strat man

Které problémy řeší strategický management?. Jak dosáhnout konkurenční výhody. Jak dosáhnout dlouhodobou udržitelnost konkurenční výhody. Pozdní platby. Změny specifikací výrobků. Poptávku po výrobku.

Systémový přístup ve strategickém managementu je založen na. Existenci podniku jako otevřeného systému. Identifikace a definice změn a podnětů z vnějšího prostředí podniku. Uzavřenosti systému. Existenci více stejných systémů. Manažerovi odpovědném na strategii.

Jak se projevuje chování podniku jako živého organismu: Ve schopnosti dosahování zisku a hromadění bohatství. V tendenci růstu. Ve schopnosti akumulace zdrojů. V různých reakcích na stejné podněty. V aktivním ovlivňování okolí.

Mezi prvky a vazby podniku jako systému patří: Konstrukce výrobků a služeb. Informační vazby. Suroviny a materiály. Technologie. Pracovníci.

Strategické řízení: Má procesní charakter. Má operační charakter.

Mezi principy strategického řízení patří: Princip variantnosti strategií podniku. Princip interdisciplinarity. Princip celosvětového systémového přístupu. Princip permanentnosti prací na tvorbě strategie. Princip tvůrčího přístupu.

Mezi fáze strategického řízení nepatří: Definice slabých stránek podniku. Přijetí projektového managera pro realizaci strategie. Formulace strategické vize. Kontrola postupu realizace přijaté strategie. Výběr a implementace vybraných strategií.

Jaké kroky zahrnuje proces strategického řízení. Stanovení podnikových cílů. Volbu strategie. Hodnocení výsledků a iniciování opravných opatření. Analýza strategií. Stanovení konkurenční výhody.

Strategický plánovací postup implementace neobsahuje. Stanovení postupu k opuštění plánu. Analytické, strategické a realizační. Stanovení potřeby zdrojů pro jednotlivé etapy. Stanovení časového plánu realizace. Stanovení dílčích cílů.

Strategická analýza se sestává z. Interní analýzy podniku. Analýzy vnějšího prostředí. Analýzy mikroekonomie. Analýzy krizí. Analýzy životního prostředí.

Špatně strukturované problémy jsou charakteristické: Rozhodování za nejistoty. Unikátností řešeného problému. Vícekriteriálním optimem. Větším počtem faktorů, které působí. Možností používání známých postupů.

Ve vnějším prostředí se zabýváme analýzou. Mikrookolí podniku. Makrookolí podniku. Interní. Konkurenčního odvětví. Klíčových faktorů úspěchu.

Současné podnikatelské prostředí je charakterizováno jako. Diskontinuální. Chaotické. Turbulentní. Nesystémové. Růstové.

Současné podnikatelské prostředí je charakteristické. Zdrojem úspěchů se stávají pracovníci podniků, kteří jsou kreativní a originální. Koncentrací podniků a vytvářením velkých nadnárodních společností. Přicházením na trh s novými výrobky a inovacemi. Neuspokojenou poptávkou zákazníků výroby. Bojem o zákazníka, který je náročný.

Diskontinuita znamená: Skokové změny. Problém s užíváním prognóz. Neměnné. Dobré užívání prognóz.

Reakce podniku na změny v jeho okolí může být. Rezistentní. Důsledná. Pružná. Zdrojová. Poziční.

Externí strategickou analýzou rozumíme zejména: Strategickou mapu/mapu konkurenčních skupin. Analýzu PEST. Analýzu 4C. Analýzu vnitřního prostředí. Analýzu SWOT.

Mezi metody externí analýzy podniku patří: Metoda tvorby scénářů. BCG matice portfolia. Mezipodniková analýza. Analýza charakteristik odvětví. SWOT analýza.

Mezi metody externí analýzy podniku patří: PEST analýza. Analýza hybných sil odvětví. Metoda scénářů. Analýza životnosti výrobku. BCG matice portfolia podniku. Metoda charakteristik odvětví.

Externí strategická analýza igijoipůkoépuáýttrgz. Analýzu BCG. Analýzu SWOT. Analýzu PESTEL. Analýzu STEP. Analýzu 4C.

Externí strategická analýza: Strategickou mapu/mapu konkurenčních skupin. Analýzu PEST. Analýzu 4C. Analýzu vnitřního prostředí. Analýzu SWOT.

Podnikatelské prostředí ovlivňuje zejména. výsledky STEP analýzy. faktor času. převis nabídky nad poptávkou. globální oteplování. globalizace trhu.

