, não se consegue gerenciar. A gestão torna-se mais ágil e menos burocrática.

O que a cadeia de valor representa, segundo Bennett e Wholey?. O levantamento de toda ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. Apenas o fluxo financeiro de uma organização.

Para que serve a cadeia de valor?. Permite melhor visualização do valor ou benefício agregado no processo, sendo usada na definição de resultados e impactos. Serve apenas para controlar custos de produção.

O que o uso de indicadores pode melhorar na gestão?. A qualidade das decisões do gestor, permitindo analisar se as ações estão surtindo efeito. Apenas a velocidade de processamento de dados.

Segundo o texto, o que o governo federal escolheu como modelo de controle do desempenho?. Um meta modelo com uma concepção de uma cadeia de valor que identifica seis dimensões do desempenho. Um sistema baseado apenas em indicadores financeiros.

7.5. INDICADORES LIGADOS À DIMENSÃO RESULTADO E 7.6. INDICADORES LIGADOS À DIMENSÃO ESFORÇO Resumo: Os indicadores de resultado incluem: efetividade (impactos gerados, transformação produzida no contexto, relacionada à missão da instituição – ex.: campanha de vacinação que realmente reduz a incidência de doenças); eficácia (quantidade e qualidade de produtos/serviços entregues ao usuário, atingimento de metas – ex.: vacinar cem mil crianças); e eficiência (relação entre produtos gerados e insumos utilizados, custos ou produtividade – ex.: menor custo da campanha mantendo os objetivos). Os indicadores de esforço incluem: execução (realização de processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos); excelência (conformidade a critérios e padrões de qualidade, economicidade); e economicidade (obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, gestão adequada de recursos financeiros e físicos). O que são indicadores de efetividade?. Os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos, relacionados à transformação produzida no contexto e à missão da instituição. A quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.

O que são indicadores de eficácia?. A quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto). A relação entre os produtos/serviços gerados e os insumos utilizados.

O que são indicadores de eficiência?. A relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) e os insumos utilizados, sob a forma de custos ou produtividade. Os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.

No exemplo da campanha de vacinação, a meta de imunizar cem mil crianças foi alcançada ou superada. Isso se refere a qual tipo de indicador?. Eficácia. Efetividade.

No exemplo da campanha de vacinação, quanto menor o custo mantendo-se os objetivos, mais eficiente é a campanha. Isso ilustra qual indicador?. Eficiência. Economicidade.

O que são indicadores de execução?. A realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. A conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência.

O que são indicadores de excelência?. A conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos. A obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível.

O que são indicadores de economicidade?. A obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos exigidos. A quantidade e qualidade de produtos entregues ao usuário.

Onde podem ser encontrados indicadores de efetividade, segundo o texto?. Na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA). Na Carta de Serviços do órgão.

Onde podem ser encontrados indicadores de eficiência?. Na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes do governo, como o Siafi. No Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP).

7.7. QUALIDADE DOS INDICADORES Resumo: Os indicadores devem possuir certos atributos para serem úteis na gestão. Segundo o TCU, as principais qualidades de um indicador são: confiabilidade (fonte fidedigna), adaptabilidade (capacidade de resposta a mudanças), atualização periódica (representar a situação atual), representatividade (expressar bem a realidade), disponibilidade (fácil acesso no tempo certo), simplicidade (fácil entendimento), acessibilidade (facilidade de acesso às informações primárias), economicidade (viabilidade econômica, sem gasto excessivo de tempo), estabilidade (permitir série histórica), rastreabilidade (facilidade de identificar a origem dos dados) e praticidade (funcionar na prática e permitir tomada de decisões). Qual atributo de um indicador se refere à fonte de dados ser confiável e fidedigna?. Confiabilidade. Estabilidade.

Qual atributo indica a capacidade do indicador de responder a mudanças de comportamento e exigências dos clientes?. Adaptabilidade. Rastreabilidade.

O atributo que exige que o indicador represente a situação mais atual possível é chamado de: Atualização periódica. Disponibilidade.

Quando se diz que o indicador deve expressar bem a realidade que representa ou mede, trata-se do atributo: Representatividade. Simplicidade.

Qual atributo se relaciona à facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo e sem distorções?. Disponibilidade. Acessibilidade.

O atributo que exige que qualquer pessoa seja capaz de tirar conclusões a partir da análise do indicador é: Simplicidade. Praticidade.

Qual atributo se refere à facilidade e possibilidade de acesso às informações primárias para a medição?. Acessibilidade. Economicidade.

O atributo que exige que o indicador seja economicamente viável, sem gasto excessivo de tempo, é: Economicidade. Estabilidade.

