STRATEGIA E SVILUPPO

LA MISSION E'. LA STRATEGIA SEGUITA DALL'AZIENDA NEL BREVE PERIODO. LA POLITICA FINAZIARIA DALL'AZIENDA. L'ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA. LO SCOPO PRINCIPALE DELL'ORGANIZZAZIONE.

CHANDLER DEFINISCE LA STRATEGIA COME. L'INDIVIDUAZIONE DEGLI SCOPI E DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO DI UN'IMPRESA. L'INSIEME DEI PRINCIPI E DELLE REGOLE CHE CONSENTONO DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI. LA PIANIFICAZIONE DELLE SCELTE RAZIONALI E IRRAZIONALI DELL'IMPRESA. LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI DI BREVE PERIODO DI UN'IMPRESA.

DRUCKER DEFINISCE LA STRATEGIA COME. L'INSIEME DEI PRINCIPI CHE CONSENTONO ALL'IMPRESA DI CONSEGUIRE IL SUCCESSO. LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ECOMOMICI DI MEDIO -LUNGO TERMINE DELL'IMPRESA. L'INSIEME DELLE SCELTE RAZIONALI DI BREVE PERIODO. L'INSIEME DELLE REGOLE DI CONDOTTA E DI COMPORTAMENTO CHE CONSENTONO ALL'IMPRESA DI OPERARE SUL MERCATO.

PORTER NELLA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA. FOCALIZZA L'ATTENZIONE SULLA PROGRAMMAZIONE DELLE SCELE STRATEGICHE. FOCALIZZA L'ATTENZIONE SULLE SCELTE DIRETTE A CONSEGUIRE UN VANTAGGIO COMPETITIVO IMMEDIATO DI BREVE DURATA. FOCALIZZA L'ATTENZIONE SUL RAGGIUNGIMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO COMPARATO. FOCALIZZA L'ATTENZIONE SULLE SCELTE DIRETTE A CONSEGUIRE UN ORIGINALE VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE NEL TEMPO.

QUALI SONO GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE NELLA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA. GLI OBIETTIVI DI BREVE PERIODO/LA REDDITIVITA'. L'AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO. GLI SCOPI/ L'AMBITO DI ATTIVITA'/ IL VANTAGGIO COMPETITIVO. IL VANTAGGIO COMPETITITIVO/SCOPI.

LE STRATEGIE FUNZIONALI RIGUARDANO. LE MODALITA' DI REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE DI BUSINESS RELATIVAMENTE ALLE PERSONE. LE MODALITA' DI REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE DI COSTO. LE MODALITA' DI REALIZZAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE DELLE STRATEGIE DI CORPORATE E DI BUSINESS,RELATIVAMENTE ALLE PERSONE,ALLE RISORSE AI PROCESSI. LA REALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI BREVE PERIODO NELLE SINGOLE FUNZIONI AZIENDALI.

PER FRAMEWORK DI EXPLORING STRATEGY SI INTENDE UN MOELLO COMPOSTO DA TRE PARTI. PIANIFICAZIONE STRATEGICO/DECISIONI STRATEGICHE-OPERATIVE/GESTIONE DELLE FUNZIONI. GESTIONE DELLA STRATEGIA /GESTIONE DEL RISCHIO/SEGMENTAZIONE DEL MERCATO. DECISIONI STRATEGICHE /GESTIONE E DEL RISCHIO/GESTIONE DELLE FUNZIONI. POSIZIONAMENTO STRATEGICO/DECISIONI STRATEGICHE/GESTIONE DELLA STRTEGIA.

L'AMBITO DI ATTIVITA' CIOE' LO SPAZIO COMPETITIVO DELL'ORGANIZZAZIONE A QUALI DIMENSIONI SI RIFERISCE. DECISIONI RELATIVE AI PROCESSI DI PRODUZIONE E ALLE AZIONE DA INTRAPRENDERE IN RISPOSTA AI COMPORTAMENTI DEI CONCORRENTI. DECISIONI RELATIVE ALLE STRATEGIE DA ADOTTARE NEI SINGOLI BUSINESS. DECISIONI RELATIVE AI PROCESSI DI MARKETING. DECISIONI RELATIVE AI PROCESSI DI INNOVAZIONE E ALLE AZIONE DA INTRAPRENDERE IN RISPOSTA AI COMPORTAMENTI DEI CONCORRENTI.

. QUALI SONO I LIVELLI DELLA STRATEGIA. CORPORATE-BUSINESS. CORPORATE-LEVEL STRATEGY/BUSINESS-LEVEL. CORPORATE-LEVEL STRATEGY/BUSINESS-LEVEL STRATEGY/ FUNCTIONAL- STRATEGY. BUSINESS-LEVEL STRTEGY/ FUNCTIONAL- STRATEGY.

CORPORATE-LEVEL STRATEGY (STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE) RIGUARDA. DECISIONI RELATIVE ALAL GRADO DI INTEGRAZIONE DA ATTUARE. DECISIONI RELATIVE ALLA DIVERSIFICAZIONE DEI PRODOTTI E ALL'AMPIEZZA DELL'AMBITO GEOGRAFICO NEL QUALE OPERARE. DECISIONI RELATIVE AL PERSONALE. DECISIONI RELATIVE ALLA DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI E ALL'AMPIEZZA DELL'AMBITO GEOGRAFICO NEL QUALE OPERARE.

