Které problémy řeší strategický management? Jak dosáhnout konkurenční výhody Jak dosáhnout dlouhodobou udržitelnost konkurenční výhody Pozdní platby Změny specifikací výrobků Poptávku po výrobku.
Systémový přístup ve strategickém managementu je založen na Existenci podniku jako otevřeného systému Identifikace a definice změn a podnětů z vnějšího prostředí podniku Uzavřenosti systému Existenci více stejných systémů Manažerovi odpovědném na strategii.
Jak se projevuje chování podniku jako živého organismu: Ve schopnosti dosahování zisku a hromadění bohatství V tendenci růstu Ve schopnosti akumulace zdrojů V různých reakcích na stejné podněty V aktivním ovlivňování okolí.
Mezi prvky a vazby podniku jako systému patří: Konstrukce výrobků a služeb
Informační vazby Suroviny a materiály Technologie Pracovníci.
Strategické řízení: Má procesní charakter Má operační charakter.
Mezi principy strategického řízení patří: Princip variantnosti strategií podniku Princip interdisciplinarity Princip celosvětového systémového přístupu Princip permanentnosti prací na tvorbě strategie Princip tvůrčího přístupu.
Mezi fáze strategického řízení nepatří: Definice slabých stránek podniku Přijetí projektového managera pro realizaci strategie Formulace strategické vize Kontrola postupu realizace přijaté strategie Výběr a implementace vybraných strategií.
Jaké kroky zahrnuje proces strategického řízení Stanovení podnikových cílů Volbu strategie Hodnocení výsledků a iniciování opravných opatření Analýza strategií Stanovení konkurenční výhody.
Strategický plánovací postup implementace neobsahuje Stanovení postupu k opuštění plánu Analytické, strategické a realizační Stanovení potřeby zdrojů pro jednotlivé etapy Stanovení časového plánu realizace Stanovení dílčích cílů.
Strategická analýza se sestává z Interní analýzy podniku Analýzy vnějšího prostředí Analýzy mikroekonomie Analýzy krizí Analýzy životního prostředí.
Špatně strukturované problémy jsou charakteristické: Rozhodování za nejistoty Unikátností řešeného problému Vícekriteriálním optimem Větším počtem faktorů, které působí Možností používání známých postupů.
Ve vnějším prostředí se zabýváme analýzou Mikrookolí podniku Makrookolí podniku Interní Konkurenčního odvětví Klíčových faktorů úspěchu.
Současné podnikatelské prostředí je charakterizováno jako Diskontinuální Chaotické Turbulentní Nesystémové Růstové.
Současné podnikatelské prostředí je charakteristické Zdrojem úspěchů se stávají pracovníci podniků, kteří jsou kreativní a originální Koncentrací podniků a vytvářením velkých nadnárodních společností Přicházením na trh s novými výrobky a inovacemi Neuspokojenou poptávkou zákazníků výroby Bojem o zákazníka, který je náročný.
Diskontinuita znamená: Skokové změny Problém s užíváním prognóz Neměnné Dobré užívání prognóz.
Reakce podniku na změny v jeho okolí může být Rezistentní Důsledná Pružná Zdrojová Poziční.
Externí strategickou analýzou rozumíme zejména: Strategickou mapu/mapu konkurenčních skupin Analýzu PEST Analýzu 4C Analýzu vnitřního prostředí Analýzu SWOT.
Mezi metody externí analýzy podniku patří: Metoda tvorby scénářů BCG matice portfolia Mezipodniková analýza Analýza charakteristik odvětví SWOT analýza
.
Mezi metody externí analýzy podniku patří: PEST analýza Analýza hybných sil odvětví Metoda scénářů Analýza životnosti výrobku BCG matice portfolia podniku Metoda charakteristik odvětví .
Externí strategická analýza igijoipůkoépuáýttrgz Analýzu BCG Analýzu SWOT Analýzu PESTEL Analýzu STEP Analýzu 4C.
Externí strategická analýza: Strategickou mapu/mapu konkurenčních skupin Analýzu PEST Analýzu 4C Analýzu vnitřního prostředí Analýzu SWOT.
Podnikatelské prostředí ovlivňuje zejména výsledky STEP analýzy faktor času převis nabídky nad poptávkou globální oteplování globalizace trhu.