Jaké faktory musí vzít podnik v úvahu při působení v globálním prostředí. Národní kulturu. Vládní zásahy a legislativu. Ekonomické faktory. Odlišnou menu. Neznalost angličtiny.

Rozdíly mezi národními kulturami se podle Hofsteda projevují ve. Vyhýbání se nejistotě. Individualismu a kolektivismu. Maskulinitě a feminitě. Vzdálenosti moci. Ekonomii.

Znalost a respektování národních kultur se projevuje zejména při: Používání marketingových postupů. Obchodním jednání. Způsobu propouštění pracovníků. Používání podnikových rituálů a ve vztazích mezi nadřízenými a podřízenými. Odlišnosti v řešení I problémů a rozhodování manažerů.

Odliškosti v národních kulturách je třeba respektovat především. V marketingových postupech (reklama, podpora prodeje, značka). Ve výběru automobile pro vrcholové manažery. Při formování konkrétní podnikové kultury (rituály, rozhodování). V globálních podnicích by tyto rozdíly vůbec neměly existovat. Při obchodních jednáních.

Analýza globálního prostředí je: PESTEP. ESETP. PESTEL. PEST. SLEPTE.

Analýza PEST. Je známá i jako STEP. Zkoumá technologické faktory. Zkoumá ekonomické faktory. Zkoumá mikrookolí firmy. Pokrývá veškeré oblasti vnějšího okolí firmy.

Rozšířená analýza PESTLE: Nezkoumá sociální faktory. Zkoumá i legislativní faktory. Zkoumá i elementární faktory. Je používána, když se firma dostává do potíží. Zkoumá i ekologické faktory.

Na PEST analýzu navazuje. Metoda propočtů. Metoda Scénářů.

Nevýhodou prognóz je: Hledání jediné správné odpovědi na budoucí vývoj. Projekce vývoje minulosti do budoucnosti. Ve finanční náročnosti zpracování. Jejich složitost. Špatná interpretace výsledků.

Metoda tvorby scénářů: Bývá používána spolu s metodou PEST jako její pokračování. Formuluje se 7-9 scénářů, které se postupně redukují. Je vhodná zejména pro divadla a kulturní zařízení. Někdy se v praxi formuluje optimistický a pesimistický scénář. Dokáže názorně prezentovat varianty budoucího vývoje.

Scénář popisuje: Variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě předchozích zkušeností o daném jevu. Variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě současných informací o daném jevu.

Co obsahuje metoda 4C: country. customers. cost. competitors. company.

Metoda 4C. Je určena k volbě globální expanzní strategie. analyzuje místní konkurenci a tím specifické postupy. analyzuje odlišnosti lokálních zákazníků. Pomáhá při rozhodnutí, zda setrvat na trhu nebo ho opustit. předpovídá budoucí trendy.

Analýza 4C zkoumá. Národní specifika. Konkurenci. Náklady. Celkovou situaci firmy. Citlivost nabídky a poptávky.

Metoda 4C neobsahuje skupinu. Výnosy. Zisk. Náklady. Národní specifika. Konkurence.

Odvětví je skupina: Firem, jejichž výrobky si konkurují. Firem, jejichž výrobky jsou blízkými substituty. Zákazníků, kteří kupují stejný výrobek. Firem, jejichž hospodářské výsledky jsou si podobné. Zákazníků jedné firmy.

Odvětví: Skupina podniků, které nabízejí služby či výrobky, jež jsou blízkými substituty. Skupina podniků, které nabízejí služby či výrobky, jež si nejsou blízkými substituty.

Mezi základní charakteristiky odvětví patří: Velikost trhu. Hustota obyvatelstva. Množství firem v odvětví. Monopol, oligopol, dokonalá konkurence. Vstupní a výstupní poplatky.

Mezi charakteristiky odvětví patří: Počet a velikost zákazníků. Počet a velikost firem v odvětví. Velikost trhu. Ekonomická situace země. Bohatství obyvatel.

Analýza charakteristik odvětví je zaměřena na identifikování specifik v: Ziskovosti odvětví. Použité strategii. Počtu zákazníků. Počtu konkurentů. Stádiu životního cyklu odvětví.

Analýza charakteristik odvětví se zaměřuje na: Zranitelnost trhu. Kapitálovou náročnost. Ziskovost odvětví. Trendy růstu trhu. Velikost trhu.

Kdy se zvyšuje rivalita podniků v odvětví: Když je v odvětví vysoký podíl fixních nákladů. Když trh roste. Když výrobní kapacity rostou ve skocích. Když je v odvětví velký počet malých podniků. Když produkují komodity.