L'AZIENDA ESEGUE L'ANALISI PESTEL. PER UN'ANALISI DELL'AMBIENTE ESTENO ED INTERNO. PER ATTUARE UN NUOVO PROCESSO. PER MONITORARE IL MACROAMBIENTE ESTERNO ALL'IMPRESA O QUANDO DEVE LANCIARE UN NUOVO PRODOTTO O UN NUOVO PROGETTO. PER IL LANCIO DI UN NUOVO PRODOTTO.

. QUALI SONO I FATTORI CHE L'AZIENDA ANALIZZA CON IL MODELLO PESTEL. FATTORI FINANZIARI/FATTORI AMMINISTRATIVI. FATTORI POLITICI/FATTORI ECONOMICI/FATTORI SOCIALI. FATTORI DI MERCATO. FATTORI POLITICI/FATTORI ECONOMICI/FATTORI SOCIALI/FATTORI TECNOLOGICI/FATTORI AMBIENTALI/FATTORI LEGALI.

ILMODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER ANALIZZA. IL PORTAFOGLIO PRODOTTI E NE VALUTA IL GRADO DI REDDITIVITA' IN FUNZIONE DI CINQUE FATTORI. IL SETTORE E NE VALUTA IL GRADO DI ATTRATTIVITA' IN FUNZIONE DEI CINQUE FATTORI. IL SETTORE PER VALUTARNE PUNTI DI FORZA E PUNTI DI DEBOLEZZA. IL PORTAFOGLIO PRODOTTI DI UN'IMPRESA DIVERSIFICATA.

LE FORZE COMPETITIVE DEL MODELLO DI PORTER SONO. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI/POTERE CONTRATTUALE DEI FONITORI/MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI/INTENSITA' DELLA CONCORRENZA/MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI/POTERE CONTRATTUALE DEI FONITORI/MINACCIA DI PRODOTTI DIVERSIFICATI/INTENSITA' DELLA CONCORRENZA/MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI/POTERE CONTRATTUALE DEI FONITORI/MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI/INTENSITA' DELLA CONCORRENZA/MINACCIA DI NUOVI PRODOTTI CON UN GRADO DI DIFFERENZIAZIONE ELEVATO. POTERE CONTRATTUALE DEI PROFESSIONISTI ESTERNI/POTERE CONTRATTUALE DEI FONITORI/MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI/INTENSITA' DELLA CONCORRENZA/MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI.

. NEL MODELLO DELLA CONCORRENZA ALLARGATA DI PORTER ,IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI AUMENTA QUANDO SI E' IN PRESENZA DI. POCHI FORNITORI/PRODOTTI POCO DIFFERENZIAT. MOLTI FORNITORI/PRODOTTI POCO DIFFERENZIAT. POCHI FORNITORI/PRODOTTI MOLTO DIFFERENZIATI. MOLTI FORNITORI/PRODOTTI MOLTO DIFFERENZIATI.

NEL MODELLO DELLA CONCORRENZA ALLARGATA DI PORTER ,IL POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI AUMENTA QUANDO. MOLTI CLIENTI/DIFFICOLTA'NELLA SOSTITUZIONE DEI FORNITORI. POCHI CLIENTI/FACILITA'NELLA SOSTITUZIONE DEI FORNITORI. MOLTI CLIENTI/MOLTI FORNITORI. POCHI FORNITORI.

IL CICLO DI VITA DI UN SETTORE RAPPRESENTA. LO SVILUPPO SOLO NEL BREVE PERIODO DELLE VENDITE DI UN SETTORE. IL GRADO DI DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI. LO SVILUPPO TEMPORALE DELLE VENDITE DI UN SETTORE. IL GRADO DI DIVERSIFICAZIONE DEI PRODOTTI.

IN QUALE FASE DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE SI REGISTRA UNA DIMINUZIONE DELTASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE. DECLINO. INTRODUZIONE. INTRODUZIONE/SVILUPPO. SVILUPPO.

. IN QUALE FASE DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE SI REGISTRA UNA STABILIZZAZIONE DEL TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE. MATURITA'. DECLINO. LANCIO. INTRODUZIONE/SVILUPPO.

CON ANALISI COMPARATIVA DI UN SETTORE SI INTENDE. ANALIZZARE LA DINAMICA DELLA STRUTTURA DI UN SETTORE VALUTANDO IL GRADO DI CONCENTRAZIONE DEL SETTORE. ANALIZZARE LA DINAMICA DELLA STRUTTURA DI UN SETTORE VALUTANDO L'INTENSITA' DELLE FORZE COMPETITIVE DEL MODELLO DI PORTER. CONFRONTARE I RISULTATI DI DUE SETTORI SIMILI. ANALIZZARE LA DINAMICA DELLA STRUTTURA DI UN SETTORE VALUTANDO LA CONCORRENZA.

QUALI SONO LE FASI ECONOMICHE DEL CICLO DI VITA DI UN SETTORE. INTRODUZIONE/SVILUPPO/MATURITA'/DECLINO. LANCIO/PROMOZIONE/SVILUPPO/DECLINO. INTRODUZIONE/PROMOZIONE/MATURITA'. SVILUPPO/DECLINO.