Qual atributo permite a formação de uma série histórica, pois o indicador permanece estável ao longo de um período?. Estabilidade. Rastreabilidade.

Qual atributo se refere à facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção?. Rastreabilidade. Praticidade.

3. (FGV/Badesc/Analista adm./2010) Os indicadores de produtividade, tanto no âmbito da administração privada quanto no da administração pública, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepção. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia. a) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. b) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos métodos de coleta. c) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. d) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções. e) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais.

4. (FGV/Sefaz-RJ – Auditor/2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, não é correto afirmar que: a) é uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de decisão gerencial;. b) é um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizações, por isso é importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apoiem decisões administrativas;. c) é uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade;. d) a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária desse recurso; por isso, variáveis como capital, materiais, mão de obra direta e gastos gerais não devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo;. e) é o investimento feito pelas organizações em tecnologia e treinamento dos empregados.

5. (FGV/SAD / PE/APOG/2008) Com relação aos atributos dos indicadores de mensuração organizacional, o que capta as etapas mais importantes e críticas do processo mensurado é o atributo da: a) representatividade;. b) adaptabilidade;. c) disponibilidade;. d) rastreabilidade;. e) estabilidade.

6. (FCC/ TRT/PR – Analista adm./2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final é denominado indicador de: a) efetividade;. b) eficiência;. c) eficácia;. d) economicidade;. e) excelência.

7. (FCC/ TRT/PR – Analista adm./2010) As seis categorias de indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimensões de: a) execução e excelência;. b) efetividade e esforço;. c) outputs e outcomes;. d) resultado e eficácia;. e) resultado e esforço.

8. (FCC/ Sefaz/SP/Fiscal de rendas/2009) Um exemplo de indicador de produtividade é: a) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues;. b) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total;. c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto;. d) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial;. e) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.

9. (FCC/ TRT/MT/Técnico/2011) Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a: a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação;. b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas;. c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos;. d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva;. e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.

10. (FGV/Badesc/Analista adm./ – 2010) Levando em consideração o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de: a) eficácia e eficiência;. b) eficiência e eficácia;. c) efetividade e eficiência;. d) efetividade e eficácia;. e) eficácia e efetividade.

11. (FCC/ SergipegaS/Assist. adm./2010) Na gestão da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos: a) planos;. b) orçamentos;. c) fluxos;. d) indicadores;. e) mapas de riscos.

12. (FCC/ TRT/RS/Anal. adm./ – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual. II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário. III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal. É correto o que consta APENAS em: a) III, IV e V;. b) II, III e IV;. c) I, II e V;. d) I, IV e V;. e) I, II e III.

13. (FCC/ Arce/Analista reg./2006) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de: a) organização;. b) planejamento;. c) coordenação;. d) controle;. e) liderança.

14. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto de aprovação em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de produto ou serviço previamente determinado. Certo. Errado.

15. (FGV – Sefaz-RJ/Auditor/2011) A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório. Certo. Errado.

16. (FGV/SAD / PE/Apog/2008) Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um gestor público na solução de um problema. O gestor público realizou determinado procedimento na busca da solução de uma necessidade da população moradora em uma área carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatório. Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada nos conceitos de: a) legalidade, legitimidade e economicidade;. b) moralidade, eficiência e prudência;. c) oportunidade, utilidade e interesse público;. d) eficácia, eficiência e efetividade;. e) legalidade, moralidade e interesse público.

17. (Esaf/ MPOG / EPPGG/2009) Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério: a) eficiência;. b) eficácia;. c) sustentabilidade;. d) efetividade;. e) satisfação do beneficiário.

18. (Cespe/Seger ES/EPPGG/2007) Considerando-se que, conforme critérios correntes de avaliação, a escola pública no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas não saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de inserção social, é correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas não é eficaz. Certo. Errado.

19. (FCC/ TJ/AP – Analista adm./2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: a) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida pela direção;. b) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo;. c) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu retorno em termos de efetividade;. d) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à superação dos mesmos;. e) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.

(Liquigas administrador 2018) 35 As abordagens contingenciais para medir a eficácia organizacional enfocam diferentes partes da organização. Para avaliar tal eficácia, um supervisor deve optar por uma abordagem de. (A) metas, avaliando o seu desempenho quanto à lucratividade, ao crescimento, à participação no mercado e ao retorno sobre o investimento. (B) recursos do sistema, identificando as metas de saída da organização e avaliando o quão bem a organização as atingiu. (C) processo interno, utilizando como indicadores de eficácia as habilidades dos tomadores de decisão em perceber o ambiente externo e em responder às transformações ambientais. (D) cultura organizacional, utilizando como indicadores de eficácia a análise da missão, da visão, da estratégia, da estrutura e do ambiente de tarefa. (E) ambiente externo e tecnologia gerencial, com base na análise do trabalho em equipe, do grau de confiança organizacional, do sistema de comunicação, das políticas de reconhecimento e de retenção de talentos.