Jaké faktory musí vzít podnik v úvahu při působení v globálním prostředí Národní kulturu Vládní zásahy a legislativu Ekonomické faktory Odlišnou menu Neznalost angličtiny.
Rozdíly mezi národními kulturami se podle Hofsteda projevují ve Vyhýbání se nejistotě Individualismu a kolektivismu Maskulinitě a feminitě Vzdálenosti moci Ekonomii.
Znalost a respektování národních kultur se projevuje zejména při: Používání marketingových postupů Obchodním jednání Způsobu propouštění pracovníků Používání podnikových rituálů a ve vztazích mezi nadřízenými a podřízenými Odlišnosti v řešení I problémů a rozhodování manažerů.
Odliškosti v národních kulturách je třeba respektovat především V marketingových postupech (reklama, podpora prodeje, značka) Ve výběru automobile pro vrcholové manažery Při formování konkrétní podnikové kultury (rituály, rozhodování) V globálních podnicích by tyto rozdíly vůbec neměly existovat Při obchodních jednáních.
Analýza globálního prostředí je: PESTEP ESETP PESTEL PEST SLEPTE.
Analýza PEST Je známá i jako STEP Zkoumá technologické faktory Zkoumá ekonomické faktory Zkoumá mikrookolí firmy Pokrývá veškeré oblasti vnějšího okolí firmy.
Rozšířená analýza PESTLE: Nezkoumá sociální faktory Zkoumá i legislativní faktory Zkoumá i elementární faktory Je používána, když se firma dostává do potíží Zkoumá i ekologické faktory.
Na PEST analýzu navazuje Metoda propočtů Metoda Scénářů.
Nevýhodou prognóz je: Hledání jediné správné odpovědi na budoucí vývoj Projekce vývoje minulosti do budoucnosti Ve finanční náročnosti zpracování Jejich složitost Špatná interpretace výsledků.
Metoda tvorby scénářů: Bývá používána spolu s metodou PEST jako její pokračování Formuluje se 7-9 scénářů, které se postupně redukují Je vhodná zejména pro divadla a kulturní zařízení Někdy se v praxi formuluje optimistický a pesimistický scénář Dokáže názorně prezentovat varianty budoucího vývoje.
Scénář popisuje: Variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě předchozích zkušeností o daném jevu Variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě současných informací o daném jevu.
Co obsahuje metoda 4C: country customers cost competitors company.
Metoda 4C Je určena k volbě globální expanzní strategie analyzuje místní konkurenci a tím specifické postupy analyzuje odlišnosti lokálních zákazníků Pomáhá při rozhodnutí, zda setrvat na trhu nebo ho opustit předpovídá budoucí trendy.
Analýza 4C zkoumá Národní specifika Konkurenci Náklady Celkovou situaci firmy Citlivost nabídky a poptávky.
Metoda 4C neobsahuje skupinu Výnosy Zisk Náklady Národní specifika Konkurence.
Odvětví je skupina: Firem, jejichž výrobky si konkurují Firem, jejichž výrobky jsou blízkými substituty Zákazníků, kteří kupují stejný výrobek Firem, jejichž hospodářské výsledky jsou si podobné Zákazníků jedné firmy.
Odvětví: Skupina podniků, které nabízejí služby či výrobky, jež jsou blízkými substituty Skupina podniků, které nabízejí služby či výrobky, jež si nejsou blízkými substituty.
Mezi základní charakteristiky odvětví patří: Velikost trhu Hustota obyvatelstva Množství firem v odvětví Monopol, oligopol, dokonalá konkurence Vstupní a výstupní poplatky.
Mezi charakteristiky odvětví patří: Počet a velikost zákazníků Počet a velikost firem v odvětví Velikost trhu Ekonomická situace země Bohatství obyvatel.
Analýza charakteristik odvětví je zaměřena na identifikování specifik v: Ziskovosti odvětví Použité strategii Počtu zákazníků Počtu konkurentů Stádiu životního cyklu odvětví.
Analýza charakteristik odvětví se zaměřuje na: Zranitelnost trhu Kapitálovou náročnost Ziskovost odvětví Trendy růstu trhu Velikost trhu.
Kdy se zvyšuje rivalita podniků v odvětví: Když je v odvětví vysoký podíl fixních nákladů Když trh roste Když výrobní kapacity rostou ve skocích Když je v odvětví velký počet malých podniků Když produkují komodity.