LA FASE DI SVILUPPO DEL CILO DI VITA DEL PRODOTTO E' RAPPRESENTATA DA. ALTO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/ALTE BARRIERE ALL'ENTRATA. BASSO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/BASSE BARRIERE ALL'ENTRATA. ALTO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/BASSE BARRIERE ALL'ENTRATA. BASSO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/ALTE BARRIERE ALL'ENTRATA.

LA FASE DI MATURITA' DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO E' RAPPRESENTATA DA. SATURAZIONE DEL MERCATO. AUMENTO DELLA CONCORRENZA. SVILUPPO DEL MERCATO. AUMENTO DELLE VENDITE.

LA FASE DI DECLINO DEL CILO DI VITA DEL PRODOTTO E' RAPPRESENTATA DA. BASSO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/BASSE BARRIERE ALL'ENTRATA. ALTO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/BASSE BARRIERE ALL'ENTRATA. BASSO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/ALTE BARRIERE ALL'ENTRATA. ALTO TASSO DI CESCITA DEL MERCATO/ALTE BARRIERE ALL'ENTRATA.

GLI SVANTAGGI DELLA STRATEGIA DI NICCHIA SONO. AMPIE DIMENSIONI DEL MERCATO/ALTI INVESTIMENTI. AMPIE DIMENSIONI DEL MERCATO/BASSI INVESTIMENTI. LIMITATE DIMENSIONI DEL MERCATO/ELEVATI INVESTIMENTI. LIMITATE DIMENSIONI DEL MERCATO/BASSI INVESTIMENTI.

I VANTAGGI DELLA STRATEGIA DI NICCHIA SONO. ALTA REDDITIVITA'/SCARSA CONCORRENZA. BASSA REDDITIVITA'/ALTA CONCORRENZA. ALTA REDDITIVITA' /ALTA CONCORRENZA. BASSA REDDITIVITA'/ BASSA CONCORRENZA.

I RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI RAPPRESENTANO. GRUPPI DI IMPRESE CON CARATTERISTICHE SIMILI ALL'INTERNO DELLO STESSO SETTORE. GRUPPI DI IMPRESE CON CARATTERISTICHE DIVERSE ALL'INTERNO DELLO STESSO SETTORE. ORGANIZZAZIONI CHE ADOTTANO STRATEGIE DI MARKETING UGUALI. ORGANIZZAZIONI CHE PERSEGUONO OBIETTIVI COMUNI.

LA STRATEGIA DI NICCHIA RAPPRESENTA. LA SPECIALIZZAZIONE IN UN SEGMENTO DI MERCATO. IL POSIZIONAMENTO SUL MERCATO A PRESCINDERAE DALLA SUA SEGMENTABILITA'. IL POSIZIONAMENTO IN PIU' SEGMENTI. IL POSIZIONAMENTO IN SEGMENTI SIMILI.

"GLI OCEANI ROSSI"SONO CARATTERIZZATI DA. ALTA COMPETIZIONE/BASSA REDDITIVITA'. BASSA COMPETIZIONE/BASSA REDDITIVITA'. ALTA COMPETIZIONE/ELEVATA REDDITIVITA'. BASSACOMPETIZIONE/ELEVATA REDDITIVITA'.

"GLI OCEANI BLU"SONO CARATTERIZZATI DA. RISTRETTI SPAZI DI MERCATO IN CUI LA CONCORRENZA E' MASSIMA. RISTRETTI SPAZI DI MERCATO IN CUI LA CONCORRENZA E' MINIMA. AMPI SPAZI DI MERCATO IN CUI LA CONCORRENZA E' MINIMA. AMPI SPAZI DI MERCATO IN CUI LA CONCORRENZA E' MASSIMA.

COSA SI INTENDE PER "STRATEGY CANVAS". E' UNA TECNICA DI ANALISI CHE METTE A CONFRONTO LE IMPRESE CONCORRENTI RISPETTO AI RISULTATI OTTENUTI. E' UNA TECNICA DI ANALISI CHE METTE A CONFRONTO LE IMPRESE CONCORRENTI IN BASE ALLE LORO PERFORMANCE RISPETTO AI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO. E' UNA TECNICA DI ANALISI CHE METTE A CONFRONTO LE IMPRESE CONCORRENTI IN BASE ALLA LORO STRUTTURA ORGANIZZATIVA. E' UNA TECNICA DI ANALISI CHE SERVE A MONITORARE I COMPORTAMENTI DELLE AZIENDE CHE OPERANO IN SETTORI DIVERSI.

IL POTENZIALE AZIENDALE E'. LA CAPACITA' CHE L'AZIENDA HA DI PRODURRE REDDITO. LA CAPACITA' CHE L'AZIENDA HA DI PRODURRE REDDITO. LA CAPACITA' CHE L'AZIENDA HA DI PRODURRE REDDITO. CIO'CHE RENDE DIVERSE LE IMPRESE CHE OPERANO ALL'INTERNO DELLO STESSO SETTORE.

SECONDO LA TEORIA DELLE RISORSE(RESOURCE-BASEDVIEW) GLI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL POTENZIALE AZIENDALE SONO. LE RISORSE/ LA CAPACITA' DELL'ORGANIZZAZIONE. LE RISORSE. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA. LA CAPACITA' DELL'ORGANIZZAZIONE.

