psicologia delle organizzazioni

L'organizzazione, in quanto sistema sociale, da un punto si vista psicologico, coordina il comportamento individuale defininendo, tra l'altro: La struttura. I ruoli. Gli output. Il management.

La costruzione di un sistema di interconnessioni, di una serie di processi relazionali che coinvolgono i singoli individui rappresenta: Una modalità di rilevazione della struttura organizzativa. Una modalità valutazione della prestazione. Una modalità di definizione dell'organigramma. Una modalità operativa dell'organizzare.

I processi cognitivo-simbolici, nella definzione delle modalità operative dell'organizzare, considerano l'attività organizzativa come: Un'operazione di costruzione di senso. Un'operazione di attivazione di interazioni sociali. Un'operazione di identificazione del potere. Un'operazione di definizione dei processi produttivi.

L'organizzazione come 'costruzione sociale' è interpretata: Dal sistema di rapporti con il contesto. Dalle strutture di comando e controllo. Dal sistema di relazioni sociali. Dai processi di interscambio con l'esterno.

L'insieme di schemi, regole di relazione e d'interconnessione basate sulle competenze e capacità identifica: I processi organizzativi. Il comportamento organizzativo. La cultura organizzativa. La struttura organizzativa.

Una delle peculiarità della funzionalità organizzativa, nella prospettiva dell'organizzazione come 'dispositivo sociale', implica e considera: Costruire per ciascuna attività apposite unità operative. Identificare i collegamenti esterni all'organizzazione. Definire i livelli di efficacia. Definire i livelli di efficienza.

Il 'livello di efficacia' di un sistema d'impresa è misurato dal rapporto tra: Risultati attesi SU Risultati conseguiti. Risultati conseguiti SU Risultati effettivi. Risultati previsti SU Risultati attesi. Risultati conseguiti SU Risultati attesi.

Il 'livello di efficienza' di un sistema d'impresa è misurato dal rapporto tra: Input utilizzati SU Output ottenuti. Output previsti SU Input utilizzati. Output ottenuti SU Input utilizzati. Output previsti SU Output effettivi.

Le componenti distintive dell'organizzazione sono: Cultura, Struttura sociale, Struttura fisica, Organigramma. Cultura, Struttura sociale, Risultati, Tecnologia. Cultura, Struttura sociale, Struttura fisica, Tecnologia. Ambiente, Struttura sociale, Struttura fisica, Tecnologia.

L'organizzazione è una modalità singolare e specifica delle componenti distintive che si inscrive: All'interno di un quadro normativo. All'interno di un contesto ambientale. All'interno di relazioni economiche. All'interno di processi di sviluppo tecnologico.

Le prospettive di lettura del fenomeno organizzativo tengono conto: Degli assunti culturali. Delle determinati strutturali. Delle componenti gestionali. Delle variabili situazionali.

Nella teoria dell'organizzazione, i contributi dei diversi ambiti disciplinari permettono di: Elaborare modelli teorici esclusivi. Individuare specifiche variabili organizzative. Evidenziare le prospettive di lettura del fenomeno organizzativo. Considerare il ruolo dei fattori ambientali.

L'economia, l'ingegneria, la sociologia, ecc. rappresentano il contributo disciplinare: Per le analisi strutturali dei sistemi organizzativi. Per gli approcci teorici multi-disciplinari dell'organizzazione. Per i modelli teorici dell'organizzazione centrati sui processi. Per le prospettive "hard" della teoria dell'organizzazione.

La suddisvisione del processo produttivo in unità elementari è un assunto riconducibile alla: Prospettiva post-modernista. Prospettiva classica. Prospettiva modernista. Prospettiva simbolico-interpretativa.

La separazione tra "chi lavora e chi decide" è un indicatore della: Prospettiva simbolico-interpretativa. Prospettiva modernista. Prospettiva post-modernista. Prospettica classica.

La prospettiva modernista della teoria dell'organizzazione considera determinate l'assunto: Dell'auto-riflessività. Dell'affermazione dei confini. Dell'oggettività della realtà. Della costruzione sociale della realtà.

Il concetto di potere come strumento di controllo e di interpretazione della realtà organizzativa è riconducibile: Alla prospettiva post-modernista. Alla prospettiva classica. Alla prospettiva modernista. Alla prospettiva simbolico-interpretativa.

La "soggettività" come valore fondante la teoria dell'organizzazione è un costrutto di riferimento della: Prospettiva classica. Prospettiva simbolico-interpretativa. Prospettiva modernista. Prospettiva post-modernista.

Dalla elaborazione delle diverse teorie dell'organizzazione sono stati promossi, in maniera significativa, gli studi su: L'economia dell'intermediazione finanziaria. La sociologia dei processi culturali. La psicologia ambientale. I modelli di management.

Lo sviluppo della teorizzazione in tema di organizzazione ha favorito, significativamente, il consolidarsi della: Teoria dei ruoli. Teoria dello sviluppo cognitivo. Teoria delle risorse umane. Teoria del confronto sociale.

La psicologia organizzativa è uno studio scientifico: Della natura del lavoro organizzativo. Dell'uomo al lavoro. Delle caratteristiche distintive dell'inividuo al lavoro. Delle caratteristiche psicologiche dei processi produttivi.

L'organizzazione come "costrutto sociale" comprende: L'isieme di persone e risorse strumentali, aggregato in modalità formale, per il raggiungimento degli obiettivi condivisi. Il complesso di strutture sociali, gruppi e sotto-gruppi in cui si articola l'organizzazione per conseguire gli obiettivi istituzionali. Dell'insime di ruoli, relazioni, compiti e responsabilità, costitutivi di un sistema socialmente riconosciuto. Del complesso di norme, regole, modelli operativi, relazioni, risorse, informazioni funzionali al conseguimento di uno scopo comune.

Per "razionalità limitata" si intende: Una modalità di coinvolgimento delle emozioni e dei sentimenti nei processi di elaborazione cognitiva. L'introduzione di fattori irrazionali che interferiscono con i processi decisionali. Una modalità di formulazione teorica che prende in considerazione solo aspetti limitati del problema. Il riferimento agli aspetti del modello di comportamento, relativamente stabili, essistenti nell'organizzazione.

Per "permanenza", nella logica della razionalità limitata, si intende: Stabilizzare, mantenere ed assicurare la continutà delle strategie e dei processi operativi. Mantenere stabili i presupposti dell'analisi dei processi organizzativi. Identificare i fattori di stabilità delle motivazioni degli individui per il lavoro. Stabilizzare le posizioni lavorative degli individui a fronte dei cambiamenti organizzativi.

L'analisi psicologica delle interazioni tra indivduo e attività lavorativa è l'ambito d'interesse disciplinare: Della psicologia delle risorse umane. Della psicologia del lavoro. Della psicologia organizzativa. Della psicologia del lavoro e delle organizzazioni.

La "gestione delle persone e delle carriera" è uno dei temi significativi della: Della psicologia del lavoro. Della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Della psicologia delle risorse umane. Della psicologia organizzativa.

La "valutazione delle prestazioni e del potenziale" è una delle problematiche significative della: Della psicologia organizzativa. Della psicologia del lavoro. Della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Psciologia delle risorse umane.

Tra gli antecedenti che hanno contribuito a generare il campo d'intersse della psicologia dell'organizzazione va considerata: La psicologia dello sviluppo organizzativo. La psicologia delle differenze individuali per la selezione del personale. La psicologia della "social cognition". La psicologia sociale.

La "presenza di un aggregato ampio di persone orientato al raggiungimento di scopi" è una componente dell'organizzazione definibile come: Differenziazione. Integrazione. Dimensione. Formalizzazione.

La "formalizzazione", come componente distintiva del ruolo della psicologia nello studio dell'organizzazione, riguarda: La definizione di una struttura che regoli le relazioni tra individui, gruppi e attività. La divisione e la specializzazione dei compiti. La necessità di portare ad unità gli sforzi compiuti. Lo svolgimento di compiti che richiedono l'impiego di conoscenze e strumenti.

L'ambito disciplinare della psicologia sviluppato dai nuovi approcci delle nuove teorie dell'organizzazione riguarda: La psicologia sociale e dei gruppi. La psicologia dinamica. La psicologia dello sviluppo. La psicologia del marketing.

Gli sviluppi più recenti relativi allo studio delle organizzazioni portano all'accoglimenti di: Approcci psico-dinamici. Approcci dell'identità sociale. Approcci motivazionali. Approcci socio-cognitivi.

Uno dei paradigmi all'organizzazione maggiormente significativi rispetto ai contributi della psicologia, è: Paradigma motivazionale. Paradigma delle relazioni umane. Paradigma sociologico. Paradigma strutturale.

Uno degli assunti rilevanti del paradigma economico è: Inadeguata selezione dei collaboratori VS processi sistematici e scientifici di selezione dei collaboratori. Carenze nella percezione di ée dei collaboratori VS Sviluppo di una efficace percesione di sé. Inadeguata selezione dei collaboratori VS interventi di sviluppo e formaone dei collaboratori. Mancanza di strumenti di selezione dei collaboratori VS sviluppo di strumenti psico-dinamici per la selezione.

Il riferimento teorico del paradigma economico riguarda la teoria: Dell'"Effetto Hawthorn". Della "Social Cognition". Dello "Scientific management". Della "Identità sociale".

I "Compiti in miniatura", secondo Munsterberg, sono: Istruzioni specifiche per addestrare i collaboratori. Descrizione dei compiti attribuiti ad una posizione lavorativa. Una modalità didattica utilizzata nei corsi di formazione. Prove di simulazione dei compiti per valutare i comportamenti.

Il ruolo dell'appartenenza a gruppi nel determinare la soddisfazione e l'impegno nell'esecuzione delle attività è uno dei fattori motivanti del paradigma: Delle risorse umane. Delle differenze individuali. Cognitivo. Dell'identità sociale.

La funzione manageriale, secondo E. Mayo, nella logica del paradigma delle risorse umane, ha come obiettivo: "Trasformare un gruppo di solitari in un gruppo sociale". "Trasformare l'individuo in un attore sociale". Gestire i fattori strutturali che influenzano la condotta. Pianificare gli strumenti di incentivazione.

Uno degli elementi distintivi del paradigma dell'identità sociale riguarda: I processi di controllo delle relazioni sociali. I processi motivazionali e di appartenenza. I processi di efficienza e di redditività dell'impresa. I processi di identificazione e di categorizzazione sociale.

Una delle modalità tipiche che l'individuo adotta per processare le informazioni, secondo il paradigma cognitivo è quella di: Un ricercatore di efficienza. Uno scienziato esperto. Un economizzatore cognitivo. Un valutatore motivato.

Lo sviluppo di dinamiche sociali che mettono al centro dell’attenzione il ruolo dei principali fattori della produzione riguarda i seguenti fattori: Management e capitale. Tenologia e risorse umane. Capitale e lavoro. Tecnologia e capitale.

Una delle questioni che emerge, in tema di organizzazione, dalle prime teorizzazioni proposte, riguarda: L'impatto della tecnologia. La divisione gerarchia del lavoro e del potere. I modelli di management. Il costo del lavoro.

Nella prospettiva teorica di Smith, l'economia deve basarsi su: Valori di scambio. Valori d'innovazione. Valori d'uso. Valori di efficienza.

Uno degli assunti di base della teoria dell’organizzazione del lavoro proposta da Smith riguarda: La sottrazione ai lavoratori del prodotto del proprio lavoro. La neutralità dell'organizazione dle lavoro. La nascita di sistemi gerarchici e di interdipendenza nei compiti/funzionale. La specializzazione dei compiti di lavoro genera efficienza.

Nella teopria di Marx, il nodo centrale è rappresentato: Dalla collaborazione tra classi sociali. Dall'antagonismo "forza-lavoro" verso "capitale". Dal ruolo distruttivo dell'innovazione tecnologica. Dall'impatto dell'alienazione sulla liberazione individuale.

Nella teoria critica dell'organizzazione, il concetto di "alienazione" è inteso come: Sfruttamento delle competenze professionali del lavoratore. Perdità di identità sociale del lavoratore. Sottrazione ai lavoratori del prodotto del proprio lavoro. Riduzione dei compensi concordati contrattualmente.

Uno degli assunti fondametali del contributo di Marx considera: Il sistema sociale di divisione in classi dipende dai sistemi organizzativi di produzione. I sistemi di produzioni generano alienazione. I sistemi organizzativi dipendono dai rappoirti di forza tra capitale e lavoro. La forza lavoro è antitetica rispetto alle funzioni manageriali.

Il concetto di "corporate governance" può essere assimilato alla concezione di Marx relativa: Ad un modello di gestione manageriale altamente strutturato. Ad un sistema condiviso di remunerazione della prestazione del lavoratore. All'assunzione diretta di responsabilità gestionali da parte dei lavoratori. All'affermazione di strutture democratiche e partecipative nel governo delle organizzazioni.

Le forme di solidarietà "meccanica" che caratterizzano i sistemi sociali riguardano: Società organizzate secondo principi rigorosi e funzionali. Società complesse ed organiche a forte interdipendenza tra i membri. Società semplici e primitive, dove c'è coesione sociale e grande omogeneità. Società sviluppate in linea con la rivoluzione industriale.

I contributi che la psicologia offre alla riflessione in tema di teoria dell'organizzazione, riguardano: I modelli dinamici che coinvolgono l'individuo nel suo rapporto con l'organizzazione. I rapporti tra interazioni sociali, pensieri, emozioni e comportamenti dei singoli in contesto organizzativo. Le strategie operative che interessano le componenti psicologiche dei processi produttivi. Il ruolo delle componenti attitudinali nella performance lavorativa.

Nelle teorie del Modello classico, l'interesse dei manager e dei responsabili è orientato a: Alla redditività del processo produttivo. Ai meccanismi che fanno funzionare bene le organizzazioni. Alla soddisfazione e al senso di appartenenza dei collaboratori. Alle dinamiche del mercato.

Tra i modelli teorici e le scuole di pensiero sull'organizzazione va, sicuramente considerato: Il "Modello degli strumenti gestionali". Il "Modello della percezione sociale". Il "Modello pragmatico". Il "Modello della decisione".

Uno degli assunti fondamentali delle teorie del "Modello classico" è, certamente: Lo spirito di corpo. La relazione con i capi. La soddisfazione lavorativa. La qualità dei prodotti/servizi.

Nella concettualizzazione di criteri fondamentali del Modello classico, la progettazione della struttura organizzativa è regolata: Dalla durata del raporto di lavoro. Dalla specializzazione delle competenze. Dalla specializzazione del lavoro. Dai sistemi di remunerazione.

Uno degli elementi significativi delle criticità riscontrate da Taylor nei metodi tradizionali di lavoro riguarda: La difficoltà nell'approvigionamento delle risorse. La mancanza di tecnologie adeguate. Le carenze nelle specializzazioni professionali. L'arbitrio dei capireparto.