Vstup podniků do odvětví může ztížit nebo znemožnit: Existující bariéry vstupu Existující bariéry výstupu Rozhodnutí EU Reakce podniků v odvětví Růst trhu.
Michael Porter je autor: Teorie úzkých míst Modelu šesti sil Generických strategií Genderových strategií Analýzy hodnotového řetězce.
Porterův model 5 sil: Je analytickým nástrojem vedoucím k identifikování atraktivity odvětví Je součástí jeho kompetence pozičního přístupu k dosažení konkurenční výhody Je interní analýzou firmy Je nástrojem k hledání silných a slabých stránek podniku Patří mezi portfoliové analýzy.
Analýza 5 sil se zabývá využití pěti sil k dosažení konkurenční výhody působením pěti sil na podnik odvětvím mikroprostředím identifikováním atraktivity odvětví.
Analýza (model) pěti sil: Je dílem Michaela E. Portera Analyzuje stávající konkurenty, potenciální nové konkurenty, substituty, dodavatele a odběratele Je dílem Petera F. Druckera Analyzuje stávající konkurenty, stávající zákazníky, budoucí zákazníky, substituty, dodavatele Analyzuje konkurenty, stávající zákazníky, budoucí zákazníky, stávající dodavatele, budoucí dodavatele.
Mezi dimenze Porterova modelu 5 konk. sil patří: Současní konkurenti Potenciální noví konkurenti Dodavatelé Zákazníci Minulí konkurenti.
Vyjednávací sílu zákazníků ovlivňuje Počet a význam zákazníků Odebírané množství výrobků Charakter výrobků komodita, diferencovaný Bohatství zákazníků Přesycenost trhu.
Vyjednávací sílu zákazníků ovlivňuje: Charakter výrobků/komodity, diferencované Vzdálenost a distribuční síť Vyjednávání tripartity o mzdách Odebírané množství výrobků Počet a význam zákazníků.
Vyjednávací sílu dodavatelů může ovlivňovat zejména: Počet a význam dodavatelů Organizovanost pracovní síly v odvětví Vnitřní uspořádání podniku Ziskovost odvětví Existence substitutů.
Vyjednávací sílu dodavatelů může zvyšovat zejména Náklady na změnu dodavatele jsou vysoké Odběratel je silný Monopolní postavení dodavatele Aktivní využití marketingu Když velikost dodavatele umožnuje uplatnit jeho sílu.
Porterův model 5F neobsahuje: Diferencované výrobky Úspory z velkovýroby Dodavatele Zákazníky Potenciální nové konkurenty.
Substitutem se rozumí Výrobek s nižší kvalitou Výrobek či služba, která je zároveň komplementem Výrobek, který je vyráběn ve stejném odvětví nebo může být i z jiného odvětví Jakýkoliv výrobek Výrobek, který stejně nebo lépe uspokojuje stejné potřeby zákazníků.
Příkladem substituce mohou být Brambory a rýže Svíčka a žárovka Rohlík a chléb Chléb a hry Kosmetika a léky.
Mapa konkurenčních skupin se použije pro Identifikování odlišnosti od konkurenčních podniků Identifikování podniků, které volí obdobné strategi Identifikování pozice vůči konkurenčním podnikům Nalezení cesty pro efektivní strategii Porovnání jednotlivých stategií podniků.
Mezi možné proměnné v mapě konkurenčních skupin patří např: Obrat Výsledky SWOT analýzy Způsob dosahování konkurenční výhody Šíře sortimentu Druhy trhů, místní, celostátní, globální.
Cílem analýzy zájmových skupin je: Získání nových dodavatelů Zvýšit počet a velikost firem Navýšit bariéry vstupu a výstupu z odvětví Zjištění předpokládaných reakcí důležitých zájmových skupin na uvažované strategické rozhodnutí podniku Podpora při realizaci strategie.
K hlavním zájmovým skupinám patří Vlastníci Zaměstnanci Manažeři Místní komunita Státní orgány Dodavatelé Odběratelé Banky Sportovní kluby.
K zájmovým skupinám je možné volit postupy: Ignorovat je Přesvědčovat je Vysvětlovat jim Ovlivnit je Odstranit je.
Součastní interní analýzy podniku je Analýza zdrojů Analýza hodnotového řetězce Analýza příležitostí a hrozeb Analýza 4C Finanční analýzy.