Vstup podniků do odvětví může ztížit nebo znemožnit: Existující bariéry vstupu. Existující bariéry výstupu. Rozhodnutí EU. Reakce podniků v odvětví. Růst trhu.

Michael Porter je autor: Teorie úzkých míst. Modelu šesti sil. Generických strategií. Genderových strategií. Analýzy hodnotového řetězce.

Porterův model 5 sil: Je analytickým nástrojem vedoucím k identifikování atraktivity odvětví. Je součástí jeho kompetence pozičního přístupu k dosažení konkurenční výhody. Je interní analýzou firmy. Je nástrojem k hledání silných a slabých stránek podniku. Patří mezi portfoliové analýzy.

Analýza 5 sil se zabývá. využití pěti sil k dosažení konkurenční výhody. působením pěti sil na podnik. odvětvím. mikroprostředím. identifikováním atraktivity odvětví.

Analýza (model) pěti sil: Je dílem Michaela E. Portera. Analyzuje stávající konkurenty, potenciální nové konkurenty, substituty, dodavatele a odběratele. Je dílem Petera F. Druckera. Analyzuje stávající konkurenty, stávající zákazníky, budoucí zákazníky, substituty, dodavatele. Analyzuje konkurenty, stávající zákazníky, budoucí zákazníky, stávající dodavatele, budoucí dodavatele.

Mezi dimenze Porterova modelu 5 konk. sil patří: Současní konkurenti. Potenciální noví konkurenti. Dodavatelé. Zákazníci. Minulí konkurenti.

Vyjednávací sílu zákazníků ovlivňuje. Počet a význam zákazníků. Odebírané množství výrobků. Charakter výrobků komodita, diferencovaný. Bohatství zákazníků. Přesycenost trhu.

Vyjednávací sílu zákazníků ovlivňuje: Charakter výrobků/komodity, diferencované. Vzdálenost a distribuční síť. Vyjednávání tripartity o mzdách. Odebírané množství výrobků. Počet a význam zákazníků.

Vyjednávací sílu dodavatelů může ovlivňovat zejména: Počet a význam dodavatelů. Organizovanost pracovní síly v odvětví. Vnitřní uspořádání podniku. Ziskovost odvětví. Existence substitutů.

Vyjednávací sílu dodavatelů může zvyšovat zejména. Náklady na změnu dodavatele jsou vysoké. Odběratel je silný. Monopolní postavení dodavatele. Aktivní využití marketingu. Když velikost dodavatele umožnuje uplatnit jeho sílu.

Porterův model 5F neobsahuje: Diferencované výrobky. Úspory z velkovýroby. Dodavatele. Zákazníky. Potenciální nové konkurenty.

Substitutem se rozumí. Výrobek s nižší kvalitou. Výrobek či služba, která je zároveň komplementem. Výrobek, který je vyráběn ve stejném odvětví nebo může být i z jiného odvětví. Jakýkoliv výrobek. Výrobek, který stejně nebo lépe uspokojuje stejné potřeby zákazníků.

Příkladem substituce mohou být. Brambory a rýže. Svíčka a žárovka. Rohlík a chléb. Chléb a hry. Kosmetika a léky.

Mapa konkurenčních skupin se použije pro. Identifikování odlišnosti od konkurenčních podniků. Identifikování podniků, které volí obdobné strategi. Identifikování pozice vůči konkurenčním podnikům. Nalezení cesty pro efektivní strategii. Porovnání jednotlivých stategií podniků.

Mezi možné proměnné v mapě konkurenčních skupin patří např: Obrat. Výsledky SWOT analýzy. Způsob dosahování konkurenční výhody. Šíře sortimentu. Druhy trhů, místní, celostátní, globální.

Cílem analýzy zájmových skupin je: Získání nových dodavatelů. Zvýšit počet a velikost firem. Navýšit bariéry vstupu a výstupu z odvětví. Zjištění předpokládaných reakcí důležitých zájmových skupin na uvažované strategické rozhodnutí podniku. Podpora při realizaci strategie.

K hlavním zájmovým skupinám patří. Vlastníci. Zaměstnanci. Manažeři. Místní komunita. Státní orgány. Dodavatelé. Odběratelé. Banky. Sportovní kluby.

K zájmovým skupinám je možné volit postupy: Ignorovat je. Přesvědčovat je. Vysvětlovat jim. Ovlivnit je. Odstranit je.