Uno dei principi fondamentali dell'"Organizzazione Scientifica del Lavoro" riguarda: "Definizione della catena di comando". "Separazione netta tra progettazione ed esecuzione del lavoro". "Costruzione di un clima collaboratico tra i lavoratori". "Promuovere lo sviluppo delle competenze professionali".

Secondo Taylor, "lo studio scientifico dei migliori metodi di lavoro", riguarda: La "Misurazione dei tempi e metodi". La "Definzione della catena di comando". La "Individuazione delle tecnologie più adeguate". La "Progettazione delle catene di montaggio".

Nell'ambito della struttura organizzaztiva dipartimentalizzata, una delle funzioni del manager è: Sviluppare le risorse umane. Ridurre il tasso di errori nella produzione. Prevedere e pianificare. Certificare la qualità dei prodotti.

Il punto di forza del modello organizzativo "funzionale" di Fayol riguarda: Definizione dell'organigramma e analisi delle posizioni. Attribuzione dei compiti e sviluppo delle persone. Sviluppo delle strutture organizzative e contenimento dei costi. Specializzazione delle funzioni e contenimento dei costi.

Secondo Weber, la "burocrazia" e: L'organizzazione fondata sul controllo diffuso. L'organizzazione basata sulla razionalità formale. L'organizzazione tipica della pubblica amministrazione. L'organizzazione basata sul potere carismatico.

Il modello delle Relazioni umane fa riferimento ai concetti riconducibili alle: Scienze delle relazioni emotive. Scienze del management. Scienze dei processi di gruppo. Scienze del comportamento.

Il tema centrale del modello delle Relazioni umane riguarda: L'esistenza dell'organizzazione informale. La presenza di strutture organizzative socialmente complesse. L'esistenza di riconoscimento sociale nella prestazione. La natura dell'organizzazione come "sistema razionale".

Uno degli elementi significativi degli studi di E. Mayo riguarda: "Le prestazioni lavorative degli individui dipendono dal sistema di remunerazione". "Le relazioni tra i membri di un gruppo sono più importanti delle condizioni fisiche del lavoro". "L'efficienza dell'organizzazione dipende dallo stile manageriale adottato dai capi". "L'assetto formale di una organizzazione è determinante per il coinvolgimento dei lavoratori".

Il movimento delle "Relazioni Umane" può essere definito: "Sistema socio-relazionale dell'organizzazione". "Taylorismo del controllo sociale". "Taylorismo dal volto umano". "Teylorismo dell'efficianza socio-organizzativa".

Nell'ambito della Teoria interazionistica, la produttività dipende: Dall'ambiente e della cooperazione. Dalla tecnologia e dalla specializzazione. Dagli stili di managment e dagli incentivi economici. Dalle condizioni fisiche di lavoro e dalla specializzazione professionale.

Un elevato livello specializzazione può generare, secondo E. Mayo: Riduzioni della produttività. Conflitti relazionali. Problemi a livello di management. Problemi di efficienza.

La prospettiva teorica di Maslow allarga la prospettiva motivazionale: Ai "bisogni primari" legati alla sopravvivenza. Al sistema dei "bisogni superiori". Al "sistema di ricompensa". Agli "stili di gestione" dei capi.

Per Maslow, i "bisogni dell'ego" si riferiscono a: Al perseguimento della sicurezza personale. Alla realizzazione di relazioni sociali. Allo sviluppo dell'identità personale. Alla realizzazione del successo economico.

Quale dei seguenti aspetti caratterizza la Teoria Y, secondoMcGregor: Preferise essere guidato nello svolgimento del lavoro. E' alla ricerca di condizioni di sicurezza. Svolge il suo lavoro secondo quanto previsto dalla mansione. Esercita disciplina e autocontrollo in funzione degli obiettivi.

Si considerano fattori motivanti: Le leve associate all'efficienza del sistema. Le leve che consentono di conseguire gli obiettivi. I fattori associati al risultato economico. I fattori basati sugli incentivi estrinseci.

Nell'ottica burocratica,Un sistema organizzativo improntato a criteri di efficienza e funzionalità è interpretato dai concetti di: Imparzialità, formalità e competitività. Obiettività, imparzialità e razionalità. Razionalità, imparzialità e impersonalità. Impersonalità, economicità e produttività.

Per raggiungere gli obiettivi con il massimo di efficienza, il modello burocratico consente di: Trasmettere comandi e realizzare procedure operative standardizzate. Ridurre i costi delle risorse impegnate nella produzione di risultati. Gestire le confluttualità nella catena di comando. Attivare sistemi di razionalizzazione procedurale nei processi produttivi.

Uno dei requisiti di base del modello burocratico riguarda la realizzazione di: Un programma di sviluppo delle competenze individuali. Un piano di remunerazione basato sul potenziale. Un sistema di misurazione della prestazione. Un sistema gerarchico fondato sul controllo.

Nel modello burocratico, gli "staff specialistici" rappresentano un requisito di base perché: Stabiliscono gli obiettivi strategici dell'organizzazione. Garantiscono il controllo ed il funzionamento del sistema. Gesticono i processi decisionali ed operativi. Formulano programmi e piani di attività.

Per la prospettiva teorica proposta da Weber, un'organizzazione burocratica è: Un'organizzazione basata sulla razionalità formale. Un'organizzazione strutturata per ruoli e posizioni. Un'organizzazione definita come sistema sociale. Un'organizzazione articolata in sub-sistemi.

Nella teoria di Weber, il fattore base per il raggiungimento dell'effcienza nell'organizzazione è rappresentato: Dal tipo di interazioni sociali tra i collaboratori. Dal livello di competenza del personale. Dalla natura dei processi produttivi attivati. Dal riconoscimento del ruolo dell'autorità.

Nel modello burocratico, uno degli strumenti operativi che garantiscono l'efficienza organizzativa è: Un ampio spazio di discrezionalità operativa. Un sisitema di relazioni interparsonali soddisfacente. Uno schema rigido di divisione di compiti. Un sistema di comunicazione efficiente con il vertice.

Per Weber, il Potere tradizionale poggia essenzialmente: Sulle asepttative di coloro che accettano il potere. Sul carattere sacro delle tradizioni. Sulle norme riconosciute dalle comunità tradizionali. Sulle caratteristiche e le qualità personali.

L'obbedianza al capo basata essenzialmente sula fiducia personale, sull'erosimo e l'esemplarità è propria del: Potere carsimatico. Potere burocratico. Potere tradizionale. Potere legale.

Per Parsons, l'organizzazione è: Un insieme di processi operativi codificati. Un sistema di strutturazioni gerarchiche di potere. Un sistema di ruoli struttutato in temini formali ed informali. Un sisitema di regole formali che definiscono la condotta.

Il tema centrale delle teorizzazioni sull'organizzazione proposte dal modello decisorio/dell'incertezza riguarda: I sistemi di pianificazione dei processi produttivi. Le modalità di raccolta, trasmissione e gestione delle informazioni. La gestione delle dinamiche conflittuali nelle organizzazioni. Il sistema delle relazioni con i fornitori e l'ambiente esterno.

Uno degli assunti centrali del modello decisorio/dell'incertezza che interessa gli individui riguarda: La carenza individuale in termini di competenze professionali. La mancanza di motivazioni per il lavoro. La sostanziale incapacità ad accettare l'ordine e l'autorità. I limiti degli individui nel trattamento delle informazioni.

Secondo diversi autori, il modello decisorio/dell'incertezza risponde alla necessità di individuare: Il modo migliore di organizzare il 'contingente' rispetto alle condizioni di complessità/instabilità dell'ambiente. La strategia più opportuna per motivare e rendere responsabili i collaboratori. Un modello di organizzazione del lavoro stabile e perfettamente risponderende agli obiettivi. La possibilità di assumere decisioni basate su dati certi e riscontrabili.

Secondo la prospettiva proposta dal modello decisorio/dell'incertezza, l'organizzazione può essere considerata come: Un sistema di regolazione dei rapporti gerarchici. Un sistema di controllo e prevenzione dei rischi. Un sistema di processi decisionali. Un sistema di gestione dei processi motivazionali.

L'approccio decisiorio/dell'incertezza fa riferimento ad un modello di: Uomo economico. Uomo amministrativo. Uomo sociale. Uomo "macchina".

Il limite del processo decisionale individuale, secondo Lawrence e Lorsch, è riconducibile: Alla difficoltà a reperire le informazione ed alla mancanza di sistemi di comunicazione adeguati. Alla complessità del contesto ed alle rigidità delle strutture organizzative. Alla mancanza di strumenti conoscitivi ed alle caratteristiche del clima organizzativo. All'impossibilità di considerare tutte le altrenative e prevedere le conseguenze dell'azione.

In un contesto sociale altamente complesso, la più elevata differenziazione dell'assetto organizzativo e la sua eterogeneità comporta: Una maggiore integrazione delle norme e degli stili gestionali attivi nell'organizzazione. Una più puntuale selezione dei collaboratori. Una maggiore strutturazione dei processi produttivi affidati alle tecnologie. Una diversa impostazione delle relazioni e dei rapporti interpersonali e di gruppo.

I meccanismi che influenzano l'attività decisionale delle persone, per Simon, sono: I fattori motivazionali. Il clima e la cultura organizzativa. L'assetto e la progettazione organizzativa. Gli stili di gestione dei manager.

La fase del processo decisionale che prevede l'esplorazione del contesto per identificare le condizioni di presa di decisione è: Design activity. Intelligence activity. Decision activity. Choice activity.

Ii limiti degli individui "reali" nel processo decisione si manifestazione essenzialmente nelle situazioni in cui si richiede di: Esprime il massimo di coinvolgimento per raggiungere gli oviettivi. Non è chieramente evidente il ruolo d'indirizzo del management. Tenere conto delle aspettative dei colleghi di lavoro. Anticipare accuratamente le conseguenze di ciascuna decisione.

Nella prospettiva sistemica, l'efficacia di una organizzazione si misura a partire: Dalla capacità di definire i compiti dei collaboratori. Dalla capacità di sviluppare le competenze manageriali. Dalla capacità di bilanciale le pressioni interne ed esterne. Dalla capacità di mantenere l'efficinza del sistema organizzativo.

Per la Teoria generale dei sistemi uno degli assunti rilevanti considera che: Un sistema non è la somma di parti/sottosistemi. L'efficienza di un sottosistema dipende dallo stile di leadership. Le relazioni tra sottosistemi sono sempre di tipo gerarchico. Solo le organizzazioni di servizi sono organizzate in sottosistemi.

Una delle leggi specifiche della dinamica dei sistemi è: Il profilo delle competenze espresse da ciascun individuo. La capacità di produzione effettiva del sistema. La linearità e semplicità della struttura gerarchica. La differenziazione e la specializzazione.

Uno dei concetti centrali della proposta teorica del Tavistock Institute riguarda: La divsione dei compiti. Il lavoro di squadra. La valutazione della prestazione. La formazione dei collaboratori.

Secondo la prospettiva socio-tecnica, l'organizzazione è il risultato dell'interazione tra: Il Sistema dei Ruoli e il Sistema Sociale. Il Sistema Tecnologico e il Sistema Informativo. Il Sistema Tecnologico e il Sistema Sociale. Il Sistema di Controllo e il Sistema Tecnologico.

Per la Teoria delle contingenza, il carattere organicistico di un'impresa è dato da: Una condizione di armonia tra strategia struttura, tecnologia, competenze dei dipendenti e ambiente esterno. Una condizione di armonia tra strategia struttura, tecnologia, aspirazioni dei dipendenti e ambiente interno. Una condizione di armonia tra strategia struttura, tecnologia, processi di produzione e ambiente esterno. Una condizione di armonia tra strategia struttura, tecnologia, aspirazioni dei dipendenti e ambiente esterno.

Armonizzare, in fase di progettazione, la coerenza interna del sistema e la coerenza con le diemensioni situazionali, è un obiettivo specifico della: Teoria delle contingenze. Teoria socio-tecnica. Teoria generale dei sistemi. Teoria storica.

Un assetto organizzativo caratterizzato da forte innovazione, alto decentramente decisionale, creatività, integrazione è tipico della configurazione: Struttura semplice. Burocrazia professionale. Adhocrazia. Soluzione divisionale.

Una delle specificità della Teoria dinamica dei sistemi fa riferimento: Alle strutture di controllo dei processi. Alle reciproche retroazioni. Alle modalità di valutazione della prestazione. Alla funzionalità delle reti di comunicazione.

Secondo la prospettiva storica, l'organizzazione è: Un processo di costruzione di regole e di procedure operative. Un sistema di norme e regole formali che guidano la condotta. Un processo di accumulo di esperienze e risultati di successo. Un processo di adattamento della struttura rispetto alla strategia.

La cultura organizzativa può essere intesa come: "un insieme di riferimenti concettuali relativi al rapporti tra capi e collaboratori". "un sistema di regole utili per governare i processi produttivi". "una componente distintiva del bagaglio di conoscenze disponibili per l'organizzazione. "una rete di significati socialmente costruida dai membri dell'organizzazione".

Le teorie riconducibili all'approccio simbolico-culturale fanno riferimento: All'analisi delle teorie relative agli stili di management. All'analisi del senso comune e della comprensione esprrienziale. All'analisi dei livelli di conoscenza professionale espressi di collaboratori. All'analisi delle modalità di comunicazione pubblica del management.

Gli approcci simbolico-culturali considerano come una delle tematiche rilevanti: Il modo in cui le persone costruiscono significati nelle organizzazioni attravreso la lettura di storie, rituali, simboli, ecc. Il modo in cui le persone interagiscono per il raggiungimento degli obiettivi. Il modo in cui le persone comunicano le loro esperienze personali relative al contesto lavorativo. Il modo in cui le persone esprimono e manifestaziono illoro livello di conoscenza della realtà organizzativa a cui appartengono.

Una delle prospettive teoriche riconducibili all'approccio di natura simbolico-culturale ha come oggetto di studio: Le relazioni umane. I processi comunicativi. L'analisi culturale. L'identità sociale.

Uno degli elementi costitutivi del processo di costruzione sociale della realtà, secondo Berger e Luckmann, è: L'oggettivazione. Il sensemaking. Il simbolismo. L'adattamento.

Nel processo di costruzione delle realtà sociale di Berger e Luckmann, l'esternazione rappresenta: L'attività di raccolta delle informazioni esterne la costruzione della conoscenza. Il processo di socializzazione delle proprie rappresentazioni con i membri del proprio gruppo. L'attività di trasformazione delle conoscenze soggettive in conoscenze oggettive. L'espressione della propria identità e dei significati attribuiti alla realtà.