Analýzou vnitřního prostředí podniku rozumíme zejména: analýzu PESTEL matice s životním cyklem analýzu 4C analýzu zdrojů analýzu hodnotového řetězce.
Proč Petersovy faktory úspěšnosti nefungují? Peters neměl dostatečné podklady výčet faktorů není vyčerpávájící Petersovy závěry odpovídají situaci 19. Století Neexistuje univerzální návod na úspěšnost Peters svůj výzkum falšoval.
Za firemní zdroje považujeme Lidské zdroje Technologické vybavení a budovy Kapitálové zdroje Uspořádanost podniku Procesy probíhající v podniku.
Mezi zdroje podniku patří: Procesy probíhající v podniku Finanční zdroje Fyzické zdroje Zdroje nehmotné povahy Lidské zdroje.
Za zdroje podniku považujeme Uspořádanost podniku Procesy probíhající v podniku Počet pracovníků, jejich strukturu a kompetence Počet dopravních prostředků v podniku Vlastní finanční zdroje, přístup k cizím finančním zdrojům.
Typickými fyzickými zdroji firmy jsou: Stroje a zařízení Budovy Finanční prostředky Personál Pozemky.
Pokud podniku chybí zdroje k dosažení konkurenční výhody, tak si je: Společně využívá s partnerem Vyvine Vezme na leasing Koupí Vypůjčí.
Klíčové kompetence jsou: Ve všech organizacích, ale nemusí být odhaleny Schopnosti zaměstnanců k orientaci v problémech Schopnosti podniku využít zdroje k dosažení konkurenční výhody Pro podnik významné, i když nemají význam pro zákazníka Problémy, které manažeři řeší.
Klíčovými kompetencemi se rozumí schopnost podniku: Využít zdroje k dosažení konkurenční výhody Zaujmutí pozice vůči konkurentům Dosahovat zisku Zničit svého konkurenta Vytvářet hodnotu pro zákazníka.
Znalosti se dělí na: Tradiční Implicitní Tacitní Explicitní .
Řízení znalostí se především zaměřuje na Rozvíjení znalostí pracovníků Přenos znalosti mezi pracovníky Pořádání školení pro pracovníky Výběr nových pracovníků Schopnost zvládat nové počítačové programy.
Analýza Porterova hodnotového řetězce Identifikace klíčových aktivit, které vytvářejí přidanou hodnotu Nalezení vazeb mezi jednotlivými aktivitami Optimalizace celého procesu „toku hodnoty“ skrze firmu Je rozdělena na primární a podpůrné aktivity .
Analýza hodnotového řetězce podle Portera: Je rozdělena na primární a podpůrné aktivity Vychází z komplexní hodnoty jednotlivých částí podnikových procesů pro zákazníka Pracuje s pojmy, jako je vyjednávací síla a hrozba Je doporučována při strategii nákladového vedení Je definována v dimenzích síly podniku a atraktivity trhu Byla původně využívána k hodnocení hrozeb podniku.
Hodnotový řetězec dle M.Portera Je tvořen hodnototvornými činnostmi a marží Je tvořen ekonomickou sílou podniku a zákazníky.
Hodnotový řetězec podniku vychází z: Z rozdělení činností v podniku z hlediska jejich přínosu pro zákazníka Z rozdělení činností v podniku z hlediska jejich přínosu pro podnik .
Hodnototvornými činnostmi podle Portera jsou: Řízení pracovních sil Marketing a odbyt Management podniku Podpůrné činnosti Servisní služby.
Porterův hodnotový řetězec obsahuje položku: Marži Proces tvorby zisku Marketing a odbyt Outsourcingované služby Management podniku.
Hodnotu pro zákazníka podle Portera vytváří: Řízení pracovních sil Marketing a odbyt Marže Management podniku Podpůrné činnosti.
Jak se může dosáhnout změna v primárních činnostech: Reingeneeringem Efektivním propojením Jejich zrušením Outsourcingem podpůrných činností Prodloužením hodnotového řetězce.
Jaké jsou zásady reengineeringu Zvýšení podílu autoritativního stylu vedení pracovníků Zapojení co nejméně organizačních útvarů do procesů Zvýšení pravomocí pracovníků Určení manažerů zodpovědných za konkrétní procesy Zvýšení kontrolní činnosti.