Součastní interní analýzy podniku je. Analýza zdrojů. Analýza hodnotového řetězce. Analýza příležitostí a hrozeb. Analýza 4C. Finanční analýzy.

Analýzou vnitřního prostředí podniku rozumíme zejména: analýzu PESTEL. matice s životním cyklem. analýzu 4C. analýzu zdrojů. analýzu hodnotového řetězce.

Proč Petersovy faktory úspěšnosti nefungují?. Peters neměl dostatečné podklady. výčet faktorů není vyčerpávájící. Petersovy závěry odpovídají situaci 19. Století. Neexistuje univerzální návod na úspěšnost. Peters svůj výzkum falšoval.

Za firemní zdroje považujeme. Lidské zdroje. Technologické vybavení a budovy. Kapitálové zdroje. Uspořádanost podniku. Procesy probíhající v podniku.

Mezi zdroje podniku patří: Procesy probíhající v podniku. Finanční zdroje. Fyzické zdroje. Zdroje nehmotné povahy. Lidské zdroje.

Za zdroje podniku považujeme. Uspořádanost podniku. Procesy probíhající v podniku. Počet pracovníků, jejich strukturu a kompetence. Počet dopravních prostředků v podniku. Vlastní finanční zdroje, přístup k cizím finančním zdrojům.

Typickými fyzickými zdroji firmy jsou: Stroje a zařízení. Budovy. Finanční prostředky. Personál. Pozemky.

Pokud podniku chybí zdroje k dosažení konkurenční výhody, tak si je: Společně využívá s partnerem. Vyvine. Vezme na leasing. Koupí. Vypůjčí.

Klíčové kompetence jsou: Ve všech organizacích, ale nemusí být odhaleny. Schopnosti zaměstnanců k orientaci v problémech. Schopnosti podniku využít zdroje k dosažení konkurenční výhody. Pro podnik významné, i když nemají význam pro zákazníka. Problémy, které manažeři řeší.

Klíčovými kompetencemi se rozumí schopnost podniku: Využít zdroje k dosažení konkurenční výhody. Zaujmutí pozice vůči konkurentům. Dosahovat zisku. Zničit svého konkurenta. Vytvářet hodnotu pro zákazníka.

Znalosti se dělí na: Tradiční. Implicitní. Tacitní. Explicitní.

Řízení znalostí se především zaměřuje na. Rozvíjení znalostí pracovníků. Přenos znalosti mezi pracovníky. Pořádání školení pro pracovníky. Výběr nových pracovníků. Schopnost zvládat nové počítačové programy.

Analýza Porterova hodnotového řetězce. Identifikace klíčových aktivit, které vytvářejí přidanou hodnotu. Nalezení vazeb mezi jednotlivými aktivitami. Optimalizace celého procesu „toku hodnoty“ skrze firmu. Je rozdělena na primární a podpůrné aktivity.

Analýza hodnotového řetězce podle Portera: Je rozdělena na primární a podpůrné aktivity. Vychází z komplexní hodnoty jednotlivých částí podnikových procesů pro zákazníka. Pracuje s pojmy, jako je vyjednávací síla a hrozba. Je doporučována při strategii nákladového vedení. Je definována v dimenzích síly podniku a atraktivity trhu. Byla původně využívána k hodnocení hrozeb podniku.

Hodnotový řetězec dle M.Portera. Je tvořen hodnototvornými činnostmi a marží. Je tvořen ekonomickou sílou podniku a zákazníky.

Hodnotový řetězec podniku vychází z: Z rozdělení činností v podniku z hlediska jejich přínosu pro zákazníka. Z rozdělení činností v podniku z hlediska jejich přínosu pro podnik.

Hodnototvornými činnostmi podle Portera jsou: Řízení pracovních sil. Marketing a odbyt. Management podniku. Podpůrné činnosti. Servisní služby.

Porterův hodnotový řetězec obsahuje položku: Marži. Proces tvorby zisku. Marketing a odbyt. Outsourcingované služby. Management podniku.

Hodnotu pro zákazníka podle Portera vytváří: Řízení pracovních sil. Marketing a odbyt. Marže. Management podniku. Podpůrné činnosti.

Jak se může dosáhnout změna v primárních činnostech: Reingeneeringem. Efektivním propojením. Jejich zrušením. Outsourcingem podpůrných činností. Prodloužením hodnotového řetězce.

Jaké jsou zásady reengineeringu. Zvýšení podílu autoritativního stylu vedení pracovníků. Zapojení co nejméně organizačních útvarů do procesů. Zvýšení pravomocí pracovníků. Určení manažerů zodpovědných za konkrétní procesy. Zvýšení kontrolní činnosti.