Il concetto di "sensemaking", per Weick, consiste: Nell'attività di condivsione con in membri del proprio gruppi delle conoscenze professionali. Nell'attività di ordinamento delle esperienze di vita affinché acquistino un senso. Nella ricerca di un senso nelle attività e nelle comunicazioni che si svolgono in una organizzazione. Nell'individuazione dei significati impliciti presenti nei messaggi inviati dal management.

Nella prospettiva di definizione della cultura di Schein, gli assunti di base rappresentano: Le regole e le prescricioni implicite che governano la prestazione. Il sistema di strumenti e modalità operative relative al ruolo del manager. Le dimensioni nascoste, tacite, riferite alle convinzioni sulla natura umana, sul significato del lavoro, ecc. Le convinzioni e gli orientamenti culturali che definiscono le strategie di una organizzazione.

Nel modello di cultura di Schein, gli artefatti sono: Il livello visibile della cultura. I prodotti realizzati. I modi tipici di operare. Gli strumenti tecnologici.

Lo schema della "qualità interrogativa" nell'agire della cultura secondo Schein, implica: Porre dei quesiti per comprendere il funzionamento di una organizzazione. Individuare gli elementi di qualità in un sistema di relazioni interpersonali. Individuare gli aspetti salienti della cultura organizzativa. Vivere una nuova situazione come portatrice di elementi innovativi.

Una delle prospettive teoriche più recenti in tema di organizzazione fa riferimento a: Al ruolo del linguaggio e delle pratiche discorsive. Al ruolo del managment. Al ruolo della tecnologia e dell'intelligenza artificiale. All'insieme dei valori e degli assunti culturali.

La prospettiva teorica del "Discorso e delle pratiche discorsive" fa riferimento a: Alle modalità di organizzazione dei significati e significanti. Alle definizione delle regole linguistiche. Alla costruzione del discorso come espresso dal potere costituto. Alle modalità di scambio comunicativo tra i membri di un gruppo.

Nel modello teorico di de Saussure la "comunità di linguaggio" identifica: L'insieme dei membri di un gruppo che condividono i medesimi codici lingustici. I soggetti che possiedono i codici linguistici specialistici che consentono di operare nell'organizzazione. Tutti coloro che sono in grado di utilizzare modalità comunicative riservate a comunità particolari. L'insieme delle regole e delle modalità di funzionamento grazie alle quali le parole assumono un significato specifico.

Nel modello teorico di de Saussure "il significante" riguarda: L'insieme dei signficati attributi ad una parola o a un simbolo. La denotazione grafica, sonora che consente di rappresentarsi l'oggetto a cui si riferisce. Il soggetto che esprime un deerminato significato relativo ad una espressione. L'insieme delle regole linguistiche che consentono agli individui di comprendersi.

Le forme gergali, le terminologie tecniche, il linguaggio burocratico, ecc. propri di comunità più o meno ristrette, vengono definite da Foucault: Pratiche discorsive. Comunità di linguaggio. Giochi linguistici. Simulacri.

Il termine "simulacro" viene proposto da Baudrillard per indicare: Una modalità di rappresentazione dei miti condivisi dalla cultura organizzativa. Un modello di comportamento unanimamente riconosciuto come valido. La riproduzione della realtà che non esprime il signficato profondo della stessa. Un sistema di segni che definisce la natura del linguaggio.

L'approccio teorico dell'identità sociele considera, essenzialmente: Le differenze individuali che identificano la tipicità di ciascun soggetto. I processi di sviluppo e di crescità personale e sociale. Le modalità attraverso le quali i soggetti condividono la propria identità. I processi di categorirrazione e di differenziazione tra gruppi.

Per "Appartenenza interiorizzata ad un gruppo" si intende: Definire gli elementi comuni che caratterizzano l'identità di un gruppo. Fornire all'individuo un identità condivisa con il proprio gruppo. Individuare gli elementi che differenziano il gruppo dagli altri gruppi. Esplicitare gli elementi inconsapevoli che caratterizzano l'identità di un gruppo.

Per mobilità individuale si intende: Le possibilità di crescita e sviluppo in contesti organizzativi permeabili e flessibili. L'affermazione delle caratteristiche individuali in una situazione di competizione. Le possibilità di carriera programmate nell'organizzazione. Le possibilità di cambiamento del profilo di competenze professionali.

Secondo Tutner, il processo di "depersonalizzazione" indica: Il processo mediante il quale il soggetto condivide la propria identità sociale. Rigurda l'individuazione di alcune caratteristiche personali non rilevanti. Il processo mediante il quale il sé individuale viene percepito dal soggetto come intercambiabile. L'individuazione delle caratteristiche personali condivisibli nel gruppo.

La ricerca delle soluzioni ottime e universali è una caratteristica: Delle teorie contingenti. Delle teorie classiche. Delle teorie neo istituzionali. Della teoria dei costi di transazione.

L'idea di organizzazione adatta ad alcune specifiche circostanze è coerente con: La teoria contingente. L'organizzazione scientifica del lavoro. La teoria classica. La teoria dei costi di transazione.

Secondo Mintzberg, le due caratteristiche che identificano il concetto di organizzazione sono: Ricerca dell'efficienza e soddisfazione dei lavoratori. Coerenza con il contesto sociale ed efficacia dei processi decisionali. Divisione del lavoro e coordinamento. Specializzazione ed efficacia dei processi decisionali.

Secondo Taylor: I lavoratori tendono a tenere alti i ritmi di lavoro. L'organizzazione è un sistema aperto. L'organizzazione è legittimata dal contesto sociale. I lavoratori tendono a tenere bassi i ritmi di lavoro.

Secondo Fayol, la funzione direzionale presenta due caratteristiche: È specfica e concentrata. È specifica e diffusa. È universale e concentrata. È universale e diffusa.

Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson la scelta dei confini di un'organizzazione riguarda: Le decisioni di make or buy. La tecnologia da usare. L'ambiente. Il settore.

Uno dei fattori contingenti è: L'ambiente. La società. La risorsa umana. La produttività.

I piani dell'azione organizzativa sono: Processo, Disegno, Analisi. Specializzazione, interdipendenze, coordinamento. Strategia, Struttura, Risorse Umane. Accentramento, decentramento, formalizzazione.

Nella teoria neo-istituzionale uno dei concetti chiave è rappresentato da: Isomorfismo. Gerarchia. Diversificazione. Decentramento.

Il tema delle relazioni umane è centrale nella teoria di: Meyer e Rowan. Mayo. Williamson. Taylor.

I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni: La complessità, le caratteristiche, i requisiti e le relazioni di interdipendenza. La natura, le caratteristiche, i requisiti e le relazioni di interdipendenza. La natura, le caratteristiche, i requisiti e gli scambi. La natura, le caratteristiche, il numero e le relazioni di interdipendenza.

Strettamente collegate alla natura dei compiti sono le caratteristiche, sinteticamente articolabili in termini di: Durata e ripetitività complessità. Frequenza e ripetitività complessità. Durata e ripetitività numero. Durata e ripetitività frequenza.

La mansione è molto specializzata orizzontalmente quando: E' costituita da pochi compiti. E' costituita da molti compiti. Si ha una grande autonomia sui compiti svolti. Si ha poca autonomia sui compiti svolti.

La mansione è molto specializzata verticalmente quando: E' costituita da pochi compiti. E' costituita da molti compiti. Si una grande autonomia sui compiti svolti. Si ha poca autonomia sui compiti svolti.

Le mansioni professionali sono caratterizzate da: Specializzazione verticale alta e orizzontale bassa. Specializzazione verticale bassa e orizzontale bassa. Specializzazione verticale alta e orizzontale alta. Specializzazione verticale bassa e orizzontale alta.

Le mansioni manageriali di alto livello sono caratterizzate da: Specializzazione verticale alta e orizzontale bassa. Specializzazione verticale bassa e orizzontale bassa. Specializzazione verticale alta e orizzontale alta. Specializzazione verticale bassa e orizzontale alta.

Le mansioni non qualificate sono caratterizzate da: Specializzazione verticale alta e orizzontale bassa. Specializzazione verticale bassa e orizzontale bassa. Specializzazione verticale alta e orizzontale alta. Specializzazione verticale bassa e orizzontale alta.

Le mansioni manageriali di basso livello sono caratterizzate da: Specializzazione verticale alta e orizzontale bassa. Specializzazione verticale bassa e orizzontale bassa. Specializzazione verticale alta e orizzontale alta. Specializzazione verticale bassa e orizzontale alta.

La Formalizzazione del comportamento si attua attraverso: Descrizione della mansione, specificazione del flusso di lavoro, definizione delle regole. Descrizione dei compiti, specializzazione orizzontale, definizione delle regole. Descrizione delle attività, specializzazione verticale, definizione delle regole. Esclusivamente attraverso la standardizzazione.

La Formalizzazione è più agevole in presenza di: Attività poco varie e molto variabili. Attività complesse. Attività sperimentali. Attività semplici e brevi.

L'organigramma è: La rappresentazione grafica di un modello organizzativo corrente o in un certo momento storico. La rappresentazione grafica di un'unità organizzativa. La rappresentazione grafica di una struttura organizzativa corrente o in un certo momento storico. La figura ideale di un modello.

All'interno dell'organigramnma i rettangoli rappresentano: Le relazioni gerarchiche o funzionali tra i soggetti/unità che si rappresentano. Sia le relazioni gerarchiche che i reparti. Solo le unità organizzative. Enti, organi, unità organizzative o reparti.

All'interno dell'organigramnma le linee rappresentano: Le relazioni gerarchiche o funzionali tra i soggetti/unità che si rappresentano. Enti, organi, unità organizzative o reparti. Solo le unità organizzative. Sia le relazioni gerarchiche che i reparti.

Quale struttura è caratterizzata da un controllo basso: Meccanicistica. Organicistica. Sia meccanicistica che organicistica. Nessuna.

Quale struttura è caratterizzata da uno spazio di interazione alto: Meccanicistica. Organicistica. Sia meccanicistica che organicistica. Nessuna.

Il modello delle 7S è caratterizzato da: Sette caratteristiche. Sette staff. Sette unità operative. Sette livelli gerarchici.

Una delle componenti del modello delle 7S è: Nucleo operativo. Vertice strategico. Unità organizzativa. Il sistema operativo.

La supervisione diretta è il principale meccanismo di coordinamento del modello: A progetto. A matrice. Semplice. Funzionale.

Nel modello semplice la parte fondamentale dell'organizzazione è: Lo staff. Il vertice strategico. Il nucleo operativo. La linea intermedia.

Il fattore situazionale che caratterizza il modello semplice è: Solo per le aziende di piccole dimensioni. Solo se c'è un ambiente semplice. Anche per le aziende giovani. Anche per le aziende di grandi dimensioni.

I comportamenti individuali dipendono: dalla situazione e dai tratti profondi della persona. esclusivamente dalle caratteristiche della situazione. dalla strategia aziendale. esclusivamente dalle caratteristiche dei singoli individui.

I comportamenti producono conseguenze: che hanno effetti solo intenzionali. che hanno effetti sia intenzionali che non intenzionali. che hanno effetti esclusivamente non intenzionali. prive di effetti di natura organizzativa.

Il comportamento organizzativo è un campo di studi che analizza: le dinamiche delle popolazioni organizzative. il rapporto tra strategia aziendale e le politiche di gestione delle risorse umane. la relazione tra l'organizzazione e l'ambiente. ciò che le persone fanno all'interno delle organizzazioni e in che modo i loro comportamenti influenzano le performance individuali e dell'organizzazione nel suo complesso.

La personalità rappresenta: una chiave di lettura della relazione tra organizzazione e ambiente. il modo attraverso il quale l'individuo interagisce con altri membri di un gruppo. la dimenzione inconscia del comportamento individuale. l'insieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona.

La socializzazione é un processo attraverso il quale: l'individuo apprende le modalità di gestione del conflitto. l'individuo si pone in relazione con l'ambiente. l'individuo impara e acquisisce valori, atteggiamenti e opinioni, accettando i comportamenti legati a una cultura, a una società, o a un gruppo. l'individuo apprende i contenuti basilari della mansione.

Le teorie motivazionali del contenuto si basano sull'analisi: delle cause che originano il comportamento. delle caratteristiche psicologiche degli individui. del grado di interazione all'interno del gruppo. degli elementi esterni che interferiscono con l'organizzazione.

Le teorie motivazionali del processo: classificano i principali comportamenti del gruppo. identificano le principali variabili psicologiche dell'individuo. analizzano i processi decisionali sottostanti la motivazione. descrivono le principali variabili organizzative.

Nella teoria di Maslow: la motivazione si sviluppa secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di bisogni. la motivazione si sviluppa secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di desideri. la motivazione si sviluppa secondo una scala gerarchica di tre livelli predefiniti di aspirazioni. la motivazione si sviluppa secondo una scala gerarchica di quattro livelli predefiniti di mansioni.

Nell'ambito della teoria di Herzberg, tra i fattori motivanti vi sono: le procedure, l'ambiente fisico di lavoro, lo stile di supervisione. la strategia aziendale, la sicurezza del posto di lavoro, lo stile di leadership. il raggiungimento dei risultati, i contenuti del lavoro, il livello di responsabilità, le possibilità di promozione ed avanzamento professionale. la componente fissa della retribuzione, il clima organizzativo, il livello di conflittualità.

Secondo la teoria del goal setting: gli obiettivi devono essere semplici e ripetitivi poiché le persone si impegnano di più nelle attività facili rispetto a quelle difficili. sia obiettivi semplici che obiettivi complessi consentono di motivare correttamente gli individui. gli obiettivi devono essere difficili e sfidanti poiché le persone si impegnano di più nelle attività difficili rispetto a quelle facili. gli obiettivi non hanno alcun effetto nel determinare la motivazione degli individui.

Il gruppo rappresenta: Un livello organizzativo inferiore all'individuo e all'azienda. Un livello organizzativo superiore all'individuo e all'azienda. Un livello organizzativo intermedio tra l'individuo e l'azienda. Un livello organizzativo indipendente rispetto all'individuo e all'azienda.

I gruppi informali possono essere definiti: Come una rete di relazioni personali e sociali non stabilite o richieste dall'organizzazione. Come una rete di relazioni personali e sociali stabilite o richieste dall'organizzazione. Come un insieme di individui che hanno obiettivi diversi. Come un insieme di individui che hanno obiettivi simili.

La definizione di gruppo formale si basa su: L'assegnazione di uno specifico obiettivo organizzativo, la designazione formale dei partecipanti e lo svolgimento regolare dell'attività assegnata. La partecipazione alle riunioni, la designazione formale dei partecipanti e lo svolgimento regolare dell'attività assegnata. La designazione formale dei partecipanti e la mancanza un obiettivo specifico. L'assegnazione e il raggiungimento di uno specifico obiettivo organizzativo.

Rientrano tra i gruppi permanenti: I team funzionali. Le task-force. Le riunioni. I project manager.