(Transpetro\Administrador - 2018) 65 O diretor de operações de uma empresa do setor de serviços tem percebido que seu desempenho está abaixo do esperado e, para informar-se melhor disso, elaborou uma pesquisa de satisfação, que será realizada com seus clientes. Além dessa pesquisa, também elaborou uma carta de controle para acompanhamento de seus processos. Seu objetivo é identificar os processos em que há maior nível de insatisfação de seus clientes e quais desses processos apresentam maior frequência de resultados fora dos padrões estabelecidos. Esse diretor de operações, ao escolher esses dois instrumentos para a avaliação do desempenho da empresa e de posse dos resultados, deverá. (A) rever seu planejamento estratégico, já que as ações ali planejadas não surtiram o efeito esperado. (B) identificar os gaps de seus processos e adotar as ações corretivas necessárias, procurando atender às expectativas de seus clientes. (C) alterar a política da empresa, já que esta é associada, diretamente, pelos clientes, ao seu propósito, e este não está sendo cumprido, tendo em vista seu desempenho abaixo do esperado. (D) criar uma área de atendimento ao cliente, possibilitando a resolução dos problemas que aparecem, pontualmente, melhorando assim o relacionamento empresa-cliente. (E) substituir as pessoas responsáveis pelos processos, os quais têm maior índice de insatisfação dos clientes.

(PETROBRAS - TEC ADM - 2018) 28 Após um longo diálogo entre Maria e seu chefe, ela se convenceu de que uma avaliação de desempenho justa e oportuna lhe traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Um dos benefícios da avaliação de desempenho é. (A) garantir a promoção e a transferência dos empregados para atividades e áreas em que eles desejam trabalhar. (B) favorecer a minimização do efeito de estereotipação da interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica dos avaliadores. (C) estabelecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus empregados. (D) proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais eliminando o efeito de generalização. (E) realçar as exceções positivas e negativas do comportamento do empregado para garantir características situadas no campo da normalidade.

(CESG/CMOEDA/2009/AUD32/ADG/TGA) 352- Considerando os indicadores de desempenho, no âmbito da auditoria governamental, relacione as colunas. I – economicidade II – eficiência III – eficácia IV – equidade V – efetividade P – consiste na relação entre os objetivos e metas realizadas considerando os resultados pretendidos. Q – corresponde à relação entre os resultados alcançados, o tempo despendido e os recursos utilizados. R – compreende o grau de atendimento e satisfação das demandas da sociedade. As associações corretas são: (A) I – P, III – Q; IV – R. (B) II – P; IV – Q; I – R. (C) III – P; II – Q; V – R. (D) IV – P; V – Q; II – R. (E) V – P; I – Q; III – R.

(CESG/TJ-RO/2008/AJUD/ADG/TGA) 355- Das características que Antônio, funcionário de carreira do TJ, apresenta em seu trabalho, a que NÃO representa o conceito de eficiência é. a) fazer as coisas de maneira adequada. b) ser proativo. c) ser cumpridor de seus deveres. d) maximizar a utilização dos recursos disponíveis. e) ter como máxima a redução de custos.

CAPÍTULO 8 – COORDENAÇÃO, 8.1. ESTRATÉGIAS DE COORDENAÇÃO e 8.2. AJUSTE MÚTUO Resumo: Coordenação administrativa é o elemento que inter-relaciona, unifica e harmoniza as várias partes do trabalho, sendo essencial em empresas grandes e especializadas. Quanto maior a organização, maior a necessidade de coordenar esforços entre áreas e pessoas. Mintzberg identificou cinco estratégias de coordenação, sendo a primeira o Ajuste Mútuo, que ocorre por meio das relações informais e da comunicação direta entre as partes envolvidas, baseando-se no princípio de que “é conversando que a gente se entende”. Representantes das áreas reúnem-se para alinhar trabalhos, maximizar resultados e minimizar problemas. Qual é a definição de coordenação segundo Gulick?. A obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do trabalho. A reunião, unificação e harmonização de toda a atividade e esforço.

Qual é a definição de coordenação segundo Fayol?. A reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. A obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do trabalho.

Por que a coordenação é especialmente importante em empresas grandes e especializadas?. Quanto maior a empresa e maior a especialização, maior a necessidade de coordenar o trabalho. Quanto menor a empresa, maior a necessidade de coordenação.