Reingeneering se zaměřuje na: Podnikové procesy. Způsob dosahování zisku. Akcionáře. Manažery. Podnikové struktury.

BCG matice. Rozděluje firmy dle tržního podílu. Rozděluje výrobky dle relativního tržního podílu. Rozděluje výrobky dle růstu trhu. Rozděluje portfolio aktivit na hvězdy, psi, dojné krávy a otazníky. Rozděluje firmy dle růstu.

BCG matice portfolia podniku je definována v dimenzích: Atraktivita trhu vyjádřená jeho kapitálem. Reálný tržní podíl aktivit. Atraktivita trhu vyjádřená jeho růstem. Relativní tržní podíl aktivit.

BCG matice portfolia podniku je definována v dimenzích: Relativní tržní podíl a podíl výrobku v odvětví. Pokles trhu a doporučená strategie. Růst podniku v odvětví a síla podniku. Atraktivita trhu a síla podniku. Relativní tržní podíl aktivit a růst trhu.

BCG matice obsahuje kvadranty: Otazníky. Hvězdy. Dojné krávy. Psy. Ovce.

Pro výrobky označené v matici BCG jako otazníky je doporučeno: Přesunout do segmentu dojné krávy. Zahájit masivní kampaň. Propojit aktivitu s aktivitou v segmentu hvězdy. Snížit náklady na reklamu. Rozhodnout, zda je možné odstranit příčinu postavení aktivity nebo ji zrušit.

Pro výrobky označené v matici BCG jako dojné krávy je doporučeno: Udržovat podporu prodeje, rozšiřovat výrobu a reklamu. Udržovat podporu prodeje, nerozšiřovat výrobu a reklamu.

Pro výrobky označené v matici BCG jako psi je doporučeno: Snížení nákladů a následně ceny. Zvýšení marketingových aktivit. Investování do nových technologií. Zrušení aktivity. Odprodání jejich výrobků konkurentům.

Matice GE je: dílem firmy Mc Kinsey. matice rozdělující aktivity do třech základních skupin. matice o devíti segmentech. matice firmy Global Electric. matice o dvanácti segmentech.

Matice GE se liší od matice BCG v. Počtu segmentů. Počtu dílčích ukazatelů pro hodnocení. Neliší se vůbec. Zakomponování životního cyklu výrobků. Délce analyzovaného období.

Pro SWOT analýzu platí: Zkoumá vnitřní a vnější prostředí. Zkoumá potenciál konkurenční výhody. Zkoumá příležitosti a hrozby firmy. Zkoumá silné a slabé stránky firmy.

SWOT neobsahuje: Manažerský informační systém. Pravděpodobnost úspěchu. Podnikové strategie. Silné stránky. Slabé stránky.

V návaznosti na provedenou SWOT analýzu lze definovat tyto strategie. W-O. W-T. S-T. S-O. T-O.

Zdrojem pro zpracování SWOT analýzy jsou. Výsledky analýz vnějšího prostředí. Výsledky analýz vnějšího prostředí. Výsledky brainstormingu. Pouze výsledky finanční analýzy. Výsledky reengineeringu.

Země s malými přírodními zdroji (Švýcarsko, Japonsko, Finsko) řešily svoji situaci: Vysokou kvalitou výrobků. Výrobky s nízkou materiálovou náročností a vysokou přidanou hodnotou. Zaměřením na znalostní ekonomiku. Emigrací do jiných zemí. Koloniální expanzí.

Vize podniku představuje. Orientační bod, ke kterému podnik směřuje. Představ vlastníků a /nebo vrcholového managementu o budoucnosti. Žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout v delším časovém horizontu. Představa, ke které podnik směřuje. Žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout v krátkém časovém horizontu.

Stanovení firemních cílů a vize. Je prvním krokem procesu strategického plánování. je nástrojem strategického řízení. je indiferentní proces. posledním krokem procesu strategického plánování. není předmětem taktického řízen.

Stanovení firemních cílů pro funkcionální oblasti se zaměřuje na: zabezpečení zdrojů. technologie. výrobu. podnikový výzkum. řízení.

Strategické cíle ve výrobě se zaměřují na oblasti: ekologické. technické. ekonomické. manažerské. sociální.

Cíle firmy by měly být: Měřitelné. Vymezené v čase. Realistické. Pevně stanovení. Konkrétní.

Podnik je tvořen: Zdroji. Množinou prvků. Vazbami. Vnějším okolím. Vnějšími vazbami.