Reingeneering se zaměřuje na: Podnikové procesy Způsob dosahování zisku Akcionáře Manažery Podnikové struktury.
BCG matice Rozděluje firmy dle tržního podílu Rozděluje výrobky dle relativního tržního podílu Rozděluje výrobky dle růstu trhu Rozděluje portfolio aktivit na hvězdy, psi, dojné krávy a otazníky Rozděluje firmy dle růstu.
BCG matice portfolia podniku je definována v dimenzích: Atraktivita trhu vyjádřená jeho kapitálem Reálný tržní podíl aktivit Atraktivita trhu vyjádřená jeho růstem Relativní tržní podíl aktivit .
BCG matice portfolia podniku je definována v dimenzích: Relativní tržní podíl a podíl výrobku v odvětví Pokles trhu a doporučená strategie Růst podniku v odvětví a síla podniku Atraktivita trhu a síla podniku Relativní tržní podíl aktivit a růst trhu.
BCG matice obsahuje kvadranty: Otazníky Hvězdy Dojné krávy Psy Ovce.
Pro výrobky označené v matici BCG jako otazníky je doporučeno: Přesunout do segmentu dojné krávy Zahájit masivní kampaň Propojit aktivitu s aktivitou v segmentu hvězdy Snížit náklady na reklamu Rozhodnout, zda je možné odstranit příčinu postavení aktivity nebo ji zrušit.
Pro výrobky označené v matici BCG jako dojné krávy je doporučeno: Udržovat podporu prodeje, rozšiřovat výrobu a reklamu Udržovat podporu prodeje, nerozšiřovat výrobu a reklamu.
Pro výrobky označené v matici BCG jako psi je doporučeno: Snížení nákladů a následně ceny Zvýšení marketingových aktivit Investování do nových technologií Zrušení aktivity Odprodání jejich výrobků konkurentům.
Matice GE je: dílem firmy Mc Kinsey matice rozdělující aktivity do třech základních skupin matice o devíti segmentech matice firmy Global Electric matice o dvanácti segmentech.
Matice GE se liší od matice BCG v Počtu segmentů Počtu dílčích ukazatelů pro hodnocení Neliší se vůbec Zakomponování životního cyklu výrobků Délce analyzovaného období.
Pro SWOT analýzu platí: Zkoumá vnitřní a vnější prostředí Zkoumá potenciál konkurenční výhody Zkoumá příležitosti a hrozby firmy Zkoumá silné a slabé stránky firmy.
SWOT neobsahuje: Manažerský informační systém Pravděpodobnost úspěchu Podnikové strategie Silné stránky Slabé stránky.
V návaznosti na provedenou SWOT analýzu lze definovat tyto strategie W-O W-T S-T S-O T-O.
Zdrojem pro zpracování SWOT analýzy jsou Výsledky analýz vnějšího prostředí Výsledky analýz vnějšího prostředí Výsledky brainstormingu Pouze výsledky finanční analýzy Výsledky reengineeringu.
Země s malými přírodními zdroji (Švýcarsko, Japonsko, Finsko) řešily svoji situaci: Vysokou kvalitou výrobků Výrobky s nízkou materiálovou náročností a vysokou přidanou hodnotou Zaměřením na znalostní ekonomiku Emigrací do jiných zemí Koloniální expanzí.
Vize podniku představuje Orientační bod, ke kterému podnik směřuje Představ vlastníků a /nebo vrcholového managementu o budoucnosti
Žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout v delším časovém horizontu Představa, ke které podnik směřuje Žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout v krátkém časovém horizontu .
Stanovení firemních cílů a vize Je prvním krokem procesu strategického plánování je nástrojem strategického řízení je indiferentní proces posledním krokem procesu strategického plánování není předmětem taktického řízen.
Stanovení firemních cílů pro funkcionální oblasti se zaměřuje na: zabezpečení zdrojů technologie výrobu podnikový výzkum řízení.
Strategické cíle ve výrobě se zaměřují na oblasti: ekologické technické ekonomické manažerské sociální.
Cíle firmy by měly být: Měřitelné Vymezené v čase Realistické Pevně stanovení Konkrétní.
Podnik je tvořen: Zdroji Množinou prvků Vazbami Vnějším okolím Vnějšími vazbami.