I circoli di qualità sono: Gruppi temporanei. Gruppi permanenti. Gruppi semi-autonomi. Gruppi di alto profilo.

I gruppi di reengineering sono: Di integrazione. Strutturali. Gruppi semplici. Gruppi trasversali.

I limiti dimensionali che in termini operativi vengono generalmente indicati per il buon funzionamento di un gruppo non superano: I 1-5 componenti. I 20-25 componenti. I 8-18 componenti. I 10-15 componenti.

I gruppi più numerosi presentano: Minore ricchezza e specializzazione dei contributi. Maggiore ricchezza e specializzazione dei contributi. Migliore coordinamento e specializzazione dei contributi. Maggiore ricchezza e bassa specializzazione dei contributi.

I gruppi semi-autonomi sono gruppi: Di integrazione e temporanei. Strutturali e temporanei. Di integrazione e permanenti. Strutturali e permanenti.

I comitati sono gruppi: Di integrazione e temporanei. Strutturali e temporanei. Di integrazione e permanenti. Strutturali e permanenti.

L'organizzazione è: Un’entità sociale, guidata da obiettivi, progettate come sistemi/insiemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che non interagiscono con l’ambiente esterno. Un’entità sociale, senza obiettivi, progettate come sistemi/insiemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’entità sociale, guidata da obiettivi, progettate come sistemi/insiemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’entità sociale, senza obiettivi, progettate come sistemi/insiemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che non interagiscono con l’ambiente esterno.

Un'organizzazione è costituita da: Da un gruppo di persone – con ruoli e funzioni diverse – formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni. Da singole persone – con ruoli e funzioni diverse – formalmente non interagenti. Da un gruppo di persone – con ruoli e funzioni diverse – per raggiungere obiettivi individuali. Da un gruppo di persone – con ruoli e funzioni uguali – formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

L'approccio lineare alla gestione prevede il seguente ordine di attività: Struttura-gestione delle risorse umane. Strategia-struttura-gestione delle risorse umane. Gestione delle risorse umane-strategia-struttura. Struttura-strategia.

L'approccio interdipendente alla gestione prevede: L'influenza dell'ambiente. L'influenza della sola struttura. Gestione delle risorse umane-strategia-struttura. Struttura-gestione delle risorse umane.

L'approccio evolutivo alla gestione prevede che: L'influenza della sola struttura. L'organizzazione è un sistema che apprende. Struttura-gestione delle risorse umane. Gestione delle risorse umane-strategia-struttura.

L'approccio evolutivo alla gestione prevede che: L'ambiente influienza ed è influenzato. L'influenza della sola struttura. Struttura-gestione delle risorse umane. Gestione delle risorse umane-strategia-struttura.

La gestione strategica delle RU richiede: Struttura-gestione delle risorse umane. Una coerenza solo tra gestione delle RU e amministrazione. Gestione delle risorse umane-strategia-struttura. Una coerenza tra gestione delle RU e strategia.

Le abilità individuali sono: Skills. Risorse. Capacità. Azioni.

Le acapacità sono: Ad esempio quelle organizzative. Solo quelle manageriali. Skills. Abilità.

Le core competences sono: —Relazione intertemporale tra risorse e core competences. Abilità. Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo. Skills.

Le forme della microstruttura del lavoro sono: forme dell'attività lavorativa. forme di soddisfazione personale. forme di legittimazione del potere. forme irrealizzabili.

La Forma meccanica ha un livello di standardizzazione: basso. elevato. medio. non si prevede standardizzazione.

La Forma meccanica permette di raggiungere una motivazione: rilevante. media. poco rilevante. nulla.

La forma arricchita è una soluzione a problemi di: coordinamento. motivazione. produzione. controllo.

La forma arricchita ha come idea di base: ricomporre il lavoro in mansioni complete. parcellizzare le attività. sostituire le risorse umane con le macchine. individuare dei compiti specifici.

L'intervento di riprogettazione nella forma meccanica è: l'allargamento delle mansioni. l'arricchimento delle mansioni. il gruppo di lavoro. la rotazione delle mansioni.

L'allargamento delle mansioni consiste in: diminuzione del numero di compiti di cui è composta una mansione. aumento del numero di compiti di cui è composta la mansione. aumento del numero di lavoratori per ogni mansione. diminuzione del numero di lkavoratori per ogni mansione.

La forma collettiva prevede: l'attribuzione del sistema di compiti al manager. l'attribuzione del sistema di compiti al singolo individuo. l'attribuzione del sistema di compiti ad un gruppo di individui. l'attribuzione del sistema di compiti a consulenti esterni.

Il modello di Hackman e Oldham ipotizza una relazione tra: obiettivi, mansioni e ruoli. obiettivi, performance e compiti. motivazione, obiettivi e ruoli. motivazione, performance e alcune caratteristiche della mansione.

L'infrastruttura conferisce all'organizzazione: una prospettiva politica. una prospettiva simbolica. una connotazione manageriale. una connotazione tecnico-economica.

Per assetto si intende: il modo secondo cui le diverse componenti dell'organizzazione sono tra di loro separate. le forme organizzative. i meccanismi di coordinamento. le tecnologie.

Per meccanismi di relazione si intende: la cultura aziendale. il potere. le modalità che l'attore impiega nel modificare gli elementi del'assetto. le tecnologie.

Per infrastruttura si intende: i meccanismi di coordinamento. l'interazione tra attività, divisione del lavoro e coordinamento. i processi di comunicazione aziendali. i meccanismi di relazione.

Come possono essere definite le attività: problemi. la ricerca di soluzioni ai problemi. il numero di prodotti/servizi che si realizzano. le attività sono operazioni messe in atto per trasformare alcune risorse, definite input in altre risorse, definite output.

Il grado di variabilità delle attività rappresenta: il numero di eventi imprevisti che si possono verificare. il grado di difficoltà connesso allo svolgimento delle attività. l'insieme dei processi aziendali. l'insieme delle attività professionali.

Il grado di complessità delle attività rappresenta: l'insieme delle attività creative. il numero di eventi imprevisti che si possono verificare. il grado di complessità connesso allo svolgimento delle attività. l'insieme dele attività di routine.

La tecnologia rappresenta: la dotazione tecnologica di un'organizzazione. l'infrastruttura produttiva che permette il lavoro dell'organizzazione per il raggiungimento dell'obiettivo. la parte software in dotazione. l'insieme delle attività svolte con supporti informatici.

La matrice delle attività esprime: l'insieme delle attività che si svolgono in un'organizzazione. l'insieme delle attività problematiche. una classificazione delle attività. uno strumento di valutazione delle performance.

Le attività professionali innovative richiedono: una forte standardizzazione. metodi di lavoro non standardizzati. metodi di lavoro parcellizzati. una forte formalizzazione.

La matrice complessità/variabilità delle attività individua: le attività in base alla combinazione tra variabilità e complessità. le attività più semplici. le attività più importanti. le attività in base alla combinazione tra problemi e eccezioni.

L'interdipendenza sequenziale è: un particolare tipo di interdipendenza di costo. un particolare tipo di interdipendenza di flusso. un particolare tipo di interdipendenza sociale. un particolare tipo di interdipendenza di raggio d'azione.

L'interdipendenza di scala è: un particolare tipo di interdipendenza di costo. un particolare tipo di interdipendenza di flusso. un particolare tipo di interdipendenza di raggio d'azione. un particolare tipo di interdipendenza sociale.

L'interdipendenza generica si verifica fra: due o più attività intercambiabili. due o più persone con lo stesso ruolo. due o più gruppi di lavoratori. due o più attività che non sono connesse tra di loro.

Le interdipendenze di specializzazione rientrano tra: le interdipendenze generiche. le interdipendenze sequenziali. le interdipendenze di costo. le interdipendenze di flusso.

L'adattamento reciproco punta a raggiungere il coordinamento mediante: la standardizzazione delle competenze. la comunicazione informale. la gerarchia. la standardizzazione degli output.

La supervisione diretta ragiunge il coordinamento mediante: l'adattamento reciproco. la burocrazia. la standardizzazione delle competenze. la gerarchia.

La standardizzazione dei processi di lavoro si basa su: alta complessità delle attività. forte sequenza delle attività. scarsità delle risorse. bassa complessità delle attività.

La standardizzazione degli output: forte interdipendenza delle attività. limitata interdipendenza delle attività. scarsità delle risorse. alta complessità delle attività.

La capacità e le competenze sono standardizzate in base: al tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro. al tipo di mansione attribuita al lavoratore. alla scarsità di risorse. alla riduzione dei tempi.

Le parti dell'organizzazione sono: 5. 6. 4. 3.

La sovrastruttura attiene alla : prospettiva strutturale. dimensione politica. prospettiva simbolica. insieme di valori aziendali.

La sovrastruttura influenza: il comportamento dei membri dell'organizzazione. la produzione aziendale. le attività di supporto. le funzioni aziendali.

La scelta tra i meccanismi di coordinamento è legata: alla coerenza rispetto alle interdipendenze. alla presenza di una forte gerarchia. agli aspetti strutturali. alla presenza di divisioni aziendali.

I meccanismi di coordinamento sociostrutturali si riferiscono a: intervengono sugli obiettivi aziendali. intervengono su specifici compiti, ruoli e responsabilità assegnati a individui. strutture semplici. tipiche funzioni.

Tra i meccanismi sociostrutturali troviamo: gerarchia, adattamento reciproco. standardizzazione dei compiti e delle attività. meccanismi di pianificazione e controllo. gerarchia, meccanismi di integrazione, meccanismi di pianificazione e controllo.

Le riunioni sono : temporanee e collettive. permanenti e individuali. permanenti e collettive. temporanei e individuali.

Project manager sono: temporanei e individuali. permanenti e individuali. temporanei e collettivi. permanenti e collettivi.

La pianificazione prevede: preventiva identificazione di obiettivi, attività e risorse. la coerenza tra quanto pianificato e quanto realizzato. un perfetto coordinamento. l'assenza di interdipendenze.

Il controllo verifica: un perfetto coordinamento. l'assenza di interdipendenze. coerenza tra quanto pianificato e quanto realizzato. coerenza tra la mission e la vision aziendale.

Il controllo dele performance è: sulle decisioni. sui risultati e non sulle decisioni. sulle persone. sui manager.

La sovrastruttra di un'azienda è costituita da: tutti gli elementi che compongono la sua cultura. l'insieme degli elementi strutturali. meccanismi di coordinamento. l'insieme delle persone.

La cultura è: profonda, abile, perfetta. profonda, ampia, stabile. unica e imprescindibile. sempre la stessa.

Gli artefatti sono: elementi inventati. aspetti invisibili. strutture e processi visibili ma di difficile interpretazione. strutture e processi che ognuno interpreta come vuole.

I valori dichiarati rappresentano: meccanismi di relazione e coordinamento. strategie,obiettivi, filosofie. le competenze del personale. le risorse a disposizione.

Gli assunti taciti e condivisi sono: le regole scritte. percezioni, pensieri di base, sentimenti. la formazione del personale. strategie aziendali.

La cultura può essere considerata come: una regola formale. un obiettivo da raggiungere. un piano aziendale. meccanismo di coordinamento.

La subcultura nasce dalla: cultura di base. strategia aziendale. idea del manager. scelta di un concorrente.

La The His theory stabilisce che: le subculture sono inevitabili. possono anche non essere presenti. dipendono dal manager. sono utili per l'organizzazione.

La The Has theory stabilisce che le subcultre sono: sono inevitabili. artefatto che le organizzazioni possono possedere, creare, manipolare. dipendono dalle persone. dipendono dalle risorse.

Quali sono le forze che generano subculture: specializzazione orizzontale e verticale. le interdipendenze generiche e di flusso. i meccanismi di coordinamento. specializzazioni funzionali, raggruppamenti di prodotti, diversificazione dei mercati, diversificazione geografica.

La varietà di un compito si riferisce. alla differenziazione (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento. alla frequenza (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento. alla complessità (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento. alla incertezza (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento.

La variabilità di un compito si riferisce: alla frequenza associata al compito. alla originalità del compito. alla complessità del compito. al grado di incertezza associato al compito.

Tra le ipotesi alla base del concetto di network è possibile ricordare: l'ipotesi di interdipendenza interaziendale. l'ipotesi del mercato. l'ipotesi della gerarchia. l'ipotesi di interdipendenza generica.

L'ipotesi dell'embeddedness sostiene che: l'insieme complessivo delle relazioni del business system è in grado di esercitare un'influenza diretta o mediata sull'azienda. l'azienda è un insieme di attori che co-agisce nei processi di decision making. la singola azienda non come una monade indipendente dal contesto di riferimento. la singola azienda come una monade indipendente dal contesto di riferimento.

Secondo le ipotesi di base sul network: i confini dell'azienda sono limitati. i confini dell'azienda sono infiniti. le aziende sono delle monadi. le aziende sono dei sistemi chiusi.

Nel contesto delle relazioni interorganizzative il ricorso alla gerarchia ipotizza: che si faccia ricorso al prezzo. che le relazioni si basino sulla fiducia. che ci sia una sospensione del giudizio. che vi sia una mano visibile.

Il piano pubblico rappresenta: un meccanismo di integrazione tra organizzazioni pubbliche. un meccanismo di regolazione del comportamento degli attori di un sistema socioeconomico. un meccanismo basato sulla fiducia. un meccanismo di definizione delle strategie delle organizzazioni pubbliche.

Il network in forma alternativa al mercato e alla gerarchia identifica quattro forme: mercato, network, burocrazia e clan. gerarchia, network, burocrazia e clan. mercato, network, burocrazia e gerarchia. mercato, gerarchia, burocrazia e clan.

Il livello della costellazione individua: le caratteristiche della relazione tra due organizzazioni (diade). tutti gli attori connessi (field related) gli uni con gli altri da una relazione particolare. un insieme di organizzazioni caratterizzate da relazioni di coppia con una stessa azienda, denominata organizzazione focale. le organizzazioni interne ad un clan.

Il riconoscimento e la differenziazione delle interdipendenze presenti in un business system si effettuano rilevando: origine, intensità e grado dell' interdipendenza. origine, natura e livello dell' interdipendenza. origine, natura e grado dell' interdipendenza. sviluppo, natura e grado dell' interdipendenza.

L'Organization set è definito: dall'insieme (set) di tutti gli attori che non hanno relazioni di scambio di risorse con un'organizzazione focale collocata in una posizione centrale. dalla presenza di un solo attore che ha relazioni di scambio di risorse con un altro attore. dall'insieme (set) di tutti gli attori che hanno relazioni competitive con un'organizzazione focale collocata in una posizione centrale. dall'insieme (set) di tutti gli attori che hanno relazioni di scambio di risorse con un'organizzazione focale collocata in una posizione centrale.