LE RISORSE CHE UN'AZIENDA POSSIEDE SI CLASSIFICANO IN. FINANZIARIE/UMANE. FISICHE/FINANZIARIE. FISICHE/ FINANZIARIE/UMANE. UMANE.

QUALI SONO GLI ATTRIBUTI SUI QUALI SI BASA LA VRIO ANALYSIS,CHE PERMETTONO A UNA RISORSA DI ESSERE FONTE DI VANTAGGIO COMPETITIVO. VALORE/ RARITA'/INIMITABILITA'/ ORGANIZZAZIONE. RARITA'/ INIMITABILITA'7 ECONOMICITA'. VALORE/ RARITA. VALORE/ RARITA'.

. PER VALORE SI INTENDE. LE CARATTERISTICHE CHE HA IL PRODOTTO. IL PREZZO CHE GLI ACQUIRENTI SONO DISPOSTI A PAGARE PER IL PRODOTTO DELL'IMPRESA. IL PROFITTO OTTENUTO DALLA VENDITA DEL PRODOTTO. IL PREZZO CHE GLI STAKEHOLDER SONO DISPOSTI A PAGARE PER IL PRODOTTO.

QUALI SONO LE ATTIVITA'CHE RIENTRANO NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE. RICERCA/FORMAZIONE. TUTTE LE ATTIVITA. RICERCA/SELEZIONE/ASSUNZIONE E FORMAZIONE. SELEZIONE E ADDESTRAMENTO.

DA QUALI ATTIVITA' E' COMPOSTA LA CATENA DEL VALORE. ATTIVITA PRIMARIE E DI RICERCA E SVILUPPO. ATTIVITA' PRIMARIE/ATTIVITA' DI SUPPORTO. ATTIVITA GLOBALI. ATTIVITA' PRIMARIE E ATTIVITA FUNZIONALI.

SECONDO IL MODELLO DELLA CATENA DEL VALORE QUALI SONO LE STRATEGIE CHE UN'IMPRESA DEVE ATTUARE PER CONSEGUIRE IL VANTAGGIO COMPETITIVO. LEADERSHIP DI COSTO/ DIFFERENZIAZIONE/FOCUS. SEGMENTAZIONE/DIFFERANZIANIONE. LEADERSHIP DI COSTO / DIVERSIFICAZIONE. FOCUS /DIFFERENZIAZIONE.

I FATTORI CRITICI DELL'ANALISI SWOT SONO. PUNTI DI DEBOLEZZA/MINACCE. PUNTI DI FORZA/PUNTI DI DEBOLEZZA/OPPORTUNITA'/MINACCE. PUNTI DI FORZA/OPPORTUNITA'/MINACCE. PUNTI DI FORZA/OPPORTUNITA'.

LE "OPPORTUNITA' DI MERCATO"SONO. SITUAZIONI POSITIVE DERIVANTI DA ALLEANZE STRATEGICHE. AREE DI MERCATO DOVE SI POSSONO SFRUTTARE SOLO VANTAGGI TECNOLOGICI. AREE DI MERCATO DOVE SI POSSONO COGLIERE VANTAGGI DI BREVE PERIODO. AREE DI MERCATO CHE L'IMPRESA PUO' SFRUTTARE MEGLIO DELLA CONCORRENZA.

GLI STAKEHOLDER SI CLASSIFICANO IN. SOCIALI. ECONOMICI/POLITICI. EONOMICI/POLITICI-SOCIALI/TECNOLOGICI/INTERNI- COMMUNITY. TECNOLOGICI/INTERNI.

LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER IDENTIFICA. IL GRADO DI COMPETIZIONE. IL LIVELLO DI POTERE E IL GRADO DI ATTENZIONE DEGLI STAKEHOLDER. IL GRADO DI SODDISFAZIONE DEGLI STKEHOLDER. IL GRADO DI PARTECIPAZIONE.

COSA SI INTENDE PER CORPORATE GOVERNANCE. E' L'INSIEME DELLE STRUTTURE E DEI SISTEMI DI CONTROLLO. E' L'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. E' L'INSIEME DELLE POLITICHE STRATEGICHE. E' L'INSIEME DEI SOGGETTI INTERNI ED ESTERNI.

NELL'IMPRESA GLI STAKEHOLDER TECNOLOGICI SONO RAPPRESENTATI DA. AGENZIE PREPOSTE ALLA DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI SETTORE. SOCIETA'PREPOSTE ALLO FORMAZIONE TECNOLOGICA DEGLI STAKEHOLDER. AGENZIE PREPOSTE AL CONTROLLO. AGENZIE PREPOSTE ALLA DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI PRODUTTIVITA'.

NELLE STRATEGIE COMPETITIVE QUALI DIMENSIONI DI ANALISI CONSIDERA PORTER. AMBITO COMPETITIVO/COSTI. FONTI VANTAGGIO COMPETITIVO/COSTI. AMBITO COMPETITIVO/FONTI VANTAGGIO COMPETITIVO. COSTI/RICAVI.