Poslání společnosti: Lze jej definovat podle metodiky smart Lze jej vymezit na základě nabídkové varianty Vychází z představ manažerů Lze jej vymezit na základě poptávkové varianty Vymezuje smysl existence podniku, účel, funkce , které by měl plnit.
Při definování poslání podniku se zabýváme otázkami: Jaké hodnoty v podniku uznáváme Kdo jsou nebo budou naši zákazníci Jaké produkty chceme vyrábět Jak zajistíme nábor pracovníků Jaké chceme zaujímat pozice vůči konkurentům a postupovat vůči nim.
Strategie je: Cestou jak dosáhnout podnikových strategických cílů Cestou jak dosáhnout co nejvyššího zisku v co nejkratším čase.
Strategie se vybírá podle kritérií Přípustnost Přijatelnost Vhodnost Proveditelnost Výhodnost.
Jaké postupy se používají pro nalezení variant strategií Skupinové řešení problémů Kreativní Benchmarketing BCG matice BSC.
Použití kreativních metod v procesu strategického managementu je vhodné: Při hledání variant strategií Při výběru strategie Při zpracování analýz Jsou zcela nepoužitelné Při implementace strategie.
Jaká jsou kritéria pro výběr varianty strategie Proveditelnost Přijatelnost Výhodnost Ziskovost.
Mezi typologie strategií nepatří strategie Multiplikační Difusní Generické Integrační Diverzifikační.
Kritérium přijatelnosti strategie se skládá z: Rizika Návratnosti Zvýšení platů Splnitelnosti Ziskovosti.
Mezi globální strategie podle Cullena patří: Transnárodní Mezinárodní Multilokální Regionální Globálně progresivní.
Typologie strategií jsou Generické Ansoffovy Diverzifikační Založené na portfoliových analýzách vnějšího prostředí Divestiční.
Mezi Porterovy generické konkurenční strategie patří: Strategie diferenciace Hybridní strategie Strategie nízkých nákladů Nákladové vedení Zaměření (segmentace) Komplexní strategie Neúspěšné strategie.
Strategie dle M.E.Portera jsou: Strategie relativní výhody Generické strategie zaměřené na tržní segment/segmentace Strategie diferenciace Strategie nízkých nákladů/nákladového vedení Strategie vysoké ceny.
Generické strategie Portera mohou být uplatňovány na: Celý trh Tržní segment Trhy, kde je nízká míra konkurence Podniky, které mají větší portfolio výrobků Jen na zahraniční trhy.
Mezi Porterovy generické konkurenční strategie patří: Strategie diferenciace Strategie nízkých nákladů/nákladového vedení Diverzifikační strategie Hybridní strategie Komplexní strategie.
Hybridní strategie dle Portera je založena na principu: Vytvoření aliance Vstupu s novým výrobkem na trh Propojením strategie nízkých nákladů a odlišení Zaměření se na zákaznický segment Využití silných stránek a příležitostí.
Podmínkou úspěšnosti strategie zaměření je Růstový potenciál segmentu Malá pravděpodobnost negativních změn v segmentu Nalezení skupiny zákazníků se specifickými požadavky Schopnost uplatnění generických strategií segmentu Malé nasycení trhu.
Jako klíčové faktory k zavedení strategie diverzifikace lze identifikovat: Akceptace ze strany zákazníka Úroveň inflačních očekávání Cenovou hladinu Znalost konkurentů a jejich výrobků Neustálé nová diferenciace.
Které rozšíření výrobkového portfolia patří do kategorie strategií horizontální diverzifikace? Tenisové rakety a nově i tenisové míče Prodej fotoaparátů, příslušenství a nově i výroba fotoknih Výroba sportovního oblečení a nově i obuvi Výroba potravin a nově stavební práce Prodej automobilů a nově spotřebitelské úvěry.
V jakých situacích volí podnik vertikálně integrační strategie? Chce dosáhnout efektu z prodloužení hodnotového řetězce Chce ovládnout svého konkurenta Chce eliminovat vyjednávací sílu dodavatele nebo odběratele Chce vstoupit na trh s novým výrobkem Chce opustit trh.
Cílem strategie horizontální integrace je Ovládnout svého konkurenta Odejít z neatraktivního trhu Zúžit portfolio aktivit V některých případech nepřátelské převzetí konkurenta Vstoupit na nový trh.