Nell'action set: l'organizzazione focale ha un ruolo centrale. l'organizzazione focale ha un ruolo marginale. l'organizzazione focale ha un ruolo strategico. l'organizzazione focale non è identificata.

Cosa si intende generalmente con "management"?. modello organizzativo basato su fiducia, empowerment e maggiore flessibilità del lavoro. gestione e responsabilità di risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. motivare, coinvolgere, dirigere e ispirare il personale, senza necessariamente ricorrere alla gerarchia. gestione e responsabilità di risorse per rafforzare il commitment e l'identità organizzativa.

Secondo la teoria situazionale di Hersey e Blanchard sulla leadership: l'efficacia di uno stile di leadership dipende dalla capacità di negoziazione del leader. l'efficacia di uno stile di leadership dipende dall'autorità formale del leader. l'efficacia di uno stile di leadership dipendedalla capacità del gruppo di accettarla e di reagire in modo positivo nei suoi confronti. l'efficacia di uno stile di leadership dipende dalla prescrittività dei compiti.

Secondo la teoria dei tratti sulla leadership: il leader emerge rispetto alla situazione e alle caratteristiche dell'ambiente. il leader è colui che è in grado di trascinare il gruppo in una fase di cambiamento. il leader è colui che è in grado di imporsi con approccio autoritario. il leader possiede delle caratteristiche riconoscibili da alcuni fattori predittori.

Gli imperativi dello scientific management di Taylor prevedono: procedure di lavorazione precise e razionali, utilizzo di incentivi monetari. motivare, coinvolgere, dirigere e ispirare il personale. il ricorso al lavoro di gruppo. mettere al centro la rete di rapporti informali.

Secondo l'approccio comportamentista di Mintzberg i manager ricoprono ruoli decisionali: quando rappresentano l'azienda. quando fungono da centro nevralgico delle informazioni. quando sono negoziatori e allocatori di risorse. quando coprono il ruolo di portavoce della propria unità organizzativa.

Secondo la teoria contingente di Fiedler sulla leadership: Il leader è colui che è in grado di trascinare il gruppo in una fase di cambiamento. il modello di leadershipdipende da prescrittività dei compiti, pervasività delle norme, rapporto leader-membri. il modello di leadership dipende da alcune caratteristiche personali. il leader è colui che è in grado di imporsi con approccio autoritario.

Cosa si intende generalmente con "leadership"?. mantenimento degli assetti organizzativi esistenti. gestione e responsabilità di risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. divisione (orizzontale e verticale) del lavoro, pianificazione, coordinamento e controllo del lavoro. motivare, coinvolgere, dirigere e ispirare il personale, senza necessariamente ricorrere alla gerarchia.

Secondo la teoria situazionale di Hersey e Blanchard sulla leadership, ad un alto orientamento verso le relazioni e un alto orientamento al compito, corrisponde: poco sostegno, poca guida. poco sostegno, molta guida. molto sostegno, poca guida. molto sostegno, molta guida.

Secondo Mintzberg i concetti di managemente leadership: sono incompatibili. hanno lo stesso significato. sono compatibili e integrabili. si riferiscono a una componente interna e una esterna all'organizzazione.

Secondo le recenti teorie, nella leadership trasformazionale: i leader fanno leva su entusiasmo ed energia, per condurre i collaboratoriverso il raggiungimento degli obiettivi. i leader fanno leva su pianificazione e controllo, per condurre i collaboratori verso il raggiungimento degli obiettivi. i leader fanno leva sull'autorità, per condurre i collaboratori verso il raggiungimento degli obiettivi. i leader fanno leva su negoziazione e incentivi, per condurre i collaboratori verso il raggiungimento degli obiettivi.

La conoscenza è: un meccanismo di coordinamento. una tipologia di interdipenndenza. una leva del patrimonio culturale. è una leva che si serve del patrimonio informativo e della razionalità nella strutturazione dei processi decisionali.

La competenza è: una leva di comportamento. una forma organizzativa. una logica aziendale. un insieme di schemi cognitivi e comportamenti operativi causalmente collegati al successo nel lavoro.

L'individuo che sviluppa competenze è: un operaio. un problem solver. un dirigente. il manager aziendale.

Il processo di apprendimento è trainato da due tendenze divergenti: problem solving, problem solver. exploration, exploitation. deskilling, experiential learning. problem solver, exploitation.

Qual è la difficoltà con cui la tecnologia si traduce in prassi organizzative: deskilling. duplicazione di ruolo. assenza di partecipazione. problem solver.

L'assetto affettivo parte dalla: personalità. competenza. apprendimento. cultura.

La motivazione è: condizione necessaria al raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati. condizione necessaria e sufficiente al raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati. un elemento di coordinamento. una caratteristica intrinseca dell'individuo.

La capacità di assorbimento è funzione: dal livello di autostima dei dipendenti. dal grado di coordinamento presente. del livello persistente di conoscenza dell'impresa. dal livello di amicizia presente tra i dipendenti.

La categoria del potere spiega: il grado di coordinamento presente. il controllo esercitato dal manager. il formarsi di processi 'politici' di influenza sui comportamenti. l'insieme dei processi operativi.

Le fonti strutturali del potere sono due: la disponibilità di risorse critiche per l'organizzazione e la capacità di fronteggiare l'incertezza. la conoscenza e l'apprendimento. personalità e cultura. l'insieme dei processi operativi e il controllo.

Cosa si intende con "burocrazia"?. modello organizzativo basato su fiducia, empowerment e maggiore flessibilità del lavoro. modello ideale per una produzione personalizzata, di nicchia. modello organizzativo basato su un sistema di regole formali, sulla spersonalizzazione e sulla divisione del lavoro. modello organizzativo basato su sistema di regole formali, autonomia, lavoro di gruppo e innovazione.

Quali sono i limiti della burocrazia?. eccessiva autonomia dei dipendenti. stipendi variabili. work to rule, burocrazia apparente, trasposizione dei fini. orientamento alla clientela, work to rule, burocrazia apparente.

Secondo l'approccio contingente di Burns e Stalker l'adozione di un modello burocratico o post-burocratico dipende: dalla capacità di esercitare il potere nell'organizzazione. dalle variabili quali dialogo, consenso e negoziazione. dalla capacità di far lavorare le persone in gruppo. dalle variabili quali ambiente, tecnologie utilizzate e livello di competenze possedute dalla forza lavoro.

Secondo Weber l'aspetto fondante la burocrazia è: innovazione. autorità. fiducia. leadership.

Quali sono le principali critiche all'approccio mainstream sulla burocrazia?. scarsa attenzione ai dipendenti e attuazione di un controllo di "terzo tipo". focus su dialogo, maggiore autonomia dei dipendenti e innovazione. eccessivo focus su efficienza e rischio di perdere il controllo. eccessivo focus su efficienza, potere e autorità; scarsa attenzione ai dipendenti.

Cosa si intende con "post-burocrazia"?. modello fondato su flessibilità del lavoro, autorità e regole. modello ideale per una produzione standardizzata, di massa. modello organizzativo basato su un sistema di regole formali, sulla spersonalizzazione e sulla divisione del lavoro. modello organizzativo basato su fiducia, empowerment e maggiore flessibilità del lavoro.

Quali sono le tre tipologie di autorità secondo Weber?. carismatica, tradizionale, razionale-legale. democratica, partecipativa, tradizionale. carismatica, democratica, razionale-legale. tradizionale, partecipativa.

Quali sono i rischi connessi alla post-burocrazia?. perdita di controllo, burocrazia apparente, eccessiva rigidità della struttura. perdita di controllo, eccessiva flessibilità, comportamenti opportunistici. comportamenti opportunistici, burocrazia apparente, trasposizione dei fini. eccessiva flessibilità, work to rule, burocrazia apparente.

Con il concetto di "trasposizione dei fini" si intende: le regole diventano una giustificazione per la rigidità dei dipendenti, che di fatto si nascondono dietro di esse. l'obiettivo finale non è l'erogazione del servizio/produzione del prodotto, ma l'applicazione della regola. l'obiettivo finale non è l'erogazione del servizio/prodotto, ma aumentare la motivazione del dipendente. un sistema per cui le regole introdotte restano in realtà inapplicate.

Nel passaggio da burocrazia a post-burocrazia, le regole vengono sostituite da: dialogo e consenso. dialogo e autorità. introduzione di manuali operativi. orientamento alla produzione di massa.

Le variabili fondamentali per l'analisi del contentuto del cambiamento sono: tecnologia e dimensione. portata ed estensione. età e tecnologia. estensione e dimensione.

I cambiamenti che impattano sulla cultura, il posizionamento e le strategie di un'attore organizzativo sono definiti: inerziali. adattivi. radicali. continuii.

La tecnologia è una variabile che riguarda quale dimensione del contesto interno: politica. strutturale interna. organizzativa. culturale.

Nella dimensione politica, le variabili per analizzare il conflitto sono: durata, struttura, cultura. struttura, tempo, età. tecnologia, struttura, profondità. profondità, estensione, durata.

l cambiamento incrementale che si verifica grazie alle spinte provenienti dall'esterno è definito: adattivo. proattivo. inerziale. radicale.

I cambiamenti di tipo radicale si distinguono in: proattivi e di reazione. inerziali ed adattivi. politici e culturali. proattivi e culturali.

Un intervento di cambiamento organizzativo promosso a livello top-down è definito: emozionale. negoziale. partecipativo. coercitivo.

L'approccio strategico di tipo collaborativo usa come leve per il cambiamento: la risolutezza e l'autorità. la reattività e l'emozionalità. il consenso e la partecipazione. la negoziazione e la partecipazione.

La tematica ambientale è una dimensione del cambiamento: interna. normativa. esterna. politica.

I contesti non politicizzati sono a: moderata profondità del conflitto. elevata profondità di conflitto. intensa profondità del conflitto. limitata profondità del conflitto.

La diversità è: un meccanismo di coordinamento. un'espressione caratteriale. una leva del patrimonio culturale. caratteristica di un gruppo di persone in cui esistono delle differenze rispetto a una o più dimensioni rilevanti.

La diversità si riferisce: alla cultura organizzativa. alla strategia adottata. agli obiettivi da raggiungere. al grado in cui sussistono similitudini e differenze tra membri di un gruppo.

Il Diversity Management è finalizzato: alla condivisione degli stessi obiettivi. alla capacità di raggiungere performance elevate. alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo. alla strategia aziendale.

Il Diversity Management è il risultato di alcuni cambiamenti: caratteriali, motivazionali. demografici, politici. culturali, sociali. motivazionali, politici.

Un approccio estensivo al concetto di diversità deriva da alcuni aspetti: criteri identitari-affettivi. criteri economici. criteri culturali. criteri manageriali.

Come le azioni positive mirano a correggere alcune logiche: attraverso leggi, disequilibri, ingiustizie. attraverso varie forme di socialità. attraverso l'apprendimento. attraverso la cultura aziendale.

Il Diversity Management si concreticca attraverso alcune leve: formazione, rinforzo di comportamenti desiderabili, ascolto e confronto, diversity climate. colloqui, attività operative, formazione. coordinamento, interdipendenza, confronto. ascolto, competitività, colloeui.

Tra le opportunità del Diversity Mnagement si trova: autostima dei dipendenti. coordinamento. aumento delle capacità di apprendimento organizzativo, la creatività e l'innovazione. amicizia tra i dipendenti.

Tra le criticità del Diversity Management troviamo: grado di coordinamento presente. i costi di turnover e quelli legati ai contenziosi. gestione dei tempi di lavoro e familiari (work-life balance; assenteismo, richieste di part-time). processi operativi.

Gli aspetti operativi del Diversity Management. individuare strumenti di gestione differenziata e di conciliazione. la conoscenza e l'apprendimento. personalità e cultura. l'insieme dei processi operativi e il controllo.

Il termine progetto indica: una fase di pianificazione. una fase di analisi. una serie di fasi eterogeneee. una serie di attività e di compiti correlati in un dato tempo e con un dato obiettivo.

Con management si intende: la gestione ordinaria dell'azienda. una serie di attività operative. una serie di attività produttive. la gestione straordinaria dell'azienda.

Da quali fasi è composto un progetto: definizione, pianificazione, realizzazione. pianificazione, controllo, operatività. definizione, controllo, produzione. marketing, vendite, produzione.

Il PDCA è: è la schematizzazione delle attività totali. è la rappresentazione simbolica del comportamento razionale, applicabile a qualsiasi tipo di attività che si voglia in qualche modo migliorare. è la rappresentazione della fase di controllo. è la schematizzazione dell'organizzazione.

Il ciclo programmazione - consuntivazione - controllo - riprogrammazione è: ciclico. ripetitivo. standardizzato. strutturale.

Il modello di project management prevede: 2 fasi. 4 fasi. 5 fasi. 6 fasi.

La fase di "concezione" si riferisce a: definizione di risorse, costi, tempi. produzione, assicurazione, qualità,. generazione di idee, studio di mercato, analisi di fattibilità,. consuntivazione, riesame delle performance, formazione di data-base.

Il GANTT consiste in: una valutazione dei rischi. una consuntivazione finanziaria periodica. una descrizione del lavoro. una programmazione temporale.

L'organizzazione multi divisione è caratterizzata da: un ruolo del Project Manager part-time. una forte potere di Project Manager. un'inesistente controllo. una forte leadership.

Le strutture organizzative orientate al progetto sono caratterizzate da: una disponibilità delle risorse elevata. una scarsa disponibilità delle risorse. una inesistente disponibilità delle risorse. una forte leadership.

La gestione strategica delle risorse umane è definita come: una delle funzioni aziendali. l'insieme delle attività relative alla produzione. funzione di marketing e vendite. l'insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane.

La fonte primario di vantaggio competitivo per le imprese sono: le macchine. le risorse economiche. la struttura organizzativa. le persone.

Tra gli elementi del vantaggio competitivo troviamo: l'opportunità di performare. le risorse economiche. la cultura aziendale. il marketing.

Il modello dell'analisi competitiva sostiene che: le imprese costruiscono vantaggi competitivi se adottano una strategia in sintonia con le regole del mercato concorrenziale. il vantaggio competitivo si raggiunge valorizzando le risorse interne. una solida posizione di mercato dipende dalla ricchezza dell'impresa. la concorrenza determina la resistenza sul mercato.

I processi di business sono formati da: tutte le funzioni aziendali. attività collegate tra loro nel tempo e nello spazio e svolte dalle risorse interne di un'azienda. persone impegnate nell'attività produttiva. strategie altamente concorrenziali.

La Job evaluation è: l'attività produttiva principale. un processo sistematico e rigoroso di misurazione del lavoro. un processo informale. la logica evolutiva dell'azienda.

La Job Evaluation è connessa a: analisi finanziaria. analisi produttiva. analisi Organizzativa e dei Processi. logica di mercato.