LA STRATEGIA COMPETITIVA SI BASA SULL'INSIEME DI SCELTE PROGRAMMATE VOLTE AL RAGGIUNGIMENTO DI QUALE OBIETTIVO. ECONOMICITA'. REDDITIVITA'. EFFICIENZA. EFFICACIA.

LE STRATEGIE DI SVILUPPO AZIENDALE SI CLASSIFICANO IN. ECONOMICHE/COMPETITIVE. CORPORATIVE/COMPETITIVE. CORPORATE/COMPETITIVE/FUNZIONALI. FUNZIONALI/COMPETITIVE.

SECONDO PORTER IL VANTAGGIO COMPETITIVO SI CONSEGUE ATTUANDO LE STRATEGIE DI. LEADERSHIP DI COSTO/DIFFERENZIAZIONE/FOCALIZZAZIONE. DIVERSIFICAZIONE. INTEGRAZIONE A MONTE/A VALLE. DI MARKETING.

QUALI SONO I FATTORI CHE CONTRIBUISCONO A RAGGIUNGERE LA LEADERSHIP DI COSTO. ESPERIENZA. L'ESPERIENZA/TECNOLOGIA DEI PROCESSI PRODUTTIVI. COSTO DEL LAVORO/ COSTO DELLE MATERIE PRIME. COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI/ECONOMIE DI SCALA/ L'ESPERIENZA/ PROGETTAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI.

PER INDIVIDUARE LE STRATEGIE DI BASE PORTER UTILIZZA. COSTI/DIFFERENZIAZIONE/AMPIEZZA DI MERCATO. AMPIEZZA DI MERCATO/ECONOMIE. COSTI/DIVERSIFICAZIONE. COSTI/INTEGRAZIONE.

COSA SI INTENDE CON "ECONOMIE DI SCALA". RIDUZIONE DEL COSTO TOTALE IN SEGUITO DELLA PRODUZIONE A SCORTE ZERO. RIDUZIONE DEI COSTI MEDI DI PRODUZIONE IN SEGUITO ALL'AUMENTO DELLA DIMENSIONE PRODUTTIVA. RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO IN SEGUITO DELLA SPECIALIZZAZIONE DEI LAVORATORI. RIDUZIONE DEI COSTI MEDI IN SEGUITO ALLA STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO.

CON LA STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE L'IMPRESA. CONCENTRA LA PROPRIA OFFERTA IN UNO SPECIFICO SEGMENTO DI MERCATO. SCEGLIE MOLTI SEGMENTI DI MERCATO A CUI INDIRIZZARE LA PROPRIA OFFERTA. SCEGLIE POCHI SEGMENTI DI MERCATO A CUI INDIRIZZARE LA PROPRIA OFFERTA. SI RIVOLGE AL MERCATO A PRESCINDERE DALLA SUA SEGMENTABILITA'.

AFFINCHE' UNA STRATEGIA DI BASE SIA SOSTENIBILE L'IMPRESA. DEVE MOTIVARE GLI STAKEHOLDER. DEVE ALZARE DELLE BARRIERE CHE RENDANO DIFFICILE L'IMITAZIONE DELLA SUA STRATEGIA. DEVE RAFFORZARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA. DEVE COLLABORARE CON LE IMPRESE CHE OPERANO SULLO STESSO SEGMENTO DI MERCATO.

PER MULTISTRATEGIA SI INTENDE. LA REALIZZAZIONE IN CONTEMPORANEA DI TUTTE LE STRATEGIE. LA REALIZZAZIONE DELLE STATEGIE DI RICERCA E SVILUPPO. LA REALIZZAZIONE IN CONTEMPORANEA DI TUTTE LE STRATEGIE DI BREVE PERIODO. LA REALIZZAZIONE DI DUE STRATEGIE.

CON LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE SI INTENDE. LA CAPACITA'DELL'IMPRESA DI PRODURRE A COSTI MEDI UNITARI BASSI. LA CAPACITA' DELL'IMPRESA DI DIVERSIFICARE NEL SETTORE. LA CAPACITA'DELL'IMPRESA DI ESSERE COMPETITIVA NEL SETTORE OFFRENDO UN PRODOTTO STANDARDIZZATO. LA CAPACITA' DELL'IMPRESA DI ESSERE UNICA NEL PROPRIO SETTORE OFFRENDO UN PRODOTTO CON DELLE CARATTERISTICHE PARTICOLARI.

UN MODELLO DI BUSINESS E'. E' UNA STRUTTURA FINANZIARIA CHE SUPPORTA gli investimenti. E' UNA STRUTTURA CONCETTUALE CHE SUPPORTA LA FATTIBILITA' DI UN PRODOTTO O DI UN'AZIENDA. E' UN ORGANIZZAZIONE ECONOMICA CHE SUPPORTA LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA. E' UNA STRUTTURA OPERATIVA CHE SUPPORTA LA FATTIBILITA' DI UN PROCESSO.

LE COMPONENTI DI UN MODELLO DI BUSINESS SONO. CREAZIONE DEL VALORE/CONFIGURAZIONE DEL VALORE. CREAZIONE DEL VALORE AGGIUNTE/DISTRIBUZIONE DEL VALORE. CREAZIONE DEL VALORE/CONFIGURAZIONE DEL VALORE/APPROPRIAZIONE DEL VALORE. CREAZIONE DEL VALORE/APPROPRIAZIONE DEL VALORE.