No exemplo da fábrica de móveis, o que acontece se a área comercial não conseguir vender os produtos que a produção fabrica?. Os móveis ficariam “encalhados”, pois os esforços não estão coordenados. A empresa teria sucesso, pois cada área é eficiente isoladamente.

Quantas estratégias de coordenação Mintzberg identificou?. Cinco estratégias principais. Três estratégias principais.

O que é o Ajuste Mútuo como estratégia de coordenação?. A forma mais “intuitiva” de coordenação, baseada em relações informais e comunicação direta. A forma mais formal e burocrática de coordenação, baseada em manuais e procedimentos.

Qual é o “fundamento” da estratégia de Ajuste Mútuo?. O princípio de que “é conversando que a gente se entende”. O princípio da hierarquia e da cadeia de comando formal.

Como os representantes das áreas envolvidas podem aplicar o Ajuste Mútuo na prática?. Marcando uma reunião para “acertar os ponteiros”, alinhando os trabalhos. Enviando relatórios formais e aguardando decisão da alta direção.

Qual é o resultado esperado do Ajuste Mútuo bem-sucedido?. Maximizar os resultados e minimizar os problemas. Aumentar a burocracia e os níveis hierárquicos.

O que o exemplo da empresa multinacional ilustra sobre a coordenação?. Harmonizar esforços de pessoas em países diferentes, com línguas e fusos horários distintos, é desafiador. A coordenação é mais fácil em empresas multinacionais devido à tecnologia.

8.3. SUPERVISÃO DIRETA, 8.4. PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO, 8.5. PADRONIZAÇÃO DOS RESULTADOS, 8.6. PADRONIZAÇÃO DE HABILIDADES E 8.7. CONFLITOS NA COORDENAÇÃO À medida que a organização cresce, o ajuste mútuo torna-se difícil. A supervisão direta nomeia uma pessoa para coordenar e cobrar resultados, definindo expectativas e monitorando o trabalho. A padronização dos processos de trabalho é útil quando o trabalho é repetitivo e em grande escala, com manuais e regras que homogeneízam as práticas. A padronização dos resultados foca no produto final, como metas de vendas, sem se importar com o método. A padronização de habilidades ocorre quando a organização contrata profissionais com mesma formação, como médicos e enfermeiros, facilitando a coordenação. Os conflitos na coordenação surgem da especialização e de diferentes culturas departamentais, como entre médicos (focados em exames) e administradores (focados em custos), gerando tensões que precisam ser gerenciadas. Quando a organização cresce e o ajuste mútuo se torna muito difícil, qual estratégia de coordenação é adotada?. Supervisão direta, onde uma pessoa é nomeada para supervisionar e coordenar os trabalhos. Padronização dos processos de trabalho, com manuais e regras.

Na supervisão direta, qual é o papel do supervisor?. Definir o que é esperado de cada funcionário e monitorar o trabalho para que o resultado final seja positivo. Criar manuais e regulamentos para padronizar as atividades.

Quando o trabalho é repetitivo e o número de pessoas envolvidas é muito grande, qual estratégia de coordenação é mais interessante?. Padronização dos processos de trabalho. Padronização dos resultados.

O que caracteriza a padronização dos processos de trabalho?. Análise prévia da tarefa, manualização e criação de regras e regulamentos para homogeneizar as práticas. Definição de metas específicas de resultado, sem se preocupar com o método.

Na padronização dos resultados, o que é padronizado?. O resultado do trabalho, como uma meta de vendas a ser atingida. A forma como o trabalho deve ser executado, passo a passo.

No exemplo da equipe de vendas com meta específica para uma região, qual estratégia de coordenação está sendo aplicada?. Padronização dos resultados. Padronização de habilidades.

A padronização de habilidades ocorre quando a organização contrata profissionais com mesma formação. Por que isso facilita a coordenação?. Porque eles já sabem que tipo de trabalho é esperado e como proceder, necessitando de menos treinamento e monitoração. Porque eles podem ser supervisionados diretamente por um único chefe.

Qual é uma das principais causas de conflitos na coordenação entre diferentes áreas de uma organização?. A especialização do trabalho e a adoção de “culturas dominantes” específicas de cada grupo. A falta de comunicação formal entre os departamentos.

No exemplo do conflito entre médicos e administradores hospitalares, qual é a principal diferença de foco que gera tensão?. Médicos focam na quantidade e qualidade de exames para diagnóstico; administradores focam no controle de custos. Médicos focam no atendimento rápido; administradores focam na satisfação do paciente.