Il Modello della Job evaluation si basa su: indicatori organizzativi. indicatori di mercato. indicatori finanziari. indicatori produttivi.

Fra le attività di gestione delle risorse umane ritroviamo: ricerca e selezione del personale. marketing e vendite. produzione e finanza. ricerca e sviluppo.

Tra gli strumenti d'intervento nell'ambito di una gestione pianificata delle persone vi sono: analisi del clima aziendale e analisi e valutazione delle posizioni professionali. analisi delle tendenze di mercato. analisi dei concorrenti. analisi dei trend di crescita.

Quali sono secondo Mintzberg le parti fondamentali dell'organizzazione: la funzione risorse umane, la funzione marketing. nucleo operatiov, staff di supporto. nucleo operativo, vertice strategico, linea intermedia, tenostruttura, staff di supporto. nucleo operativo, vertice strategico.

La tecnostruttura comprende: numerose unità specializzate. catena di manager che detengono l‟autorità formale. persone che hanno la responsabilità globale dell'organizzazione. gli analisti che contribuiscono all'attività organizzativa influenzando il lavoro di altri.

La Gestione del personale è da considerarsi come: l'insieme dei meccanismi di coordinamento. l'insieme delle attività produttive. l'insieme delle persone. l'insieme delle politiche finalizzate a gestire i comportamenti e le prestazioni.

Un addetto alla gestione delle risorse umane è in grado di intervenire: in tutte le funzioni aziendali. solo nelle funzioni strategiche. nei processi di responsabilità. in tutti i processi che afferiscono alla gestione del personale.

L'area di gestione delle Human Resource all'interno di un'azienda svolge: una funzione manageriale. un ruolo operativo. un ruolo che fa da ponte tra i diversi ruoli. una funzione direzionale.

L'organizzazione allineata tiene conto del: comportamento individuale e l'impegno personale. ruolo che le persone hanno in azienda. vertice strategico. prodotto/servizio.

La strategia di gestione delle risorse umane deve adattarsi: alla realtà e contribuisce a determinare il comportamento delle persone. all'organizzazione. alle strategie. all'attività produttiva.

Il capitale umano a livello individuale è influenzato da: competenze e capacità. motivazione e skills lavorative. strategie aziendali. business system.

Il modello di Ulrich suddivide la funzione della direzione risorse umane in: 5 ruoli. 4 ruoli. funzioni e ruoli. attività.

Al crescere della complessità organizzativa la funzione Risorse Umane come si comporterà?. si unirà ad altre funzioni. si dividerà in 2 funzioni. evolverà anche la propria struttura in modo da soddisfare i fabbisogni dei diversi stakholders. scomparirà della struttura organizzativa.

La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può essere analizzata e costruita attraverso tre approcci: approccio lineare, produttivo, stabile. approccio sequenziale, interdipendente, evolutivo. approccio standard, lineare, cooperativo. approccio coordinato, lineare, evolutivo.

Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due diversi approcci: standard, produttivo. strumentale, costitutivo. lineare, cooperativo. evolutivo, lineare.

Il carattere costitutivo delle politiche del personale emerge quando la risorsa umana è considerata: un soggetto portatore di un'autonoma progettualità. un soggetto dipendente dagli altri. un soggetto dipendente dal manager. un soggetto esterno all'impresa.

Resourced based view si basa su: impresa come insieme di risorse e competenze. impresa come strumento di competizione. impresa come attività produttiva. impresa come equilibrio economico-finanziario.

Le risorse comprendono: tutti i prodotti. solo gli elementi tangibili. solo gli elementi intagibili. tutti gli asset, capacità, conoscenze.

La resource-based theory è caratterizzata da: aspetti strategici dell'impresa. una definizione dell'impresa data in base a ciò che essa è in grado di fare. aspetti operativi dell'impresa. mercato.

Un'impresa ottiene il vantaggio competitivo quando raggiunge: il mercato con tutta la produzione. il pareggio di bilancio. l'eccellenza rispetto ai competitors. il lungo termine.

Per poter generare un vantaggio competitivo sostenibile una risorsa deve essere: omogenea e mobile. eterogenea e mobile. omogenea e non mobile. eterogenea e non perfettamente mobile.

Gli asset intangibili sono: infrastrutture, prodotti. competenze, servizi. cultura, prodotti. sapere tecnologico, cultura, valori.

Si definisce capitale intellettuale dell'azienda: l'insieme delle risorse intagibili che contribuiscono a creare un alto valore dell'impresa. l'insieme delle competenze delle persone. l'insieme delle risorse tangibili. l'insieme degli aspetti produttivi.

Human Resource Management è l'insieme di: logiche aziendali. obiettivi a lungo termine. risorse umane. approcci, tecniche, strumenti e processi con cui il management gestisce le persone.

L'Human Resource Management discende da: teoria di Taylor. teoria economico-finanziaria. teoria del lavoro. strategic Human Resource Management.

La Direzione Risorse Umane è: funzione di marketing. funzione di business. funzione di vendita. funzione amministrativa.

Le risorse umane sono definite come: obiettivi da raggiungere. risorse finanziarie. invisible asset. abilità.

Tra le attività svolte dalla DRU si ritrova: formazione e sviluppo. marketing e vendite. finanza e ricerca. controllo e amministrazione.

Tra le attività transazionali ritroviamo: servizi di assistenza al personale. finanza. controllo. marketing.

Le attività trasformazionali comprendono: le attività operative. la gestione della conoscenza. le attività produttive. le logiche strategiche.

La valutazione del personale rientra: tra le strategie aziendali. tra le funzioni amministrative. tra gli strumenti della DRU. tra gli obiettivi aziendali.

Tra i risultati della DRU rientra: le competenze. le abilità. la finalità. le funzioni.

Nella definizioni dei ruoli e delle competenze rientrano: le abilità. le strategie. le funzioni. gli obiettivi.

La gestione del personale si definisce come: l'insieme di tutte le politiche, messi in atto all'interno di un'azienda per gestire i comportamenti e le prestazioni del personale. l'insieme delle strategie decise dal management per raggiunghere gli obiettivi aziendali. le politiche legate alla retribuzione e formazione del personale. l'insieme dei valori aziendali.

Gestire il capitale umano significa: influenzare le persone a comportarsi come stabilità dal manager. influire positivamente sulle performance dell'intera organizzazione. individuare i costi legati alla gestione delle persone. individuare i ricavi aziendali.

Tra le attività che rientrano nella gestione del personale sono: controllo, potere. pianificazione, recruiting e selezione. analisi economico-finanziaria. produzione, marketing.

Nella gestione delle risorse umane due fattori sembrano determinanti: la formazione, l'investimento su se stessi. la selezione, la formazione. il potere, il controllo. il coordinamento, le competenze.

La componente tangibile delle risorse umane è data: dal numero di prodotti in produzione. dal tipo di formazione ricevuta. dalle risorse finanziarie a disposizione. dal numero di persone presenti in azienda.

La componente intagibile è data: dal titolo di studio. dalla presenza nel bilancio d'esercizio. dalla disponibilità di risorse tecnologiche. dal know-how, dalle conoscenze, dalle comtenze.

Le firm specific sono: caratteristiche speciali di un'impresa. gli standard produttivi. le risorse tecnologiche acquisite. le competenze specifiche di una persona.

La fonte di un vantaggio competitivo sostenibile è: il coordinamento. il potere. la struttura organizzativa. il controllo.

Quali sono gli approcci al concetto di competenza: approccio produttivo, approccio ideologico. approccio strategico, approccio comportamentale. approccio psicologico-individuale, approccio strategico-organizzativo. approccio culturale, approccio psicologico.

Le competenze di realizzazione e operative sono orientate al: potere. controllo. risultato. orientamento al cliente.

Il termine Risorse Umane indica: l'insieme delle risorse aziendali. il personale che presta la propria attività lavorativa. il personale che si occupa di produzione. il top management.

La gestione strategica delle risorse umane è definita come: le decisioni del top management. l'insieme della cultura aziendale. l'insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane. l'insieme dei meccanismi di coordinamento.

Alla base del vantaggio competitivo ci sono: le competenze. le abilità dei dipendenti aziendali. il coinvolgimento, le conoscenze dei dipendenti e quei sistemi organizzativi e gestionali capaci di stimolarli e dirigerli verso lo sviluppo. le logiche aziendali.

La Resource Based View stabilisce che: le persone vengono valutate in base alle capacità. la gestione delle risorse umane ricopre un ruolo costitutivo nella pianificazione della strategia. il manager aziendale individua le persone da inserire in azienda. la gestione delle risorse umane è una funzione importante nella scelta dei prodotti da realizzare.

Il ciclo del valore delle risorse umane comprende: coordinamento, interdipendenza, ricavi. persone, relazioni, prestazioni, valorizzazione. persone, coordinamento, ruolo, compiti. prestazioni, interdipendenze, compiti, ricavi.

Tra i meccanismi tradizionali di sviluppo delle competenze troviamo: la gestione dei mercati esterni, coinvolgimento degli stakerholder. il coordinamento, le prestazioni. la formazione, il coordinamento, il ruolo, la gestione dei mercati esterni. la selezione, la formazione, lo sviluppo.

In che modo una persona entra a far parte di un'organizzazione: attraverso le conoscenze. attraverso la formazione. attraverso il contratto di lavoro. attraverso la selezione.

L'azienda tecnocratica è formata da: più rispetto, meno commitment. più commitment, meno rispetto. meno rispetto, meno commitment. più rispetto, più commitment.

La valutazione delle posizioni ha lo scopo di: individuare come e quanto ogni singola posizione contribuisca al raggiungimento dei risultati aziendali. capire se c'è coerenza tra ruoli e competenze. individuare le tipologie di interdipendenze presenti. realizzare gli obiettivi aziendali.

La valutazione delle prestazioni si svolge in base a due dimensioni: le attività svolte, la formazione del personale. il ruolo, le competenze delle persone. la selezione, il ruolo. i risultati raggiunti, comportamenti organizzativi finalizzati al raggiungimento dei risultati.

Tra gli asset ritriviamo: i valori, la cultura aziendale. capitale umano, organizzativo, relazionale. capacità decisionali, capacità strategiche. brevetti, brand.

Le variabili organizzative che caratterizzano il capitale umano sono: intelligenza, prontezza, manualità. capacità decisonali, capacità di pianificazione. pensiero logico, attitudine alla relazione. reputazione, etica.

Il capitale umano attiene : alle idee. all'organizzazione. al contesto. al marketing.

Tra i passi logici per la valutazione del capitale umano ritroviamo: la valutazione delle persone. gli aspetti operativi. definizione degli indicatori di performance. definizione dell'insieme delle competenze.

Quali sono gli elementi di base del capitale sociale: valori etici. rapporti interpersonali. amicizia. fiducia, relazioni sociali.

Il capitale sociale s'incrementa attraverso: l'amicizia, la fiducia. le logiche di pianificazione. gli obiettivi aziendali. l'istruzione, la formazione sociale.

Il capitale sociale ha come obiettivo: incremento finanziario. incremento della fiducia. aumento della professionalità. aumento dei valori etici.

L'approccio multidimensionale al capitale sociale, sottolinea: l'importanza sia delle relazioni sociali che delle loro differenti combinazioni ai fini dello sviluppo economico. l'importanza dell'amicizia. l'importanza dell'esperienza. l'impatto sui risultati economici.

Tra le dimensioni del capitale sociale ritroviamo: gli affetti. i valori etici. la natura dei legami sociali all'interno di comunità. i legami di amicizia.

Il capitale organizzativo è: l'insieme dele risorse umane. l'inseieme delle capacità. l'insieme di tutti gli asset relativi alla struttura organizzativa dell'impresa. l'insieme dei legami di amicizia.

Tra le determinanti del comportamento ritroviamo: i valori e gli atteggiamenti. la cultura e la capacità. abilità e conoscenza. istruzione e formazione.

L'apprendimento organizzativo consiste nel: riconoscere un errore e modificare atteggiamento. valorizzare le proprie capacità. riconoscere le persone giuste. riconoscere una strategia vincente.

La motivazione può essere definita come: la volontà di superare i propri colleghi. la spinta a guadagnare di più. un avanzamento di carriera. la spinta interiore che porta l'individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro.

La motivazione si può descrivere: in forma di competizione. in modo lineare. in modo ciclico. in modo alternato.

La motivazione intrinseca descrive: il desiderio interiore di fare carriera. la volontà della persona a fare delle cose senza che ci sia una ricompensa. la volontà di guadagnare di più. la forza di combattere.

Per motivazione estrinseca si intende: la logica del "vince il più forte". la motivazione di un individuo stimolata da fattori esterni premianti. la motivazione a fare carriera. la logica premiante.

Con demotivazione si intende: l'attitudine a lavorare da solo. la mancanza di una qualunque intenzione di agire. la volontà a migliorare. la forza di resistere.

La Teoria dell'equità di Adams stabilisce che: la motivazione al lavoro si costruisce con accordi con il manager. la motivazione al lavoro è direttamente proporzionale allo stipendio. la motivazione al lavoro si basa sul modo in cui il dipendente valuta il compito che svolge, sul compenso che ottiene e sul confronto con gli altri lavoratori. la motivazione al lavoro è funzione delle ricompense e dei benefit.

La Teoria della motivazione e dell'igiene di Herzberg stabilisce che: la motivazione dipende da fattori esterni. la motivazione è collegata al tipo di lavoro che si svolge. è possibile identificare gli elementi che causano insoddisfazione o che possono trasformare il lavoro in un'attività insoddisfacente. la motivazione è funzione dello stipendio.

La Teoria dei bisogni appresi di McClelland si basa: su diverse esigenze che devono essere soddisfatte affinchè un lavoratore si senta motivato. sui bisogni primari. sui bisogni secondari. sulle logiche di affermazione e motivazione economica.

Quali sono le qualità della conoscenza: non si adatta ai cambiamenti, dipende dalla struttura organizzativa. dipende dalle persone, si sviluppa temporaneamente. non si condivide, si acquista. si propaga facilmente, perde valore nel tempo, può essere condivisa.

La velocità di propagazione della conoscenza sta cambiando in base a: crisi economica, la disoccupazione. la tecnologia, la formazione. le persone, le tecnologie. la globalizzazione e la smaterializzazione.

La conoscenza è a servizio dell'economia perché: ha generato nuove forme organizzative. ha offerto idee, soluzioni, linguaggi per innovare i processi di produzione e di consumo. ha creato forme di lavoro virtuali. ha determinato la necessità di formazione.

Il ruolo della conoscenza nell'economia è: ottimizzare la produttività. migliorare il clima aziendale. creare prodotti innovativi. trovare persone più competenti.

La conoscenza produce valore economico attraverso: l'uso di strumenti sofisticati. la presenza di maggiori risorse. la moltiplicazione degli usi e del valore utile. la razionalizzazione delle spese.