NEL MODELLO DEL BUSINESS LA CREAZIONE DEL VALORE DESCRIVE. IL MODO IN CUI IL VALORE VIENE RIPARTITO. COSA VIENE PRODOTTO E COME VIENE PRODOTTO. IL MODO IN CUI IL VALORE VIENE GENERATO. COSA VIENE OFFERTO E COME IL VALORE CREATO VIENE DESTINATO ALLE PARTI COINVOLTE.

LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE SI REALIZZA QUANDO L'IMPRESA. SVILUPPA NUOVE PRODUZIONI IN MERCATI NUOVI. SVILUPPA NUOVE PRODUZIONI NEGLI STESSI MERCATI. PRODUCE GLI STESSI PRODOTTI CON TECNOLOGIE DIFFERENTI. SI RIVOLGE CON GLI STESSI PRODOTTI A NUOVI SEGMENTI DI CLIENTELA.

CON LA STRATEGIA DI CORPORATE ORIENTATA ALLA CRESCITA MONOSETTORIALE L'IMPRESA HA L'OBIETTIVO DI. RAFFORZARE LA PROPRIA POSIZIONE NEL SETTORE NEL QUALE GIA'OPERA. ACCRESCERE IL PROPRIO PESO COSTRUENDO ALLEANZE STRATEGICHE. ACCRESCERE IL PROPRIO PESO IN SETTORI DIVERSI. ACCRESCERE IL PROPRIO PESO INTENSIFICANDO GLI INVESTIMENTI.

LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE SI REALIZZA QUANDO L'IMPRESA. SVILUPPA NUOVE PRODUZIONI IN MERCATI NUOVI. SVILUPPA NUOVE PRODUZIONI NEGLI STESSI MERCATI. PRODUCE GLI STESSI PRODOTTI CON TECNOLOGIE DIFFERENTI. SI RIVOLGE CON GLI STESSI PRODOTTI A NUOVI SEGMENTI DI CLIENTELA.

COSA SI INTENDE PER DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE. L'AZIENDA ESTENDE LA PROPRIA ATTIVITA'UTILLIZZANDO TECNOLOGIE UGUALI. L'AZIENDA ESTENDE L'ATTIVITA' VERSO PRODUZIONI COMPLETAMENTE NUOVE. L'AZIENDA NON ESTENDE LA PROPRIA ATTIVITA. L'AZIENDA ESTENDE L'ATTIVITA' VERSO PRODUZIONI SIMILI.

LA DIVERSIFICAZIONE CORRELATA CONSISTE. L'AZIENDA ESTENDE LA PROPRIA ATTIVITA' VERSO PRODUZIONI SIMILI. L'AZIENDA ESTENDE LA PROPRIA ATTIVITA INTEGRANDO ALL'INTERNO FASI DELLA DISTRIBUZIONE CHE PRIMA VENIVANO SVOLTE ALL'ESTERNO. L'AZIENDA NON ESTENDE LA PROPRIA ATTIVITA'. L'AZIENDA ESTENDE LA PROPRIA ATTIVITA'VERSO PRODUZIONE COMPLETAMENTE NUOVE.

LE STRATEGIE DI CORPORATE SONO STABILITE. DAL TOP MANAGEMENT. DA PROFESSIONISTI ESTERNI. DAL COLLEGIO SINDACALE. DAGLI STAKHOLDER.

CON LA PENETRAZIONE DEL MERCATO QUALE OBIETTIVO SI PROPONE DI RAGGIUNGERE L'AZIENDA. L'INCREMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO CON NUOVE PRODUZIONI. LA STABILIZAZZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO. L'INCREMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO CON L'ATTUALE GAMMA DI PRODOTTI. L'INCREMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO AGGIUNGENDO I SERVIZI POST VENDITA.

I PROBLEMI DELL'ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA DI PENETRAZIONE DEL MERCATO SONO. RITORSIONI DEI CLIENTI/RESTRIZIONI DI LEGGE. AUMENTO DELLA CONNCORRENZA. RITORSIONI DEI CONCORRENTI/RESTRIZIONI DI LEGGE. DIMINUZIONE DELLA QUOTA DI MERCATO.

LA STRATEGIA DI SVILUPPO DEL PRODOTTO PREVEDE. IL LANCIO DI PRODOTTI NUOVI IN MERCATI NUOVI. IL LANCIO DI PRODOTTI NUOVI NEI MERCATI NEI QUALI L'IMPRESA E' PRESENTE. IL LANCIO DI PRODOTTI GIA' PRESENTI NEL PORTAFOGLIO PRODOTTI IN MERCATI NEI QUALI L'IMPRESA E' GIA' PRESENTE. IL LANCIO DI PRODOTTI GIA' PRESENTI NEL PORTAFOGLIO PRODOTTI IN MERCATI NUOVI.

LA STRATEGIA DELLO SVILUPPO DEL MERCATO PREVEDE. L'INGRESSO IN NUOVI MERCATI CON PRODOTTI GIA'PRESENTI NEL PORTAFOGLIO PRODOTTI. IL LANCIO DI NUOVIPRODOTTI IN MERCATI NEI QUALI L'IMPRESA E' GIA' PRESENTE. L'INGRESSO IN NUOVI MERCATI CON NUOVI PRODOTTI. IL LANCIO DI PRODOTTI GIA' PRESENTI NEL PORTAFOGLIO PRODOTTI IN MERCATI NEI QUALI L'IMPRESA E' GIA' PRESENTE.