Poslání společnosti: Lze jej definovat podle metodiky smart. Lze jej vymezit na základě nabídkové varianty. Vychází z představ manažerů. Lze jej vymezit na základě poptávkové varianty. Vymezuje smysl existence podniku, účel, funkce , které by měl plnit.

Při definování poslání podniku se zabýváme otázkami: Jaké hodnoty v podniku uznáváme. Kdo jsou nebo budou naši zákazníci. Jaké produkty chceme vyrábět. Jak zajistíme nábor pracovníků. Jaké chceme zaujímat pozice vůči konkurentům a postupovat vůči nim.

Strategie je: Cestou jak dosáhnout podnikových strategických cílů. Cestou jak dosáhnout co nejvyššího zisku v co nejkratším čase.

Strategie se vybírá podle kritérií. Přípustnost. Přijatelnost. Vhodnost. Proveditelnost. Výhodnost.

Jaké postupy se používají pro nalezení variant strategií. Skupinové řešení problémů. Kreativní. Benchmarketing. BCG matice. BSC.

Použití kreativních metod v procesu strategického managementu je vhodné: Při hledání variant strategií. Při výběru strategie. Při zpracování analýz. Jsou zcela nepoužitelné. Při implementace strategie.

Jaká jsou kritéria pro výběr varianty strategie. Proveditelnost. Přijatelnost. Výhodnost. Ziskovost.

Mezi typologie strategií nepatří strategie. Multiplikační. Difusní. Generické. Integrační. Diverzifikační.

Kritérium přijatelnosti strategie se skládá z: Rizika. Návratnosti. Zvýšení platů. Splnitelnosti. Ziskovosti.

Mezi globální strategie podle Cullena patří: Transnárodní. Mezinárodní. Multilokální. Regionální. Globálně progresivní.

Typologie strategií jsou. Generické. Ansoffovy. Diverzifikační. Založené na portfoliových analýzách vnějšího prostředí. Divestiční.

Mezi Porterovy generické konkurenční strategie patří: Strategie diferenciace. Hybridní strategie. Strategie nízkých nákladů. Nákladové vedení. Zaměření (segmentace). Komplexní strategie. Neúspěšné strategie.

Strategie dle M.E.Portera jsou: Strategie relativní výhody. Generické strategie zaměřené na tržní segment/segmentace. Strategie diferenciace. Strategie nízkých nákladů/nákladového vedení. Strategie vysoké ceny.

Generické strategie Portera mohou být uplatňovány na: Celý trh. Tržní segment. Trhy, kde je nízká míra konkurence. Podniky, které mají větší portfolio výrobků. Jen na zahraniční trhy.

Mezi Porterovy generické konkurenční strategie patří: Strategie diferenciace. Strategie nízkých nákladů/nákladového vedení. Diverzifikační strategie. Hybridní strategie. Komplexní strategie.

Hybridní strategie dle Portera je založena na principu: Vytvoření aliance. Vstupu s novým výrobkem na trh. Propojením strategie nízkých nákladů a odlišení. Zaměření se na zákaznický segment. Využití silných stránek a příležitostí.

Podmínkou úspěšnosti strategie zaměření je. Růstový potenciál segmentu. Malá pravděpodobnost negativních změn v segmentu. Nalezení skupiny zákazníků se specifickými požadavky. Schopnost uplatnění generických strategií segmentu. Malé nasycení trhu.

Jako klíčové faktory k zavedení strategie diverzifikace lze identifikovat: Akceptace ze strany zákazníka. Úroveň inflačních očekávání. Cenovou hladinu. Znalost konkurentů a jejich výrobků. Neustálé nová diferenciace.

Které rozšíření výrobkového portfolia patří do kategorie strategií horizontální diverzifikace?. Tenisové rakety a nově i tenisové míče. Prodej fotoaparátů, příslušenství a nově i výroba fotoknih. Výroba sportovního oblečení a nově i obuvi. Výroba potravin a nově stavební práce. Prodej automobilů a nově spotřebitelské úvěry.

V jakých situacích volí podnik vertikálně integrační strategie?. Chce dosáhnout efektu z prodloužení hodnotového řetězce. Chce ovládnout svého konkurenta. Chce eliminovat vyjednávací sílu dodavatele nebo odběratele. Chce vstoupit na trh s novým výrobkem. Chce opustit trh.

Cílem strategie horizontální integrace je. Ovládnout svého konkurenta. Odejít z neatraktivního trhu. Zúžit portfolio aktivit. V některých případech nepřátelské převzetí konkurenta. Vstoupit na nový trh.