Quais são outros exemplos de áreas que costumam ter dificuldades de coordenação, segundo o texto?. Setor de vendas versus setor de produção, e setor de vendas versus setor financeiro. Setor de recursos humanos versus setor de marketing.

1. (FCC/ICMS-SP/Auditor/2006) Obter integração estrutural é um desafio importante com que se defrontam todos os gerentes, obrigando-os a tomar decisões em torno da coordenação das relações entre pessoas e grupos interdependentes por eles gerenciados. O mecanismo dessa integração é a coordenação composta de ajustamento mútuo, supervisão direta e padronização, assim entendidos: I. Ajuste mútuo é a coordenação realizada por processos de comunicação interpessoal. II. Na supervisão direta, uma pessoa assume a responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierárquica para determinar as tarefas a serem realizadas. III. Padronização compreende a coordenação dos trabalhos, fornecendo padrões e procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas. Está correto o que se afirma em: a) I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II, apenas. e) III, apenas.

2. (FCC/Bacen/Analista/2006) Henry Mintzberg define que a estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a realização da coordenação entre essas tarefas. A coordenação provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vários meios, denominados mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação definidos são cinco: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Nessa perspectiva, é correto afirmar que: a) os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – não são especificados;. b) o ajuste mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal;. c) as habilidades (e o conhecimento) são padronizadas quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho não é especificado;. d) a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho das outras, dispensando instruções e monitoramento das ações;. e) os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho não é especificado ou programado.

3. (Cespe/–Embasa/Analista/2010) Denise, fundadora de uma pequena empresa de consultoria de marketing e relacionamento com a mídia, descobriu que alguns dos seus 15 empregados levavam queixas a um consultor sênior da empresa e não a ela. Sabendo que era importante compreender a comunicação que ocorria entre os empregados e entender como a maior parte da informação e influência realmente fluía em sua empresa, além de estar perturbada com o fato de não estar a par das informações de sua firma, Denise criou novo cargo — planejador de avaliações — para manter todas as pessoas interligadas. Desse modo, todos os trabalhadores da empresa conseguiriam obter as informações desejadas. O planejador de avaliações tinha a função de manter Denise informada acerca dos problemas e do fluxo de informações. Além disso, todos estariam incluídos na esfera dessas informações. Considerando essa situação hipotética, julgue o item que se segue. Os mecanismos informais de ajuste mútuo são utilizados nas organizações pequenas e flexíveis, como a empresa citada. Certo. errado.

CAPÍTULO 9 – COMUNICAÇÃO Resumo: A comunicação é um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens, essencial para o trabalho do administrador (70% a 80% de seu tempo envolve comunicação). Trata-se de uma “via de mão dupla”, que requer compreensão mútua e compartilhamento da informação. Os principais elementos do processo de comunicação são: fonte (inicia e codifica a mensagem), transmissor (meio que codifica), canal (meio escolhido para enviar), receptor (decodifica), destino (pessoa que recebe), ruído (barreiras que distorcem a mensagem) e retroação (feedback) (retorno confirmando o sucesso ou não da comunicação). Qual é a definição de comunicação apresentada no texto?. Um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles. Um processo unilateral de transmissão de informações sem necessidade de retorno.

Qual é a característica fundamental da comunicação nas organizações?. É uma “via de mão dupla”, que requer a ida (envio) e a volta (retorno confirmando o entendimento). É um processo unilateral em que apenas o emissor tem papel ativo.

Quanto tempo do trabalho de um administrador envolve atividades de comunicação?. Cerca de 70% a 80%. Cerca de 30% a 40%.

No processo de comunicação, quem é responsável por iniciar e codificar a mensagem?. A fonte. O transmissor.

O que é o “canal” no processo de comunicação?. O meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem. O meio que decodifica a mensagem.

O que representa o “ruído” no processo de comunicação?. As barreiras de comunicação que distorcem o sentido da mensagem. O retorno do destino confirmando o sucesso da comunicação.

O que é a retroação (feedback) no processo de comunicação?. O retorno do destino confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação. A codificação inicial da mensagem pela fonte.

No exemplo da comunicação entre piloto e controlador de voo, quem é o destino?. O controlador de voo. O piloto.

O que a comunicação exige para que ocorra efetivamente?. Que a mensagem seja compreendida, com empatia entre emissor e receptor. Apenas que a mensagem seja enviada, independentemente da compreensão.

De acordo com Berlo, o que só é possível por meio da comunicação?. Uma organização de qualquer espécie. O processo de liderança.

1. (Cespe/Cespe/ MPU / Anal. administrativo/2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial. C. E.