"L' OUTSOURCING" Eì IL PROCESSO. CON IL QUALE TUTTE LE ATTIVITA SVOLTE ALL'ESTERNO VENGONO INTERNALIZZATE. CON IL QUALE ALCUNE DELLE ATTIVITA' SVOLTE ALL'ESTERNO VENGONO INTERNALIZZATE. CON IL QUALE ALCUNE ATTIVITA' PRECEDENTEMENTE SVOLTE ALL'INTERNO VENGONO AFFIDATE A FORNITORI ESTERNI. CON IL QUALE TUTTE LE ATTIVITA' PRECEDENTEMENTE SVOLTE ALL'INTERNO VENGONO AFFIDATE A FORNITORI ESTERNI.

L'INTEGRAZIONE VERTICALE E'. LA SCELTA DELL'IMPRESA DI SVOLGERE ALL'INTERNO DELLA PROPRIA ATTIVITA' TUTTI I PASSAGGI NECESSARI ALL'OTTENIMENTO DEL PRODOTTO FINITO. LA SCELTA DELL'IMPRESA DI SVOLGERE ALL'INTERNO DELLA PROPRIA ATTIVITA' UN MAGGIOR NUMERO DI PASSAGGI INTERMEDI NECESSARI ALL'OTTENIMENTO DEL PRODOTTO FINITO. LA SCELTA DELL'IMPRESA DI SVOLGERE ALL'INTERNO TUTTE LE ATTIVITA' RELATIVE ALL'ASSISTENZA POST VENDITA. LA SCELTA DELL'IMPRESA DI SVOLGERE ALL'INTERNO TUTTE LE ATTIVITA' RELATIVE ALLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE.

I DRIVER DELLA DIVERSIFICAZIONE SONO. SFRUTTAMENTO ECONOMIE RAGGIO D'AZIONE/UTILIZZAZIONE DI TUTTE LE RISORSE UMANE. GESTIONE EFFICIENTE DEI PROCESSI ESTERNI. SFRUTTAMENTO ECONOMIE DI ESPERIENZA /UTILIZZAZIONE DI TUTTE LE RISORSE INTERNE/AMPLIAMENTO DELLE COMPETENZE DEL MANAGEMENT/GESTIONE EFFICIENTE DEI PROCESSI ESTERNI. SFRUTTAMENTO ECONOMIE RAGGIO D'AZIONE/UTILIZZAZIONE DI TUTTE LE RISORSE INTERNE/AMPLIAMENTO DELLE COMPETENZE DEL MANAGEMENT/GESTIONE EFFICIENTE DEI PROCESSI INTERNI.

PER INTEGRAZIONE VERTICALE A MONTE SI INTENDE. L'IMPRESA APPORTA AL SUO INTERNO LE FASI DEL PROCESSO PRODUTTIVO. L'IMPRESA APPORTA AL SUO INTERNO LA FUNZIONE DI RICERCA E SVILUPPO. L'IMPRESA APPORTA AL SUO INTERNO LE FASI DEL PROCESSO DISTRIBUTIVO. L'IMPRESA SVOLGE AL SUO INTERNO TUTTE LE FASI DEL PROCESSO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO.

I PRODOTTI DELLA MATRICE BCG "QUESTION MARK" SONO CARATTERIZZATI. BASSA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO. BASSA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO.

I PRODOTTI DELLA BCG "STAR"SONO CARATTERIZZATI. BASSA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. BASSA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO.

I PRODOTTI DELLABCG"DOG"SONO CARATTERIZZATI. ALTA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. BASSA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO.

I PRODOTTI DELLA BCG"CASH COW" SONO CARATTERIZZATI. BASSA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/BASSA QUOTA DI MERCATO. ALTA CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO. BASSO CRESCITA DI MERCATO/ALTA QUOTA DI MERCATO.

LE VARIABILI DELLA MATRICE BCG SONO. TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO /ECONOMICITA'. CAPACITA'PRODUTTIVA/QUOTA DI MERCATO. TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/CAPACITA'PRODUTTIVA. TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/QUOTA DI MERCATO.

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE RIGUARDANO. IL PROCESSO DI PENETRAZIONE IN MERCATI ESTERI. LE ALLEANZE CON IMPRESE ESTERE. IL PROCESSO DI PENETRZIONE NEGLI STESSI MERCATI CON NUOVI PRODOTTI. IL PROCESSO DI PENETRAZIONE DEI MERCATI CON PRODOTTI GLOBALI.

LE PRINCIPALI STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE SONO. STRATEGIA DI ESPORTAZIONE/STRATEGIA MULTI-DOMESTICA/STRATEGIA DI GLOBALIZZAZIONE/STRATEGIA TRANSAZIONALE. STRATEGIA DI ESPORTAZIONE/STRATEGIA MULTI-DOMESTICA. STRATEGIA TRANSAZIONALE/STRATEGIA DI IMPORTAZIONE. STRATEGIA DI ESPORTAZIONE/STRATEGIA DI SVILUPPO.

LA GESTIONE STRATEGICA COMPRENDE. L'ORGANISMO PERSONALE/LE MATRICI. TUTTI GLI ELEMENTI CHE COMPONGONO LA STRUTTURA AZIENDALE. LE STRUTTURE/I SISTEMI. LE STRUTTURE/LE MATRICI.

I TIPI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA SONO. PER FUNZIONI/PER AREE. PER FUNZIONI/MULTIDIVISIONALE/A MATRICE. PIRAMIDALE. A MATRICE/PER AMBITI.

IL MODELLO DI MCKINSEY E FORMATO DAI SEGUENTI ELEMENTI. STRATEGIA/STRUTTURA/SISTEMI/STAFF/STILE DIREZIONALE/COMPETENZE. STRUTTURA/SISTEMI/STAFF/STILE. STRATEGIA/STRUTTURA/SISTEMI/STAFF/STILE DIREZIONALE/COMPETENZE-SKILL/ OBIETTIVIDI ORDINE SUPERIORE. COMPETENZE-SKILL/ OBIETTIVIDI ORDINE SUPERIORE.

PER IL CONTROLLO DELLE STRATEGIE VENGONO ADOTTATI I SEGUENTI MODELLI. DI CONTROLLO DI TUTTE LE AREE DI GESTIONE. DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA/DI CONTROLLO FINAZIARIO. DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA/ DI CONTROLLO FINANZARIO/ DI CONTROLLO STRATEGICO. DI CONTROLLO ECONOMICO/DI CONTROLLO DEL PERSONALE.

I SISTEMI ORGANIZZATIVI HANNO LA FUNZIONE DI. CONTROLLARE IL PERSONALE. CONTROLLARE LA PRODUZIONE. CONTROLLARE L'ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE. ATTUARE E CONTROLLARE LA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA DI UN' IMPRESA.

GLI STILI DI LEADERSHIP SONO. LEADERSHIP TRANSAZIONALE. LEADERSSHIP MISTE. LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE. LEADERSHIP TRANSAZIONALE/LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE.

IL LEADER TRASFORMAZIONALE PONE L'ACCENTO. SULLE LEVE DEL CAMBIAMENTO DELLE STRUTTURE. SUGLI INCENTIVI DI NATURA FINANZIARIA. SULLA CREAZIONE DELLA VISION AZIENDALE DANDO VITA AD UNA FORTE IDENTITA'ORGANIZZATIVA INTORNO AI VALORI. SUGLI OBIETTIVI DI CARATTERE ECONOMICO.

IL LEADER TRANSAZIONALE PONE L'ACCENTO. SULLA CREAZIONE DELLA MISSION AZIENDALE. SULLE LEVE DEL CAMBIAMENTO EMOZIONALE. SULLA CREAZIONE DELLA VISION AZIENDALE. SULLE LEVE DEL CAMBIAMENTO DELLE STRUTTURE-SULLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DA CONEGUIRE.

VALUTARE UNA STRATEGIA SIGNIFICA. VALUTARE LE PERFORMANCE DELLE STRATEGIE IN CORSO DI REALIZZAZIONE/VALUTARE LE NUOVE OPZIONI STRATEGICHE. VALUTARE TUTTE LE ALTERNATIVE STRATEGICHE. VALUTARE LE PERFORMANCE DELLE STRATEGIE EX POST. VALUTARE LE PERFORMANCE DELLE STRATEGIE EX ANTE.

LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCES DI UNA STRATEGIA VIENE FATTA IN BASE A DEI CRITERI(INDICATORI). INDICATORE DEI MERCATI DEI PRODOTTI/INDICATORI DI REDDITIVITA'/INDICATORI DEL MERCATO FINANZIARIO. INDICATORI DI REDDITIVITA'/INDICATORI DI EFFICIENA. INDICATORI DI PROFITTO/INDICATORI CONTABILI. INDICATORI DI REDDITIVITA'/INDICATORI DI ECONOMICITA'.

IL "GAPNANALYSIS" CONFRONTA LE. LE STRATEGIE. PERFORMANCE PARZIALI RISPETTO A QUELLE TOTALI. PERFORMANCE CONSEGUITE O PREVISTE CON QUELLE DESIDERABILI. LE PERFORMANCE.

I CRITERI PER INDIVIDUARE NUOVE ALTERNATIVE STRATEGICHE SONO. CONGRUITA'. EQUITA'/ACCETTABILITA'. CONGRUITA'/ACCETTABILITA'/FATTIBILITA'/. ACCETTABILITA'/FATTIBILITA'.

IL CRITERIO DELLA FATTIBILITA' DI UNA STRATEGIA RIGUARDA. LA VALUTAZIONE DEL GRADO DI EFFETTIVA REALIZZABILITA' IN TERMINI DI DISPONIBILITA' DI RISORSE E COMPETENZE. L'ANALISI DEL CONTESTO AMBIENTALE. LA VALUTAZIONE DEL GRADO DI EFFETTIVA REALIZZABILITA' IN TERMINI ECONOMICI. LA VALUTAZIONE DEL GRADO DI EFFETTIVA REALIZZABILITA' RISPETTO ALLA CONCORRENZA.