Ve kterých strategiích dochází k rozšíření portfolia aktivit ( vstup do nového odvětví) Zpětná integrační Progresivní integrační Horizontálně integrační Divestiční Soustředěná diverzifikace.
Mezi základní zdroje nákladového vedení patří: Úspory z rozsahu Výhoda znalosti soupeřových strategií Geografická poloha Výhoda znalostí a zkušeností/zkušenostní křivka Integrace.
Mezi základní zdroje nákladové efektivity patří: Využití kapacit Výhoda znalostí a zkušeností/zkušenostní křivka Výhoda nízkých logistických nákladů Výhoda úspor z rozsahu Výhoda z volby strategie v porovnání s konkurenty.
Diferenciace v rámci odvětví: Je dosahována např. Funkčností výrobku Snižuje míru konkurence v odvětví Je dosahována např. Značkou výrobku nebo lepším servisem Je schopnosti firmy odlišit své produkty od konkurentů Zvyšuje míru konkurence v odvětví.
Jako klíčové faktory zavedení strategie diferenciace lze identifikovat Neustále nová diferenciace Znalost konkurentů a jejich výrobků Akceptace diferenciace ze strany zákazníka Úroveň inflačních očekávání Cenovou hladinu.
Strategie Blue Ocean je založena na: Na vytváření subsystémů uvnitř podniku a jejich spojování Vyřazení konkurenta skokovým přírůstkem hodnoty Smluvní dohodě konkurenčních firem Atomizovaném prostředí firem Spolupráce firem v odvětví.
Strategie Modrého oceánu je zaměřena: K nalezení nevyužitého tržního prostoru a jeho využití Na konkurenční boj s loďařskými společnostmi Pro realizaci fúze podniků Ke spojení s konkurenty Na konkurenční boj s leteckými společnostmi.
Pro nalezení variant strategií použijeme Metodu Balanced Scorecard Kreativní metody Reaktivní metody Skupinové řešení problémů Benchmarking (metoda analýzy konkurence, zjišťujeme, proč je jiný podnik úspěšný).
Typologie strategií podle Ansoffa je založena na kombinaci: Existujícího trhu a nového trhu Synergického efektu Technologie, organizace Nákladové vedení a odlišení Stávajícího a nového výrobku.
Proč podnik volÍ divestiční strategii? Chce se soustředit na užší portfolio Chce vytvořit strategickou alianci Chce se spojit se svým konkurentem Chce lépe využít disponibilní zdroje Chce dosáhnout synergického efektu.
Jaké strategické postupy volí podnik, který má vysoký podíl fixních nákladů? Snaží se dosahování úspor z rozsahu Volí divestiční strategii Vytvoří alianci Neexistují žádné postupy pro tuto situaci Volí jednu z diverzifikačních strategií.
Podnik volí divestiční strategii v situacích Chce-li soustředit užší portfolio podnikových aktivit Rozšíření portfolia aktivit Chce vstoupit do nového odvětví Vytvoření aliance Založení společného podniku.
Synergie se podle Ansoffa projevuje v oblastech Řízení Investičních Prodejních Výrobních Organizování.
Synergie se podle Ansoffa neprojevuje v oblastech Organizačních struktur Finančních Technologických Řízení Investičních.
Společný podnik (Joint Venture) je založen na principu: Založení nového podniku Vytvoření podnikatelské sítě Fúze Holdingu Akvizice společnosti.
Při zakládání společného podniku (JV) je nutné vyřešit: Způsob ukončení činnosti a vypořádání Rozdělení zisku a úhradu ztráty Vklady jednotlivých partner do společného podniku Způsob rozhodování Organizační strukturu nového I stávajících podniků.
Aliance jsou charakterizovány Volným spojením účastníků Přechodným charakterem existence Přímým spojením účastníků Trvalým charakterem existence.
Strategické aliance jsou zaměřeny na Využití odbytových kanálů Sdílení činností Vzájemné využívání znalostí Výměnu manažerů Výměnu pracovníků.
Mezi hlavní rizika aliancí patří Nerovnoměrný růst partnerů Zneužití duševního vlastnictví Technologické vybavení partnerů Kulturní rozdíly Zneužívání silnější pozice partnera.
K pozitivním efektům fúzí patří: Vytvoření silného a velkého podniku Redukce počtu zaměstnanců a snížení nákladů Možnost nižšího daňového zatížení Zrušení podniku Narušení vztahů k zákazníkům.