L'efficacia creata dalla conoscenza si manifesta attraverso: un aumento di stipendio. l'incremento di fatturato. riduzione dei costi, apprezzamento soggettivo. la razionalizzazione delle persone.

Nell'economia della conoscenza le persone partecipano: alla produzione e al consumo sociale della conoscenza. all'aumento di fatturato. alla definizione degli obiettivi. alla scelta dei prodotti/servizi.

La spirale della conoscenza è un processo continuo tra: conoscenza tacita e conoscenza esplicita. specializzazione, interdipendenza. obiettivi, relazioni. conoscenza, relazioni.

I lavoratori della conoscenza operano su: prodotti intangibili. processi immateriali e impiegano diversi tipi di conoscenza per svolgere il proprio lavoro. persone. processi di produzione.

I knowledge workers trasformano la propria conoscenza professionale: in output di conoscenza a maggior valore. in incremento di stipendio. in cambaimento di ruolo. in maggiore specializzazione.

L'organizzazione del lavoro è legata: al numero di dipendenti. alla struttura organizzativa. al modello di business. agli obiettivi aziendali.

Il sistema fordista prevede un'organizzazione del lavoro: con un'unica linea produttiva. con molte risorse produttive. efficiente. con una forte innovazione.

La ricaduta della flessibilità lavorativa è: la scarsità delle risorse. l'alta standardizzazione. la destrutturazione funzionale delle aziende. il licenziamento delle persone in esubero.

La flessibilità delle risorse umane si concentra: sull'alta specializzazione. sulla natura multi-talento dei lavoratori. sulla scarsa competenza. sulla tipologia di attività.

La Flessibilità comportamentale è la capacità di: adattarsi a contesti diversi modificando il comportamento. rispondere alle richieste del manager. adattarsi ai cambiamenti imposti. convivere con i colleghi.

I nuovi modelli organizzativi facilitano: conoscenza. abilità. concorrenza. innovazione.

La partecipazione strategica è: inserimento dei lavoratori in piani operativi. valutazione dei risultati economici. scarso coinvolgimento aziendale. coinvolgimento dei lavoratori nelle scelte dell'impresa.

Nella partecipazione organizzativa i lavoratori: partecipano poco alla definizione degli obiettivi. sono coinvolti nella gestione. non sono coinvolti nell'individuazione delle risorse. sono in competizione tra di loro.

Lo Smart Working è: una nuova tipologia di lavoro. telelavoro. team working. una forma arcaica di lavoro.

Tra le fasi dello Smart Working rientra: la raccolta di fondi. una situazione di crisi. individuazione dei dipendenti. costi aziendali.

La competenza è: una caratteristica intrinseca. una qualità acquisita. il risultato della formazione. una caratteristica estrinseca.

La competenza è costituita da: titolo di studio. dall'esperienza acquisita. dal ruolo ricoperto. capacità, conoscenze, esperienze finalizzate.

Come si esprime la competenza?. attraverso il comportamento. con i risultati. con gli obiettivi raggiunti. con una specifica strategia.

Il modello delle competenze consente: di individuare le persone giuste. una semplificazione nella riprogettazione dei ruoli organizzativi. una realizzazione chiara della strategia aziendale. di raggiungere gli obiettivi aziendali.

Il sistema delle competenze va strutturato come: processo produttivo. una nuova logica aziendale. un obiettivo di lungo periodo. un vero e proprio processo strategico.

Quali sono gli aspetti fondamentali di un sistema delle competenze: standardizzazione, formalizzazione. core business, interdipendenze. aggiornamento, l'implementazione. standardizzazione, implementazione.

Le skill inventory sono: nuove strategie aziendali. obiettivi di breve periodo. test realizzati per una valutazione dettagliata di ciascun dipendente. attività di formazione.

Quali sono i liveli di valutazione delle competenze: personale, collettivo. oggettivo, soggettivo, intersoggettivo. personale, oggettivo. interpersonale, soggettivo.

La valutazione delle competenze aiuta inoltre l'azienda a: cambiare produzione. crescere. razionalizzare i costi. cambiare mercato.

La mappatura delle competenze permette: di raggiungere alte performance personali. di cambiare il personale. di realizzare alti livelli di fatturato. di pagare meno stipendi.

L'intelligenza emotiva (I.E.) rappresenta: la forza di combattere. l'abilità di monitorare i propri e altrui sentimenti ed emozioni. una logica prettamente femminile. l'abilità di percepire i cambiamenti.

Cosa attiva l'I.E. nell'individuo: sensi di colpa. una regolazione riflessiva delle emozioni. sentimenti repressi. logiche irrazionali.

L'I.E. aiuta a: raggiungere prima gli obiettivi aziendali. creare una nuova logica aziendale. migliorare lo sviluppo emotivo e intellettuale. condividere le ansie.

In che modo si può creare l'I.E.?. sedute psicoterapeutiche. cambiamenti lavorativi. abilità specifiche. specifici programmi di formazione.

Tra le componenti dell'I.E. rientra: soddisfazione nella vita. una retribuzione più alta. grande forza di volontà. clima organizzativo positivo.

Tra le 5 dimensioni dell'intelligenza emotiva rientrano: competenze personali e sociali. competenze culturali. il carattere socievole. abilità specifiche.

L'intelligenza culturale è: la capacità di adattarsi quando si interagisce con persone di culture diverse. la capacità di vincere. la capacità di combattere. la capacità di abbandonare dopo una sconfitta.

Nell'intelligenza multipla rientra: l'aspetto caratteriale. la logica aziendale. l'obiettivo da raggiungere. l'aspetto esistenziale.

Essere culturalmente intelligenti significa: capire prima le situazioni. arrivare immediatamente alle soluzioni. raggiungere facilmente un obiettivo. avere la capacità di comprendere e adattarsi a sistemi valoriali diversi.

Nel modello CQ la sfera comportamentale riguarda?. la comprensione delle differenze. la capacità di pianificare. la capacità di adattarsi. la sicurezza in se stessi.

Quali aspetti racchiude la creatività: organizzazione, struttura, coordinamento. concorrenti, clienti, fornitori. sistema, concorrenti, coordinamento. attitudine, sistema, evoluzione.

Un sistema si dice creativo quando: riesce ad evolvere in maniera standard. ha pochi dipendenti. è in grado di evolvere in maniera non predeterminata. ha un fatturato elevato.

Tra le dimensioni della creatività rientra: il coordinamento. il conflitto. l'interdipendenza. l'intelligenza.

Tra gli elementi del processo creativo ritroviamo: attualizzazione di sé. il rendimento. il conflitto. la forza.

Lo start della creatività è rappresentato dalla: capacità della mente di volare in verticale e in orizzontale. capacità di realizzare strategie creative. la forza di competere con i colleghi. intelligenza.

La creatività parte dalla: intelligenza. innovazione. cultura. rendimento.

Tra gli elementi della logica creativa rientra: la scarsa condivisione dei risultati. la forte competizione. comunicazione delle idee ai dipendenti. la presenza di colleghi poco intelligenti.

L'innovazione si distingue dalla creatività in relazione alle: caratteristiche dell'azienda. caratteristiche dei dipendenti. risultati economici. implicazioni organizzative dell'implementazione.

La correlazione tra creatività e innovazione è: maggiore di 1. compreso tra 1 e 0. maggiore di 0. inferiore a 1.

L'ambidestrismo è: una disfunzione aziendale. un tipo di strategia. la capacità di un'organizzazione di essere allineata ed efficiente nella gestione del business. la capacità dei dipendenti di essere strabici.

La comunicazione organizzativa è: un insieme di informazioni. una nuova logica aziendale. un sistema di processi. un sistema di valori.

La comunicazione organizzativa coinvolge: solo i soggetti interni. tutti i suggetti interni e esterni. solo i soggetti esterni. solo il manager.

La comunicazione è un processo in cui: lo scambio interpersonale. lo scambio di messaggi. lo scambio di e-mail. si utilizza un sistema di reti di collegamento per lo scambio di messaggi.

Nell'approccio pragmatico-performativo rientra: comportamenti, relazioni intra-organizzative. la comunicazione interpersonale. le risorse umane. le risorse finanziarie e umane.

La comunicazione organizzativa assume una dimensione: lineare. univoca. complessa. relazionale.

Una classificazione delle tipologie comunicative può essere: formativa, informativa. formativa, creativa. funzionale informativa, creativa, formativa. interfunzionale, interpersonale, soggettiva, oggettiva.

La comunicazione organizzativa integrata comprende: la comunicazione con messaggi. la comunicazione con e-mail. la comunicazione soggettiva. la comunicazione istituzionale.

La Comunicazione Organizzativa costruisce e rinforza: la carriera. i risultati. la strategia. l'identità e la cultura d'impresa.

La Comunicazione Organizzativa favorisce: la propensione alla carriera. lo sviluppo delle conoscenze e delle capacità gestionali e strategiche. lo sviluppo di una forte personalità. la logica del rendimento.

Il percorso dell'dell'empowerment organizzativo prevede di: essere più in vista degli altri. saper essere. essere un veterano in aziende. sapere gestire.

Per dotazione organica ottimale si intende: la percentuale di quota rosa rispetto all'intero organico. l'insieme dei dipendenti dell'area manageriale. l'insieme del personale dell'area produttiva. l'insieme del personale necessario a garantirne il funzionamento ottimale.

L'analisi dei carichi di lavoro: stabilisce fino a che ora bisogna lavorare. fornisce indicazione sui lavoratori più meritevoli. individua gli infiltrati. fornisce il supporto informativo necessario.

Tra gli step dell'Human Resource Planning rientra: assunzione di persone di fiducia. analisi degli obiettivi. la tipologia di prodotti con cui l'impresa è presente sul mercato. analisi economico-finanziaria.

Qual è l'obiettivo primario della programmazione del personale?. adeguare le necessità aziendali alla disponibilità delle risorse umane. stressare i dipendenti al lavoro. raggiungere gli obiettivi finanziari stabiliti. adeguare i dipendenti alle logiche aziendali.

Lo scopo dell'HRP è: di individuare le persone che sono più deboli. i individuare le persone più forti. di determinare in che modo le attuali risorse umane possano essere utilizzate per soddisfare il fabbisogno aziendale. di determinare come raggiungere gli obiettivi più velocemente.

L'HRP è fondamentale per l'organizzazione perché: favorisce il successo dell'azienda sul mercato. favorisce la proattività dell'azienda. individua su quali persone puntare. stabilisce gli obiettivi aziendali.

L'HRP comprende: la politica di sviluppo e l'implementazione. le strategie di marketing e vendite. le strategie finanziarie. le politiche produttive.

Strategic Workforce Planning è: il processo con cui il personale partecipa alla definizione degli obiettivi. la logica strategica. le strategie di assunzione del personale. il processo che tiene conto di elementi come gli obiettivi aziendali, l'evoluzione del mercato.

L'Employee satisfaction comprende: job satisfaction. lavoro interinale. lavoro soddisfacente per i lavoratori. job security.

Per ottenere il massimo coinvolgimento del personale è necessaria: un'interfaccia web ritagliata sulla persona. una tecnologia diversa per ogni persona. attrezzature sofisticate. una logica aziendale riferita ai prodotti.

La valutazione di competenze e performance del personale presuppone: una nuova strategia. l'assunzione di personale qualificato. il licenziamento del personale improduttivo. l'adozione di un sistema strutturato di procedure.

Lo scopo ultimo di un sistema di valutazione professionale è: assumere persone giuste. far incrementare i guadagni. essere più competitivi. l'incremento di efficacia ed efficienza organizzative.

Un primo step del processo di valutazione del personale consiste: l'incremento di efficacia ed efficienza organizzative. il licenziamento del personale improduttivo. nella mappatura dei processi lavorativi. assumere persone giuste.

Per valutare la prestazione è necessario: definire la prestazione attesa. individuare i dipendenti più meritevoli. individuare i dipendenti meno produttivi. definire gli standard lavorativi.

I comportamenti oggetto di valutazione possono essere espressione di: attività mentali, tecniche, organizzative e relazionali. attività operative, produttive, creative. lavoro preciso e creativo. logiche aziendali di lungo termine.

Tra gli Step per la realizzazione di un processo di valutazione delle performance del personale troviamo: la valutazione delle risorse finanziarie e la cronologia dei profitti. i comportamenti organizzativi e il sistema premiante. le risorse tecnologiche e la creatività. la attività mentali e organizzative.

La skills gap analysis è: la capacità di rispondere alle esigenze dell'impresa. il processo di formazione e sviluppo tramite le competenze di base. l'insieme delle logiche comportamentali. il processo di produzione.

La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale dei livelli è finalizzata a: mantenere sempre gli stessi comportamenti. anticipare le strategie. orientare i comportamenti verso nuove modalità di lavoro. realizzare il massimo fatturato possibile.

I comportamenti e le capacità organizzative sono: i fattori quantitativi delle prestazioni. gli aspetti che caratterizzano l'impresa. le logiche premianti. i fattori qualitativi di valutazione dei soggetti.

Il Ciclo di Gestione della Performance consiste: nell'insieme di attività più hatd dell'impresa. nell'insieme delle attività finalizzate a garantire il coordinamento e il controllo dell'operato dell'impresa/Ente. nell'insieme delle logiche aziendali. nell'insieme del personale.

I due obiettivi principali, per effettuare una valutazione del personale, sono: individuare e valutare i comportamenti delle persone. stabilire e segnalare le competenze migliori. gestire e sviluppare le risorse umane. organizzare e gestire il personale meno produttivo.

La valutazione di competenze e performance del personale è un compito che: è lasciato alla libera iniziativa. presuppone l'adozione di un sistema strutturato di procedure. presuppone un team molto forte. presuppone logiche aziendali molto restringenti.

Nella teoria delle 3P prestazione significa: quanto il dipendente è capace di produrre. la misurazione dell'efficacia di ogni singolo dipendente in relazione alla posizione ricoperta. la misura dell'incidenza del lavoro di ogni dipendente sul volume d'affari totale. la misura del coinvolgimento rispetto agli obiettivi.

Cosa si intende per competenze individuali: un insieme di caratteristiche dell'individuo che "alimentano" sistematici e osservabili comportamenti intenzionali. l'insieme dei compiti che svolge in azienda. l'insieme di esperienze pregresse. un insieme di mansioni che identificano il ruolo che la persona assume nell'organizzazione.

L'intesità con cui un individuo trasforma le proprie caratteristiche in comportamenti è influenzata: dalla chiarezza e dalle relazioni costruttive. dalla capacità e dalle competenze. dal ruolo ricoperto e dai compiti svolti. dal titolo di studio e dalle esperienze pregresse.

Tra competenze, capacità e comportamenti: esiste una relazione biunivoca. esiste una relazione doppia. non esiste alcun tipo di relazione. non esiste una relazione biunivoca.