Ve kterých strategiích dochází k rozšíření portfolia aktivit ( vstup do nového odvětví). Zpětná integrační. Progresivní integrační. Horizontálně integrační. Divestiční. Soustředěná diverzifikace.

Mezi základní zdroje nákladového vedení patří: Úspory z rozsahu. Výhoda znalosti soupeřových strategií. Geografická poloha. Výhoda znalostí a zkušeností/zkušenostní křivka. Integrace.

Mezi základní zdroje nákladové efektivity patří: Využití kapacit. Výhoda znalostí a zkušeností/zkušenostní křivka. Výhoda nízkých logistických nákladů. Výhoda úspor z rozsahu. Výhoda z volby strategie v porovnání s konkurenty.

Diferenciace v rámci odvětví: Je dosahována např. Funkčností výrobku. Snižuje míru konkurence v odvětví. Je dosahována např. Značkou výrobku nebo lepším servisem. Je schopnosti firmy odlišit své produkty od konkurentů. Zvyšuje míru konkurence v odvětví.

Jako klíčové faktory zavedení strategie diferenciace lze identifikovat. Neustále nová diferenciace. Znalost konkurentů a jejich výrobků. Akceptace diferenciace ze strany zákazníka. Úroveň inflačních očekávání. Cenovou hladinu.

Strategie Blue Ocean je založena na: Na vytváření subsystémů uvnitř podniku a jejich spojování. Vyřazení konkurenta skokovým přírůstkem hodnoty. Smluvní dohodě konkurenčních firem. Atomizovaném prostředí firem. Spolupráce firem v odvětví.

Strategie Modrého oceánu je zaměřena: K nalezení nevyužitého tržního prostoru a jeho využití. Na konkurenční boj s loďařskými společnostmi. Pro realizaci fúze podniků. Ke spojení s konkurenty. Na konkurenční boj s leteckými společnostmi.

Pro nalezení variant strategií použijeme. Metodu Balanced Scorecard. Kreativní metody. Reaktivní metody. Skupinové řešení problémů. Benchmarking (metoda analýzy konkurence, zjišťujeme, proč je jiný podnik úspěšný).

Typologie strategií podle Ansoffa je založena na kombinaci: Existujícího trhu a nového trhu. Synergického efektu. Technologie, organizace. Nákladové vedení a odlišení. Stávajícího a nového výrobku.

Proč podnik volÍ divestiční strategii?. Chce se soustředit na užší portfolio. Chce vytvořit strategickou alianci. Chce se spojit se svým konkurentem. Chce lépe využít disponibilní zdroje. Chce dosáhnout synergického efektu.

Jaké strategické postupy volí podnik, který má vysoký podíl fixních nákladů?. Snaží se dosahování úspor z rozsahu. Volí divestiční strategii. Vytvoří alianci. Neexistují žádné postupy pro tuto situaci. Volí jednu z diverzifikačních strategií.

Podnik volí divestiční strategii v situacích. Chce-li soustředit užší portfolio podnikových aktivit. Rozšíření portfolia aktivit. Chce vstoupit do nového odvětví. Vytvoření aliance. Založení společného podniku.

Synergie se podle Ansoffa projevuje v oblastech. Řízení. Investičních. Prodejních. Výrobních. Organizování.

Synergie se podle Ansoffa neprojevuje v oblastech. Organizačních struktur. Finančních. Technologických. Řízení. Investičních.

Společný podnik (Joint Venture) je založen na principu: Založení nového podniku. Vytvoření podnikatelské sítě. Fúze. Holdingu. Akvizice společnosti.

Při zakládání společného podniku (JV) je nutné vyřešit: Způsob ukončení činnosti a vypořádání. Rozdělení zisku a úhradu ztráty. Vklady jednotlivých partner do společného podniku. Způsob rozhodování. Organizační strukturu nového I stávajících podniků.

Aliance jsou charakterizovány. Volným spojením účastníků. Přechodným charakterem existence. Přímým spojením účastníků. Trvalým charakterem existence.

Strategické aliance jsou zaměřeny na. Využití odbytových kanálů. Sdílení činností. Vzájemné využívání znalostí. Výměnu manažerů. Výměnu pracovníků.

Mezi hlavní rizika aliancí patří. Nerovnoměrný růst partnerů. Zneužití duševního vlastnictví. Technologické vybavení partnerů. Kulturní rozdíly. Zneužívání silnější pozice partnera.