Mezi hlavní rizika aliancí patří: Nerovnoměrný růst partnerů Zneužití duševního vlastnictví Technologické vybavení partnerů Kulturní rozdíly Zneužívání silnější pozice partnera.
K pozitivním efektům fúzí patří: Vytvoření silného a velkého podniku Redukce počtu zaměstnanců a snížení nákladů Možnost nižšího daňového zatížení Zrušení podniku Narušení vztahů k zákazníkům.
Podniky obvykle fúzují v situacích: Jeden z nich se dostal do finančních potíží a má hodnotná aktiva Chtějí vytvořit silní podnikatelský subjekt Chtějí prostřednictvím synergie dosáhnout nižších nákladů Chtějí ukončit podnikatelské aktivity Chtějí přemístit podnikatelské aktivity do jiné země.
Mezi varianty fúzí patří: Sloučení Splynutí Vytvoření společného podniku Pohlcení Spojení.
Fúze mohou způsobit problémy v: Poškození dobrého jména Potřeba integrace procesů Možnost narušení vnějších vztahů Možnost nižšího daňového zatížení (fúzí se může dosáhnout nižšího zatížení, to není problém) Prolínání firemních kultur.
Holding může vzniknout Koupí vlastnického podílu Založením společnosti Akvizicí společnosti Kooperací firem Spoluprací firem.
Čím je charakteristická podnikatelská síť: Dočasnými vztahy mezi podnikatelskými subjekty Vzájemnou výhodností a podporou Holdingovou strukturou Podřízení se dominantnímu podniku Smluvními vztahy.
Franchizing je forma: Corporate Identity Sítě Fúze Holdingu Spolupráce konkurenčních firem.
Franchizing je: Forma firemní sítě, která je založena na poskytování know-how svým členům Forma firemní sítě, která je založena na poskytování know-how svým zákazníkům.
Klastr je specifický: Propojením podnikatelských a nepodnikatelských subjektů Vytvořením nového podniku
Majetkovým propojením organizací
Regionálním zaměřením
Napojením na financování EU
.
Konkurenční výhoda její udržitelnost je založena na:
Výjimečných zdrojích
Výjimečných schopnostech
Výjimečném postavení
Širokém portfoliu výrobků
Systému odměňování pracovníků
.
Mezi přístupy k dosahování konkurenční výhody patří
Zdrojový
Poziční
Diverzifikační
Polohový
Znalostní
.
K základním přístupům k dosažení konkurenční výhody patří:
Materiální
Znalostní
Generický Poziční zdrojový.
Zdroje využitelné pro dosažení konkurenční výhody musí být
Obtížně napodobitelné
Obtížně dosažitelné pro konkurenty
Obtížně nahraditelné
Obtížně stanovitelné.
Co je hlavním problémem v dosahování konkurenční výhody:
Nepředvídatelné chování zákazníků
Dosahování její dlouhodobé udržitelnosti
Odstranění konkurentů
Nemožnost dalších inovací
Neschopnost managementu realizovat strategii
.
Konkurenční výhoda je založena na: Nalezení faktorů, které vedou k úspěšnosti Vývoj situace na globálních trzích Vstup do nového odvětví Lepší zvládnutí faktorů ůspěšnosti než u konkurentů Způsobu odměňování manažerů.
Klíčové faktory úspěchu jsou definovány jako schopnosti a zdroje, které společnost musí rozvinout, aby mohla: Dodávat výroby a služby, které zákazníci vysoko hodnotí Úspěšně soutěžit na určitém trhu a dosáhnout konkurenční výhody Prezentovat své výrobky prostřednictvím atraktivního marketingu
Provést swot analýzu
Vybudovat image firmy, která zajistí dlouhodobě vysoké marže
.
Koncepce učící se organizace je založena na: Pěti myšlenkových postupech, jak je definoval Senge
Učení se při každé příležitosti, jeho vnímání jako konkurenční nutnost a úkol pro každého pracovníka
Organizování podnikového vzdělávání především ve formě školení
Využívání poznatků vědy v praxi
Principu systematického zvyšování kvalifikace pracovníků
.
Vize představuje:
Marketingovou strategii podniku
Žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout v delším časovém horizontu
Veřejně deklarovanou misi
Existenci podniku, jeho funkci a účel
Představa vlastníků a/nebo vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti
.
|