La valutazione delle performance individuale basata sui comportamenti comporta una serie di vantaggi: stabilisce degli standard. consente di cambiare posizione nell'organizzazione. consente uno scambio di ruolo. consente la valutazione della performance individuale.

Le principali tecniche per la valutazione dei comportamenti sono le seguenti: questionari, liste. valutazione, questionari. liste, valutazioni. scale di giudizio, liste di controllo.

La valutazione del potenziale serve a: strutturare la funzione RU. valorizzare le persone meno capaci. valorizzare l'insieme delle capacità. strutturare nuove logiche premianti.

Le competenze possono essere: indotte, presenti. alte, basse. possedute, latenti. vincentyi, perdenti.

La digital transformation viene associata: ai percorsi tecnologici che portano alla trasformazione digitale. alla presenza di persone con alta formazione. alla presenza di tecnologie specifiche. alle strategie aziendali.

La digital transformation dve essere vista come: cambiamento radicale ed organizzativo. upgrade tecnologico. un aspetto temporaneo. una strategia di breve periodo.

L'Human Resource è: una funzione di supporto. un aspetto marginale. un obiettivo da raggiungere. il traino e il fulcro centrale dell'azienda.

Nell'evoluzione digitale rientra: la funzione produttiva. il cloud computing. la funzione di supporto. il team manageriale.

Le Digital HR possono essere considerate: una scelta facoltativa del manager. la dematerializzazione. un valore aggiunto per le aziende. un aspetto marginale.

Si definisce Gamification: un gioco di ruoli. una nuova tecnologia informatica. un software per la produttività. l'insieme delle tecniche che consente di valutare le competenze.

L'innovazione tecnologica comporta una trasformazione: nel ruolo acquisito. nella configurazione organizzativa. nelle logiche aziendali. nelle abitudini, nelle prassi.

Tra le sfide di un manager HR nell'era digitale rientra: la capacità di competere. un nuovo software. enterprise mobility management. una strategia innovativa.

L'implementazione della DT dipende: dalla logica aziendale. dal numero di persone qualificate. dalla ridefinizione delle skill. dalla formazione.

La digital organization è: una nuova tendenza digitale. una trasformazione della struttura organizzativa. una forma organizzativa a network. una struttura organizzativa con poche persone.

Le politiche di work-life balance (WLB) rientrano tra: tra le strategie di gestione finanziaria. le politiche di gestione organizzativa della diversità. tra le logiche manageriali. tra gli obiettivi di breve periodo.

Per WLB si intendono: le attività di bilanciamento tra dipendenti in azienda e a casa. le attività di lavoro tradizionale presenti in azienda. le pratiche organizzative volte a consentire una combinazione virtuosa tra famiglia e lavoro. le strategie che il manager adotta in relazione ai profitti.

Tra i costi del WLB rientra: costi dei permessi retribuiti. costo dell'assunzione. l'anzianità di servizio. la laurea.

I programmi aziendali di WLB costituiscono: una fonte di vantaggio competitivo per l'impresa. nuove forme di strategia. nuovi obiettivi aziendali. nuove logiche aziendali.

Tra le componenti del WLB rientra: anzianità di servizio. il ruolo dei dipendenti. il curriculum. sviluppo delle proprie potenzialità.

Gli strumenti per aumentare la flessibilità di lavoro sono: capacità, conoscenza. par-time, job sharing. ruolo, anzianità. pr-time, conoscenza.

Nella conciliazione famiglia-lavoro interviene: produzione, finanza. cultura, produzione. cultura, finanza. marketing, vendite.

Il WLB non considera: le strategie produttive. il numero di persone presenti in azienda. la responsabilità del soggetto. gli obiettivi di breve periodo.

Il work-life integration (WLI) è: una combinazione tra attività professionali e personali. una logica di relazioni intense tra i dipendenti. una combinazione tra strategie e obiettivi. un'insieme di attività eterogenee.

Il WLI rispetto al WLB ha come base: sostenibilità. flessibilità responsabile. attività eterogenee. nuove logiche aziendali.

Artificial Intelligence (AI) è: la possibilità di sostituire le macchine agli uomini. la capacità della tecnologia di riprodurre attività considerate come proprie dell'essere umano. una nuova logica produttiva. un obiettivo di lungo termine.

Con l'AI è possibile: snellire o automatizzare il processo di recruiting. aiutare la produttività aziendale. incrementare la performance individuale. ridurre il personale.

Gli unconscious bias sono: strumenti digitali. nuove logiche aziendali. pregiudizi inconsci che influenzano costantemente le scelte di ogni essere umano. comportamenti delle persone.

Tra i Bias rientra: recruiting. tools. chatbot. contrast effect.

Nel processo dei Bias rientrano: le attività di formazione. le logiche di lungo periodo. gli obiettivi aziendali. le convinzioni.

La tecnologia di AI ha come effetto: aumentare la Talent Attraction. incrementare i Bias. diffusione della tecnologie. ridurre la componente umana.

I Talent acquisition sono: persone che rispondono alle esigenze richieste. persone che hanno avuto esperienze pregresse in ambito artistico. persone alla fine della carriera. persone all'inizio della carriera.

Le Machine Learning sono: le logiche di formazione a distanza. aspetti tecnologici per la gestione delle risorse finanziarie. un insieme di metodi per consentire al software di adattarsi. nuovi obiettivi aziendali.

Uno dei vantaggi del Machine Learning è: sostituire le macchine con le persone. monitorare la percezione che si ha dell'identity aziendale attraverso la Sentiment Analysis. trovare una compatibilità tra le persone e gli obiettivi. individuare nuovi obiettivi aziendali.

L'intelligenza artificiale può essere utilizzata anche per introdurre in azienda: le macchine. il blind recruitment. la formazione a distanza. software.

La valutazione del personale permette all'organizzazione di: individuare gli aspetti di maggiore redditività. supportarla nelle scelte di cambiamento. valutare le persone più meritevoli. scegliere i partner migliori.

Tra i vantaggi della valutazione del potenziale rientra: la scelta di settori non maturi. l'impostazione di eventuali piani di carriera e percorsi formativi. il risparmio dei costi. un alto valore di redditività.

La Gamification è da intendersi come: la valorizzazione del personale eccellente. una strategia di marketing. una nuova logica organizzativa. un supporto finanziario.

Tra i motivi che spingono le organizzaqzioni ad applicare la Gamification troviamo: stimolare il desiderio di auto-realizzazione. incitare alla competizione. realizzare strategie più costose. stabilire una gerarchia.

Tra i vantaggi della Gamification ritroviamo: allunga i tempi di formazione. considera solo il personale più scaltro. è valida solo per organizzazioni di piccola dimensione. velocizza le fasi iniziali del processo di selezione.

Questa metodologia integra: le diverse strategie. le logiche finanziarie con quelle di mercato. le logiche del gioco e quelle della selezione. gli obiettivi aziendali con le persone.

Una delle strategie di realizzazione della Gamification è: dare delle ricompense o dei feedback ai candidati. stabilire quale candidato è più istruito. individuare tra i CV quello meno forte. dare lo stipendio più alto a chi ha minore esperienza.

Un obiettivo della Gamification è: scoraggiare i partecipanti. creare competizione. demotivare. coinvolgere i partecipanti.

La Gamification permette la valutazione delle: risorse a disposizione. soft-skill. hard-skill. esperienze pregresse.

candidati con la Gamification sono sottoposti a: pressione mediatica. pressione finanziaria. pressione lavorativa. ansia da prestazione.

Tra le istituzioni del mercato del lavoro rientra: la concorrenza. la contrattazione sindacale. la logica processuale. le protezioni sociali sul lavoro.

La relazione ha come caratteistica: l'occasionalità. l'eterogeneità. la continuità. la pressione del manager.

Una relazione industriale ha: una forma circolare di diffusione. una relazione gerarchica. una relazione di tipo deterministico. una logica di massimizzazione del profitto.

La concertazione è: un processo decisionale riguardante materie pubbliche di natura economica e sociale. un processo che porta alla regolazione del contenuto del rapporto di lavoro. un processo produttivo. un processo manageriale.

Il rapporto di lavoro implica: una rete di rapporti legali, politici, sociali ed economici. una relazione gerarchica. una logica produttiva. una logica di massimizzazione del profitto.

Le forme più moderne di partecipazione organica si sviluppano in base: alle leggi. all'iniziativa manageriale, senza azione sindacale. alla logica aziendale improntata ai processi. alla logica produttiva.

La vocazione partecipativa si incrocia con la responsabilità sociale quando: i modelli partecipativi sono imposti dal manager. i modelli partecipativi sono imposti dalla legge. la responsabilità sociale si sviluppa e sostiene modelli partecipativi. la responsabilità sociale rientra tra gli obiettivi aziendali.

L'impresa umanistica di Cucinelli si basava su: un sogno. un obiettivo economico. riscatto sociale. una vocazione al lavoro.

I nuovi strumenti di lavoro dovranno permettere ai lavoratori di: fare scatti di carriera. guadagnare bene. essere competitivi. beneficiare del welfare aziendale.

I modelli innovativi dovranno valorizzare: le persone a lavorare meglio. gli aspetti economici-finanziari. le aziende partecipative con incentivi. la competizione.

Il contratto giuridico definisce: gli aspetti strategici. i doveri dei soci. i diritti e doveri del consiglio di amministrazione. i diritti e i doveri delle Parti e stabilisce una serie di norme.

Il contratto psicologico è: l'insieme delle attività che il lavoratore deve svolgere. il complesso di beni che l'organizzazione produce. l'insieme delle strategie aziendali. il complesso delle aspettative che il lavoratore nutre nei confronti dell'azienda.

Tra le funzioni a cui adempie il contratto psicologico rientra: condividere il lavoro con i colleghi. fornire un modello di comportamento. in che modo guadagnare di più. il piano delle ferie.

La funzione del contratto psicologico è di raggiungere: il benessere del lavoratore. un reddito alto. un obiettivo di breve termine. un incremento di lavoro.

Tra le tipologie di contratto psicologico troviamo: bilanciato di breve termine. relazionale di breve termine. transazionale di breve termine. transizione di lungo termine.

Tra gli obblighi organizzativi del contratto psicologico troviamo: contesto di lavoro. rispetto degli orari di lavoro. motivazione. lealtà.

Tra gli obblighi del lavoratore ritroviamo: contesto di lavoro. rispetto della proprietà. ricavi del lavoro. informazioni e sviluppo professionale.

La violazione del contratto psicologico non implica: il pagamento dello stipendio. il raggiungimento degli obiettivi. l'allontanamento del lavoratore dall'organizzazione. la realizzazione di ricavi.

Il contratto psicologico può essere rafforzato da: stress e da comportamenti tossici. gratitudine e riconoscenza. da promesse di incremento di stipendio. cambiamenti nei ruoli.

Il controtta psicologico aumenta: la motivazione. lo stress. lo stipendio. i risultati.

Il termine Employee Engagement descrive: il ruolo ricoperto. il coinvolgimento (commitment) emotivo ed intellettuale dei dipendenti nei confronti dell'organizzazion. il lavoro svolto. le caratteristiche personali dei dipendenti rispetto ai compiti da svolgere.

Gli Engaged employees sperimentano: forme estreme di lavoro. uno scopo convincente e un significato nel loro lavoro. una tipologia di relazione più personale. una logica riferita al profitto.

L'Engagement si riferisce al: risultato che si raggiunge. tipo di prodotto da realizzare. comportamento del personale. rapporto redditività/produttività.

La social identity theory si riferisce al: processo attraverso il quale gli attori tendono ad associare gli scopi personali a quelli aziendali. fattore motivazionale - operativo presente nei lavoratori. comportamento delle persone. risultato che si raggiunge.

Il modello esplicativo del concetto di identificazione si basa: sui fattori motivazionali. sul ruolo ricoperto in azienda. sui risultati raggiunti. sull'antecedente e il conseguente.

Tra gli antecedenti troviamo: le relazioni tre le persone. il grado di istruzione raggiunto. i risultati raggiunti. l'immagine esterna percepita dell'azienda.

I fattori che incidono direttamente e in modo decisivo sulla soddisfazione sono: il grado di istruzione raggiunto e la retribuzione assegnata. i risultati raggiunti e il ruolo. il ruolo, la retribuzione e la possibilità di carriera. le relazioni, il ruolo e il grado di istruzione.

Le employee experience sono influenzate: dai risultati raggiunti. dalle relazioni presenti in azienda. dai modelli di leadership. dal ruolo raggiunto.

Tra i fattori che influenzano l'engagement rientra: la performance. le relazioni. l'istruzione. l'immagine dell'azienda.

Il welfare aziendale è per l'organizzazione: una logica perdente. un'opzione costosa. una logica redditizia. un'opzione vincente.

La standardizzazione di una forma organizzativa è espressa da: frequenza e grado in base al quale le attività delle sue unità sono codificate in procedure. gerarchia. adattamento reciproco. capacità del management aziendale di capire le risorse umane.

La formalizzazione consiste nel: stabilire i ruoli. verificare il grado di complessità del'organizzazione. regolare il comportamento dei membri dell'organizzazione. individuare le capacità dei dipendenti.

L'accentramento di una forma organizzativa dipende: dalla grandezza dell'organizzazione. da dove parte il potere. dalla presenza di un forte turnover. dal potere di delega del manager.

L'organigramma aziendale individua: la struttura globale dell'azienda. la cultura aziendale. il tipo di prodotto che l'azienda produce. il mercato di riferimento.

La struttura di base di un'organizzazione è formata da: dalla grandezza dell'organizzazione. dal numero di persone che lavorano in azienda. unità, relazioni, compiti. dal forte potere del manager.

I livelli di un'organigramma si dividono in: top management, staff e line. forme sociali e funzionali. forme divisionali e funzionali. staff, line e forma divisionale.

I modelli ideali sono: l'insieme di tutti i meccanismi di coordinamento. l'insieme di tutte le forme sociali. una combinazione di prodotti/mercati. una combinazione di infrastruttura, sociostruttura e sovrastruttura.

Le forme sociali sono soluzioni organizzative in cui: l'infrastruttura supera la sociostruttura. la sovrastruttura supera la sociostruttura. la sovrastruttura supera l'infrastruttura. la sovrastruttura e la sociostruttura sono di pari livello.

Le forme funzionali sono caratterizzate da: una focalizzazione su prodotti e mercati. concentrazione di tutti i meccanismi di coordinamento. equilibrio tra formalizzazione e standardizzazione. una forte specializzazione ed omogeneità di conoscenze di base.

Le forme divisionali per business unit sono caratterizzate da: divisioni uguali con la stessa combinazione prodotto/mercato. divisioni diverse con diverse combinazioni prodotto/mercato. poche unità. assenza di coordinamento.