K pozitivním efektům fúzí patří: Vytvoření silného a velkého podniku. Redukce počtu zaměstnanců a snížení nákladů. Možnost nižšího daňového zatížení. Zrušení podniku. Narušení vztahů k zákazníkům.

Mezi hlavní rizika aliancí patří: Nerovnoměrný růst partnerů. Zneužití duševního vlastnictví. Technologické vybavení partnerů. Kulturní rozdíly. Zneužívání silnější pozice partnera.

K pozitivním efektům fúzí patří: Vytvoření silného a velkého podniku. Redukce počtu zaměstnanců a snížení nákladů. Možnost nižšího daňového zatížení. Zrušení podniku. Narušení vztahů k zákazníkům.

Podniky obvykle fúzují v situacích: Jeden z nich se dostal do finančních potíží a má hodnotná aktiva. Chtějí vytvořit silní podnikatelský subjekt. Chtějí prostřednictvím synergie dosáhnout nižších nákladů. Chtějí ukončit podnikatelské aktivity. Chtějí přemístit podnikatelské aktivity do jiné země.

Mezi varianty fúzí patří: Sloučení. Splynutí. Vytvoření společného podniku. Pohlcení. Spojení.

Fúze mohou způsobit problémy v: Poškození dobrého jména. Potřeba integrace procesů. Možnost narušení vnějších vztahů. Možnost nižšího daňového zatížení (fúzí se může dosáhnout nižšího zatížení, to není problém). Prolínání firemních kultur.

Holding může vzniknout. Koupí vlastnického podílu. Založením společnosti. Akvizicí společnosti. Kooperací firem. Spoluprací firem.

Čím je charakteristická podnikatelská síť: Dočasnými vztahy mezi podnikatelskými subjekty. Vzájemnou výhodností a podporou. Holdingovou strukturou. Podřízení se dominantnímu podniku. Smluvními vztahy.

Franchizing je forma: Corporate Identity. Sítě. Fúze. Holdingu. Spolupráce konkurenčních firem.

Franchizing je: Forma firemní sítě, která je založena na poskytování know-how svým členům. Forma firemní sítě, která je založena na poskytování know-how svým zákazníkům.

Klastr je specifický: Propojením podnikatelských a nepodnikatelských subjektů. Vytvořením nového podniku. Majetkovým propojením organizací. Regionálním zaměřením. Napojením na financování EU.

Konkurenční výhoda její udržitelnost je založena na: Výjimečných zdrojích. Výjimečných schopnostech. Výjimečném postavení. Širokém portfoliu výrobků. Systému odměňování pracovníků.

Mezi přístupy k dosahování konkurenční výhody patří. Zdrojový. Poziční. Diverzifikační. Polohový. Znalostní.

K základním přístupům k dosažení konkurenční výhody patří: Materiální. Znalostní. Generický. Poziční. zdrojový.

Zdroje využitelné pro dosažení konkurenční výhody musí být. Obtížně napodobitelné. Obtížně dosažitelné pro konkurenty. Obtížně nahraditelné. Obtížně stanovitelné.

Co je hlavním problémem v dosahování konkurenční výhody: Nepředvídatelné chování zákazníků. Dosahování její dlouhodobé udržitelnosti. Odstranění konkurentů. Nemožnost dalších inovací. Neschopnost managementu realizovat strategii.

Konkurenční výhoda je založena na: Nalezení faktorů, které vedou k úspěšnosti. Vývoj situace na globálních trzích. Vstup do nového odvětví. Lepší zvládnutí faktorů ůspěšnosti než u konkurentů. Způsobu odměňování manažerů.

Klíčové faktory úspěchu jsou definovány jako schopnosti a zdroje, které společnost musí rozvinout, aby mohla: Dodávat výroby a služby, které zákazníci vysoko hodnotí. Úspěšně soutěžit na určitém trhu a dosáhnout konkurenční výhody. Prezentovat své výrobky prostřednictvím atraktivního marketingu. Provést swot analýzu. Vybudovat image firmy, která zajistí dlouhodobě vysoké marže.

Koncepce učící se organizace je založena na: Pěti myšlenkových postupech, jak je definoval Senge. Učení se při každé příležitosti, jeho vnímání jako konkurenční nutnost a úkol pro každého pracovníka. Organizování podnikového vzdělávání především ve formě školení. Využívání poznatků vědy v praxi. Principu systematického zvyšování kvalifikace pracovníků.

Vize představuje: Marketingovou strategii podniku. Žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout v delším časovém horizontu. Veřejně deklarovanou misi. Existenci podniku, jeho funkci a účel. Představa vlastníků a/nebo vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti.